2015年終工作會議，王健林一聲令下，萬達加快第四次大轉型。萬達將進行以下幾個方面轉型：瘦身、轉向輕資產、由房企轉向綜合性企業、決策系統改組。
瘦身
王健林一聲令下，2016年的預期總收入下調12%。其中最惹眼的是，地產收入目標從2015年1640億元減少到1000億元！這意味著創造640億元收入的團隊將面臨調整，約5萬名萬達員工面臨新的抉擇。
轉向輕資產模式
此前萬達開發資金組成中，20%左右是萬達通過銷售住宅、寫字樓和商鋪取得流動資金來實現滾動投資；約有60%資本通過銀行貸款取得的，剩下的20%一般由有實力的品牌主力店商家自行投資——如沃爾瑪，無論是前、后臺設備、運營系統、計算機系統和商品結算系統等都是企業自行投資設計。而王健林要求未來投資萬達廣場70%的資金都來自于社會資本。其抓手即在輕資產模式。
所謂輕資產，即萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務都是萬達做，使用萬達品牌，但投資全部由別人出，資產歸投資者，萬達與投資方從凈租金收益中分成。
這種變化，擺脫了過去萬達以銷售萬達廣場配套住宅和部分商業，反哺持有型物業的重資產運營。在新模式下，無論房價變化還是市場周期對這種發展模式影響都不大，萬達的目標變得更為簡單，即提高萬達廣場的投資收益。
由房企轉向綜合型企業
萬達將降低房地產銷售在總利潤中的占比，以房地產為依托重點發展文化和互聯網金融。
據王健林的工作報告，萬達文化集團2015年收入512.8億元，完成年計劃的114%，同比增長45.7%。通過迅猛的并購和發展，已形成影視、體育、旅游、兒童娛樂四個產業板塊。除旅游板塊是中國第一外，其他三個行業按收入規模都位列世界第一。
萬達金融集團2015年收入208.9億元，完成年計劃的697%。但目前并無具體的收入結構，值得一提的是2015年萬達通過快錢的互聯網金融平臺，在數月內籌集了100億元。
按照萬達內部數據，2015年萬達地產銷售、租賃、酒店、文化、院線、票房、傳媒、旅游同比增長分別是4.4%、30.7%、22.4%、45.7%、49.9%、49.6%、36.1%和59.8%，除了地產銷售外，其它領域的增長都跑贏萬達總盤子，除了萬達體育、萬達兒童實現爆發增長，新成立的萬達金融更是完成了年計劃的697%。
決策系統改組
萬達轉型，需要房地產主業平穩過渡。尤其是文化、金融等新業務，無論業務維度還是領軍人才都與房地產所在的萬達商業休戚相關。處理好新舊業務關系、重新梳理組織架構以適應新的戰略目標是其中關鍵。
按照計劃，這次董事會改組的主要變化是：原董事王貴亞和張霖將離開萬達商業的董事會，以及曲德君由執行董事變成非執行董事。
萬達集團的四次轉型
第一次轉型是在1993年，彼時，王健林剛剛帶著萬達團隊從老本營大連轉戰廣東，通過這次轉型，萬達實現了從一個區域公司向全國公司的轉變。
第二次轉型是在2000年，通過轉型，萬達從一家單純的房地產公司，開始轉向其他領域和產業。
第三次轉型是在2008年，萬達開始著力于集團在物流行業的發展，而通過轉型，萬達也開始形成成熟完善的企業文化和未來發展戰略。
第四次轉型則是從萬達2010年的年會開始，當時萬達的轉型目標主要是為了實現國際化，將萬達在未來發展成為一家國際型的綜合性公司鋪路。
萬達第四次轉型已走了幾步
第一步：布局文化產業，轉向國際化
萬達就像是中國經濟的一個縮影，在經歷了長時間的高速增長之后，遭遇到了真正意義上“成長的煩惱”。
目前進展最為順利的文化旅游地產可能會成為萬達未來數年內的增長引擎。它一方面迎合了地方政府對于城市發展中的“文化需求”，可以利用與政府的默契關系為自己創造更大的商業利益；同時，文化產業也在國家層面收到重視，也容易得到更多的政策支持與優惠。文化領域的消費也會成為未來 10 年與消費者建立起聯系的重要橋梁。隨著消費者心態的日漸成熟和互聯網購物的興起，消費者更愿意為體驗式消費買單。
與其它業態相比，萬達文化產業一直保持著穩定而高速的增長。成功將AMC扭虧轉盈并推動其上市使萬達成為全球規模最大的院線，這也為萬達院線在中國A股市場上市帶來了信心。報告顯示，國內院線呈現“一超多強”的格局，年票房在30億元以上的院線只有萬達一家，且它與第二名的差距正在擴大。2010年萬達的票房收入比中影星美多出1.8億元，到2013年，這一差距已經達到13.2億元。有分析認為，院線的商業模式十分成熟，且屬于輕資產運營，萬達院線是比萬達商業地產更優質的資產。
作為萬達廣場的升級版，第四代萬達城被稱為其文化產業的集大成者，囊括了所有業態，——購物中心、休閑街區、包括電影院、會展中心、劇院、影視主題公園在內的體驗娛樂中心，以及酒店和寫字樓集群。目前萬達城已建成11座，計劃建成12至15座。王健林也有讓萬達城在海外落地的計劃，AMC以及今年收購的豪華游艇公司以及眾多海外高檔物業及酒店都將于萬達城形成協同效應，成為萬達海外布局的一部分。
王健林善于造勢，在文化旅游方面的投入均是大手筆——其中包括在耗資500億的青島東方影視都以及耗資70億的武漢和萬達電影樂園。
在旅游方面，萬達在去年密集收購收購了位于湖北、北京、江西、安徽、深圳、青島、無錫、浙江、南京的共11家旅行社。但王健林想在這一領域壓上更多的籌碼，“有度假區，有旅行社，將來看有必要的話還可能再搞航空公司，就是把旅行的這個行業的產業鏈做完整了，才能提升比較效益”，他說。
此前，萬達旅業方面曾表示，2015年成為中國旅游行業的資源掌控型旅行社企業，而2016年沖刺世界文化集團前20名。
第二步：用逆O2O模式布局電商
萬達早已開始在電商領域的嘗試。從 2012 年就開始摸索O2O（線上到線下）的商業模式。2013 年底，萬達推出了電商網站萬匯網，不過它一直停留在測試版本，目前的功能也局限于展示部分萬達廣場的打折信息，可以看做是萬達電商的雛形。后來，王健林與李彥宏、馬化騰宣布共同出資 50 億元成立萬達電子商務公司。其中，萬達持股 70%，騰訊和百度各持 15%。
萬達電商試圖通過另一種方式來實現線上與線下的鏈接，這種模式被他們稱為“逆 O2O”。消費者先在線下體驗，然后再在線上購買和消費，作為做活整個流量。百度和騰訊的加入則使得萬達有了流量和接口的共享平臺。通過電商平臺，萬達可以將集團內部的所有線下資源全部打包上線，從零售到服務。
王健林算過一筆賬：到 2020 年，萬達線下消費人群將超過 50 億人次，如果每人每年在萬達消費 12 次，就是 4 億多人。2020 年中國城市人口如按 8 億計算，意味著一半中國城市人口都是萬達的消費者。
關于電商計劃的具體戰略，萬達電商 CEO 董策說，萬達電商將打造國內最大的通用積分聯盟平臺。同時根據協議，萬達、騰訊、百度將打通帳號體系，在支付、積分聯盟、大數據、產品和流量整合上進行合作。
這意味著騰訊大量的QQ會員所積累的積分可以直接兌換成線下購買力，同時微信支付等也可以促成線上交易。而百度則提供大數據服務，以及基于LBS的位置導流。同時萬達龐大的餐飲、娛樂等業態都可以與百度旗下的糯米網對接。
電商的成立還直接幫助了萬達商業地產的估值。收購快錢之后，萬達電商接受了家境外互聯網投資基金作為財務投資人，出資10億人民幣，獲得萬達電商5%的股權。正式成立僅4個月的萬達電商估值達到200億。
第三步：收購快錢，進軍互聯網金融領域
線上與線下融合的關鍵在于——支付。商業地產上市后，萬達戰略投資了快錢。盡管電商有騰訊的財付通助陣，但擁有自己的支付工具對于萬達的金融板塊尤為重要。隨著互聯網金融的火熱，政策也在逐漸明朗，利用快錢來卡位互聯網金融，對于有全產業鏈布局之意的萬達而言無可厚非。
雖然快錢是老牌支付公司，牌照齊全，在行業排名中居于第四的位置，排在支付寶、財付通和銀聯商務之后，并不在市場份額上占有優勢。尤其是支付場景的缺失，C端用戶很少使用快錢。
但是快錢在企業供應鏈支付方面有自己的優勢——360萬家企業和200多家金融機構合作伙伴，這些可謂快錢嫁妝中的核心資產，也是快錢與其他支付公司相比的核心競爭力所在。
而王健林對于萬達金融版圖早已了然于胸：萬達所有的控股、參股以及財務投資都由金融控股公司負責。為此，萬達注冊成立了一家百億級別的投資公司和注冊資本300億元的財務公司，還計劃投資其他金融行業。
緊接著王健林入股大連銀行，并挖來了原中國建設銀行投資理財總監兼投資銀行部總經理王貴亞，擔任當時萬達集團的高級副總裁。在王健林的安排中，王貴亞負責籌建萬達集團金融板塊。
入股銀行在另一方面還可支撐萬達對于資金的苛求，為己所用。這在房企產公司中相當常見，不完全統計有不下三十家房地產公司涉足金融領域。
