核心提示：本土民營企業中，永輝超市無疑是一枝獨秀，非但沒有受市場所累，反而加速全國擴張，僅用十幾年時間，便從原來的農貿市場一躍成為中國一線零售集團，窺其奧秘，永輝在戰略層面上的專注是關鍵的成功因素。
近幾年，因為電子商務的異軍突起、成本地持續上漲以及消費結構轉型，中國傳統零售行業整體黯淡無光，曾風光無限的跨國巨頭沃爾瑪、家樂福等也沒有能夠幸免，在為過度擴張留下的詬病買單，關店、供應商貨款問題、食品安全問題等讓它們深陷泥沼，而本土零售巨頭華潤、百聯等則在暗地里積聚力量，伺機而動，借機整合市場資源。本土民營企業中，永輝超市無疑是一枝獨秀，非但沒有受市場所累，反而加速全國擴張，僅用十幾年時間，便從原來的農貿市場一躍成為中國一線零售集團，窺其奧秘，永輝在戰略層面上的專注是關鍵的成功因素。“慎-思-行”平臺以L.E.K.（艾意凱）咨詢Stuart Jackson先生所提出的戰略市場定位（Strategic Market Positioning）理論分析了永輝超市成功的戰略奧秘。
中國超市行業概況
中國大賣場和普通超市競爭激烈，人均超市面積已進入發達國家之列，供給接近飽和。然而市場集中度非常低，前5名企業市場份額占比在14%右，遠遠低于其他發達國家，市場競爭者眾多，競爭極其激烈。
在盈利模式上，多數超市企業遵循“家樂福”模式或者“沃爾瑪”模式，或者依靠強大的資本和運營，或者通過成熟的采購和物流壓低商品成本。
在品類上，大部分超市公司，包括跨國連鎖超市巨頭，均以包裝食品和日用品銷售為主，主要原因是這些產品的毛利高、易于大規模采購和銷售。
在地域分布上，大部分公司都遵循全國性布局或者區域布局：
全國性布局更容易形成品牌優勢、但對配送和經營的要求更高
區域性布局更容易提供符合當地消費者喜好的產品但是增長比較慢
在中國超市市場的主要競爭者，除了華潤集團主要依靠收購和兼并保持市場份額增長，在自行擴張的企業中，永輝超市值得特別關注，其市場份額增長最快且從未停滯過。從2008到2013年，永輝超市的市場份額從0.4%上升至1.2%。2010年，永輝超市在上海證券交易所以73倍的市盈率上市。
永輝歷史與概況
永輝超市創辦于 2001 年，當時創始人張軒松在政府鼓勵“農改超”的政策中看到市場機會，在福建開了第一家生鮮超市，成為中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，被國家七部委譽為中國“農改超”推廣的典范。而后永輝超市以生鮮農產品作為自身的特色，憑借強大的生鮮產品經營管理能力，在生鮮產品獲得快速周轉、較高盈利的同時吸引大量客流量，從而帶動服裝、日用品等其他產品的銷售。
生鮮產品一直是跨國超市中最“雞肋”的一個品類，因為其保質期比多數產品都短得多，種類又紛繁復雜，雖然能夠吸引客源，毛利率卻普遍都很低。永輝超市將生鮮產品作為重點品類卻始終保持著良好的盈利能力，這樣的模式在行業內被視為非常獨特。
根據L.E.K.咨詢的Stuart Jackson先生所介紹的SMP理論(Strategic MarketingPositioning)，企業在決定提供什么產品、進入什么市場的時候應該充分理解兩類價值：
第一類包括規模化帶來的經濟效益。如果你做某件事的次數再多一些，又或者拿到了更大的市場份額，你因此會做得更好嗎？上游供貨商給你的價格會更低嗎？規模效益降低了產品的成本，因此看起來比較有吸引力，或者說利潤空間更大
第二類價值包括規模化帶給客戶的收益。如果你提供更多產品，或者獲取更大的市場份額，憑此你就能讓客戶更高興嗎？如果的確是這樣，那么你可以依靠客戶的忠誠或向他們收取更高價格的能力在市場中取得更好的盈利性
如果專注于某個或某幾個細分市場能夠最大化這兩方面的價值，那么企業就應該視這些市場為同一個市場并在這個市場中建立戰略地位優勢。而永輝正是遵循了這樣的原則，在獨特的戰略市場中建立了競爭優勢。這里使用戰略市場定位（Strategic MarketPositioning, 簡稱 SMP）理論對永輝超市進行研究分析，希望能夠為企業經營者提供一些戰略思考，幫助企業在激烈的市場競爭中充分挖掘細分市場的潛力。
早期SMP戰略規劃與實施分析
永輝超市的盈利模式，在傳統的“沃爾瑪”模式基礎上進行了改進，充分掌握生鮮產品特性和供應商的情況，建立了采購優勢，因而在確定戰略細分市場的時候不得不重點考慮永輝超市的核心優勢。
生鮮品類中品類繁多，根據產品的特性不同，采購方式也不一樣。除少部分易保存的產品，多數品類的產品需要區域直采，可以降低采購成本，而且減少農產品的流通環節。
從區域的維度看，在發展初期，永輝超市的門店數量較少，絕大部分生鮮產品只能在當地采購，再加上生鮮對于物流配送的頻率要求很高。根據SMP理論的價值地圖，在城市中獲得盡可能高的市場份額非常重要，在地區提高市場份額相對重要，而在全國獲得市場份額最不重要。在區域內獲得更高的市場份額有利于獲得區域采購規模，取得更強的議價能力，并且更好提高物流效率。
從產品品類的維度來看，由于早期生鮮產品很多通過直通和直送，因此在品類中形成規模最為重要。跨品類（如生鮮食品、包裝食品、日用品等）的規模帶來的成本協同效應有限，雖然可以提供多品類的商品可以給客戶帶來一定價值，但是專注于生鮮品類，擴大規模可以讓永輝將成本降到最低，因此跨品類形成規模相對不重要。
根據這張價值地圖，在永輝的發展初期，最好把城市和地區看做一個戰略整體，最好把生鮮品類看做一個戰略整體，成本狀況取決于地區生鮮市場的份額。正是遵循這樣的細分戰略市場原則，永輝超市在發展初期專注于生鮮品類和重點區域，2007年生鮮及加工食品占業務總收入比重達到62%。
永輝超市總部統一管控生鮮產品，并對生鮮產品采取了一系列規模化和精細化的管理：
規模化生鮮買手團隊：近千名生鮮采購員，直接與生鮮源頭深入接觸，研究并尋找相對最安全及適合當地消費者的生鮮產品
商品保鮮研發機構：從采購到銷售進行全程管理，使生鮮產品的損耗率降到最低
精細化的貨架管理：對生鮮的包裝和擺放有嚴格要求，細化到每捆蔬菜都有包裝，但凡蔬菜被翻亂，理貨員會重新整理
在地域布局方面，永輝針對重點區域進行深耕。從初創到2009年永輝一直專注于福建和重慶市場。2009年底，福建地區和重慶地區的門店數量已經分別達到79和41家。
憑借在兩個地區的規模，永輝降低了當地采購和物流的成本。如在福建，第三方物流車隊幾乎一直在路上，由于店鋪比較密集，100余部車都有固定路線，這樣一來節省不少成本
相比品類集中度和城市集中度低的競爭對手，永輝超市顯然展現出更好的盈利能力。
后期SMP戰略規劃與實施分析
隨著企業規模的擴大，可以利用全國統采的商品總價值提高，單一品種的采購規模上升，議價能力也會隨之提高。永輝超市的價值地圖也隨之變化。
從區域的維度看，在城市和區域獲得市場份額的基礎上，在全國獲得更高的市場份額可以產生更大的規模效應，因而獲得更高的全國市場份額的重要性比早期更高。
從產品品類的維度看，隨著在生鮮產品中規模的建立，全國性統采的比例擴大，形成跨品類的規模能讓永輝利用物流中心的優勢，降低倉儲成本，產生規模效應，因而跨品類形成規模對永輝的戰略意義提高了：
在選擇其他品類進入的時候，也必須充分考慮該品類帶來的規模成本效應和給客戶帶來的好處。曾經永輝超市考慮過家電等產品品類，甚至在超市旁開設網吧，但很少有消費者在購買生鮮的同時考慮購買家電、甚至上網。根據SMP的理論，這樣的品類結合在一起，并不能給消費者帶來額外好處，也無法實現共享成本，因而并不應該被納入到同一個戰略市場
考慮客戶價值和規模效應以后，永輝選擇了包裝食品日用品、服裝鞋帽作為拓展品類。消費者在逛超市的時候，通常更容易同時購買這幾類產品
在地域上，福建和重慶的門店數在2013年底分別達到104和79家，占全國總店的36%和27%，在福建和重慶地區建立突出的競爭地位以后，永輝超市繼續拓展到其他地區，以提高全國的市場份額。
有了在地區和品類規模的擴張，永輝超市在福建、合肥、重慶建立了物流配置中心，可以同時實現生鮮、食品和服裝的倉儲和運輸，實現物流成本的節省。
在品類方面，永輝超市積極拓展食品和服裝等品類，生鮮品類的收入占比在2013年下降到46%。
同時，永輝超市繼續利用規模優勢，強化生鮮品類的采購效率，將生鮮產品的采購渠道進一步細化，根據產品屬性進行細分：
生鮮產品全國統采比例從2009年的20%提高到2012年的36%，由總部統一管控，發揮大規模采購的優勢，保證價格競爭力
針對不易保存，運輸半徑短的生鮮品種繼續采用區域直采
提高合作社等規模供應商的采購比例，甚至自建生產基地，保證充足的貨源
2007至2013，永輝超市主營業務毛利率保持在穩定的水平。綜合毛利率達到16%左右，高于同類企業平均10-15%的毛利水平。在生鮮品類內，經過規范化的管理，永輝超市生鮮損耗率僅為3%，而行業的平均損耗高達20%，生鮮產品毛利率達到13%，顯著高于行業7-8%的平均水平和其他A股上市超市。
憑借地區規模優勢和逐漸上升的全國市場份額，永輝超市的管理費用率也實現優化，低于大多數行業內可比公司。
結語
企業在初創期，資源有限，應該找到規模效應最大的細分市場，在該市場里面做到最好。當在該市場中已經建立起競爭優勢時，重新審視自身的戰略定位，找到下一個可以拓展的細分市場。這樣的戰略思考可以幫助更多的企業者在做決策的時候，找準最有利的細分市場，將有限的資源集中投入到最有商機最有競爭優勢的戰略細分市場，最終取得成功。
