近幾年來零售業(yè)在發(fā)展上遇到困難，其中的幾個重要因素是，第一是電商對實體零售店的銷售分流，第二是卡卷銷售大幅度下降，第三是零售業(yè)態(tài)的老化，第四是零售業(yè)在經營方式改變的過程中存在著人才和能力滯后的諸多因素。從今年下半年以來零售業(yè)出現了一些積極的信號，從這些信號中我們試圖找到零售業(yè)未來的發(fā)展方向。
一、電商與實體零售商的結盟
2015年8月7日，京東入股永輝超市，僅隔了三天，8月10日，蘇寧又與阿里巴巴達成戰(zhàn)略聯盟。超市和家電的兩大巨頭先后結盟電商的兩大巨頭，預示著中國零售業(yè)線下線上的融合和資本布局未來零售市場的開始。
首先，電商與實體零售商的結盟說明了實體零售店價值的顯現，實體店不可能被電商高速的增長所吞噬已成為明確的結論。這對實體零售商來說是一個信心的提振，經營好實體店仍然有著美好的未來。
其次，中國零售業(yè)未來的發(fā)展一定是線下與線上融合的發(fā)展，這種趨勢不但對整個行業(yè)是如此，對一個零售企業(yè)而言(不管你是電商還是實體零售商)都是如此。這個趨勢也說明了電商過去的打壓實體零售商的發(fā)展模式和實體零售商發(fā)展電商的模式都已走到了盡頭，融合發(fā)展才是新的出路。我們在研究電商發(fā)展對社會的負面影響中發(fā)現，目前電商與消費者最后1公里的運營方式不可持續(xù)，若干年后，快遞員的勞動力資源會逐漸枯竭快遞成本會大幅上升，大量包裝材料的廢棄處理及電商一再強調的快速到達將與社會環(huán)境的友好產生抵觸，可能要鼓勵消費者線上訂貨線下取貨等融合的方式等。
再次，蘇寧與阿里巴巴的戰(zhàn)略合作再一次證明了互聯網時代的平臺經濟特點，綜合性平臺電商可能只會有一到兩家，而按市場細分化原則運行的垂直型電商，或品類型電商可以有許多。這給到實體零售商一個啟示，專注于某一個方向或某一個品類是發(fā)展電商的一個可能成功的出路。如美國的梅西百貨，其電商平臺銷售的商品是完全不同于線下實體店的。
最后，比較這兩大電商與實體零售商的戰(zhàn)略合作未來，應該說各有特點，京東與永輝的合作是要解決電商發(fā)展的痛點，即生鮮食品的電商化。蘇寧與阿里的合作用蘇寧董事長張近東的話來說，“在擴大線上的同時也在升級線下，通過阿里大數據推動C2B定制時代的到來。” 我們說春江水暖鴨先知，這只鴨其實就是資本，資本已經在布局中國未來的零售市場了，可以說，未來有一定規(guī)模的零售商都會自覺或不自覺地握手資本市場，對實體零售商而言一定要早做好準備。
由于技術發(fā)展和資本推動這兩大因素可以預言中國零售業(yè)的格局將會有大的整合變化，這種整合變化將從全域零售商向區(qū)域零售商發(fā)展，中國零售業(yè)目前在網絡零售發(fā)展上領先于全球，而通過整合變革在實體零售和融合零售發(fā)展上也將領先全球，因為這種整合的推手不僅是資本，關鍵的是具有互聯網思維和運作能力的電商在這種整合中占據了主導地位。
冷靜地對待這兩大電商與實體零售商的合作是必須的，面對這種大戰(zhàn)略大格局的合作，實體零售商不要急于去“站隊”，而要開始更多地考慮企業(yè)戰(zhàn)略層面上的內容，不能再像以前那樣僅停留在經營管理的層面，比如說專業(yè)人才的培養(yǎng)(如買手)，消費者的研究、數據的處理與運用，供應鏈的整合等等。另外，現實地看待這兩大戰(zhàn)略合作結果，我們確信在短期內不會有結果，因為合作的雙方在業(yè)務層面上都沒有準備好，但好的結果值得期待。
二、國企改革
中國零售業(yè)中的國有企業(yè)占了相當大的部分，從北京、上海、武漢等大城市來看國有的零售企業(yè)更是占了主力與主導的地位。但明顯的事實是，國有企業(yè)的經營活力及經營業(yè)績要明顯遜色于民營企業(yè)，很多人士認為國有企業(yè)的體制與機制有問題，關鍵的一點是，國有企業(yè)的領導人更多的是對上級負責而不是對市場負責，對企業(yè)的負責。也有人認為(比如說我自己)國有企業(yè)不適應零售業(yè)市場變化的快速性，因為它的體制與機制制約了其決策的快速性。說法有很多，但更說明了零售業(yè)中的國企改革是必須的。
零售國企改革的方向有許多，其中引入民營資本是主要的方向之一，但要討論的是引進民營資本到底要引進的是什么？因為，目前上了中國零售業(yè)百強名單的零售國企大都是上市公司，嚴格意義上說已經不是單一的國有資本而是混合經濟了，根據股份制的改革要求應該完全按市場經濟的要求來運作國有企業(yè)，但結果大家都是看明白了的，股份制改造沒有完全達到零售國企的市場化目標。我認為，當今零售國企的改革在引進民營資本上就是要解決這樣一個問題，即零售國企引進民營資本不是為了引進民營資本的錢(國企不差那個錢!)，關鍵的是通過引進民營資本引進民營資本的經營管理理念、經營管理體系、經營管理團隊和經營績效考核體系，用一句話來概括即“市場化的經營機制”。
2015年4月9日，永輝超市入股聯華超市21.17％股份，成為聯華超市的第二大股東，這不是一項簡單的企業(yè)之間的資本運作，而可能是零售國企乃至整個中國國企未來改革方向都值得借鑒的經典案例，堪稱中國零售國企改革第一案。研究發(fā)現，永輝超市近年以來資本運作動作頻繁，如通過股市二級市場買入武漢中百20％的股份，但其意并不在于成為其第一大股東而做的資本鋪墊，而在于通過資本紐帶在兩個公司之間通過數據對標進行優(yōu)勢互補聯合采購從而整合供應鏈，中國零售業(yè)未來最重要的發(fā)展戰(zhàn)略就應該是供應鏈整合，永輝走在了前頭。
目前，永輝把公司發(fā)展的第一戰(zhàn)略放在了供應鏈的整合上，但這一戰(zhàn)略的確定源出于永輝內部的反腐，永輝董事長張軒松在2014年11月在中國零售領袖峰會上直白地警示大家，“中國零售發(fā)展的最大問題是腐敗”，而永輝其實正在進行內部采購供應鏈的數據對標，通過數據對標發(fā)現了不少腐敗的現象，通過對這些腐敗現象和人員的處理，永輝的供應鏈效率和收益率大幅度提高。由此，永輝得到啟發(fā)，如果把這種數據對標的方式通過資本介入的方式聯合更多的企業(yè)進行共同采購的話，就為零售企業(yè)找到了一條發(fā)展的新路，而這條新路是可以作為永輝第一位的發(fā)展戰(zhàn)略的。永輝入股聯華其當初的本義也是繼續(xù)擴大聯合采購整合供應鏈的隊伍，但峰回路轉，后來聯華的控股方百聯集團的方案是把整個聯華超市的經營管理權都交給了永輝，這不能不說是抓住了國企改革的關鍵！只有這種經營管理權的授予，聯華超市這一國企才能真正地引進民營資本的經營管理理念、經營管理體系、經營管理團隊和經營績效考核體系。
我和當時擔任百聯集團最高領導人的陳曉宏董事長做過交流，他認為，唯有此舉國企改革才能點到痛點，抓到實處，解決問題。我認為陳曉宏董事長為聯華、為百聯集團乃至中國零售國企的改革做了一件太對頭的事！通過這一案例，也證明了上海市委、市政府、市國資委對國企改革有了新的思路，新的方向，值得點贊！永輝入股聯華引發(fā)的國企改革的新思路新方向還需要時間和實踐的驗證。現在永輝的管理團隊已經進入聯華超市總部，開始承擔起全面的經營管理責任，成功與否要靠業(yè)績說話，永輝的擔子和壓力重了。我和聯華超市的董事長陳建軍交流過，對永輝派駐的管理團隊他很滿意，“雙方目標一致把企業(yè)效益搞上去”，至少開局不錯。
三、零售業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢
當今中國零售業(yè)發(fā)展遇到的困難與零售業(yè)中的兩大主力業(yè)態(tài)百貨店和大型綜合超市顯露業(yè)態(tài)的疲態(tài)有關。在傳統的百貨店中營業(yè)面積1-2萬平米的店鋪由于經營內容無法擴大，休閑娛樂的功能無法增加，與消費者現今的休閑娛樂購物的需求距離拉大，再加上電商的分流和專業(yè)專賣連鎖店發(fā)展的分流，生意當然是難做的了。與國際上百貨店發(fā)展的走勢不同，中國百貨店沒有走國際上百貨店小型化、連鎖化，自有品牌化的道路，而是走上了購物中心化的道路。
這種選擇取決于四個因素：
第一，中國人口基數大是百貨店發(fā)展更大店鋪購物中心的基礎；
第二，在中國能夠開設百貨店的企業(yè)一般都是當地零售業(yè)中的大企業(yè)，因而具有財力發(fā)展購物中心；
第三，改革開放以來中國的百貨店在經營方式上選擇的是招商聯營扣點的方式，選擇購物中心來發(fā)展在經營方式上可以得到自然地延續(xù)；
第四，能夠發(fā)展購物中心的零售商尤其是一些區(qū)域領先的零售商，在前期的發(fā)展中一般都開設了百貨店和大型綜合超市，而這兩大業(yè)態(tài)恰恰是購物中心零售業(yè)態(tài)中的兩大主力業(yè)態(tài)(另一個零售主力業(yè)態(tài)是專業(yè)專賣店)。
如果說存在的就是合理的，那么百貨店向購物中心發(fā)展應該是其轉型的最易通道。百貨店購物中心化的兩個基本特點是：一是在現有的百貨店中增加購物中心的“多功能”，二是百貨店公司投資建設購物中心將自己的百貨店開到購物中心里面去。因此，百貨店之間的競爭已經演變?yōu)橘徫镏行牡母偁幜恕１本┑膶W術界有觀點認為，“中國已經沒有百貨店了”，可能就是對這種競爭的說法，但我的觀點是，在中國購物中心的競爭實際上就是百貨店大型化和購物中心化的發(fā)展結果，我認為，中國的百貨店購物中心化的發(fā)展可能是階段性的，作為業(yè)態(tài)本身還是存在著小型化、連鎖化，自有品牌化發(fā)展的可能。
作為購物中心來講是一個業(yè)界看法比較一致的業(yè)態(tài)(或稱商業(yè)服務業(yè)的組合模式)，認為是零售商業(yè)主要的發(fā)展業(yè)態(tài)。發(fā)展購物中心有幾點需要大家警醒：第一，購物中心中的業(yè)態(tài)與功能的組合實際上是一門商業(yè)與服務業(yè)品牌編輯組合的藝術，為什么在中國的許多購物中心里都出現了餐飲業(yè)、娛樂業(yè)熱，服務業(yè)和零售業(yè)冷的狀況，實際上反映的就是品牌的編輯能力差的原因；第二，購物中心的運營要求有很高的發(fā)動全體品牌租戶整體營銷的能力，但我們比較多的看到了還是以前打折促銷的低層次營銷，營銷創(chuàng)意差，大營銷活動的魄力不足是目前購物中心運營中的一個比較突出的問題；第三，購物中心在中國的縣級市場也迅速地發(fā)展起來了，我認為在縣級市場上發(fā)展營業(yè)規(guī)規(guī)模適度的購物中心是件好事，因為，在縣級市里大型商業(yè)設施不可能郊區(qū)化，因此，用一個購物中心來集合與集聚商業(yè)服務業(yè)的功能，對土地的節(jié)約和合理使用，對商戶共享縣級市場有限消費者的客戶資源是有利的；第四，我認為，中國購物中心無序發(fā)展這個泡沫一定會破，要謹慎了！
對于大型綜合超市我們已經看到至少在大城市中的發(fā)展出現疲態(tài)了，除了電商與專業(yè)專賣連鎖店的發(fā)展對它的銷售分流之外，另有一些原因制約了其發(fā)展。我們以單一業(yè)態(tài)為大型綜合超市外資的沃爾瑪、家樂福為例，第一，在反映這一業(yè)態(tài)核心競爭力的供應鏈整合上一直沒有做到位，集中的表現是由于經營方式的“食利性”價格虛高給到了小型零售業(yè)態(tài)生存的空間，小業(yè)態(tài)以便利性和低價格攔截和分流了大型綜合超市這一所謂現代零售業(yè)代表的銷售額。這種現象猶如大型綜合超市所面臨的境遇一樣，歐洲大型綜合超市為了保持高毛利就促進了小型折扣店的發(fā)展。第二，在反映這一業(yè)態(tài)核心商品生鮮食品上落后于國內本土的超市，本土的超市已經從生鮮直采發(fā)展到生鮮加工配送中心和中央廚房階段。中國的零售商尤其是區(qū)域領先的零售商一般都是多業(yè)態(tài)發(fā)展，所謂的“東方不亮西方亮”，而沃爾瑪、家樂福的單一業(yè)態(tài)使其實行業(yè)態(tài)的轉型非常困難。這幾年來，在零售業(yè)態(tài)中便利店在發(fā)展速度最快，是因為便利店的經營位置離消費者最近，點多面廣又使其成為最宜與電商結合發(fā)展的業(yè)態(tài)。
在超市業(yè)態(tài)中社區(qū)超市，或業(yè)態(tài)功能集中(生鮮食品從食材到半成品到成品)的食品超市會是一個基本方向。我們說超市業(yè)態(tài)要回歸業(yè)態(tài)本質，就是說要回到專售或主售食品的本質，這里說的食品已經不同以往，從原材料到加工品，到餐飲品了，超市未來的競爭對手是餐飲業(yè)已成定局。我們的分析，超市的餐飲化以餐飲業(yè)為競爭對手的話，存在著許多勝算的因素：第一，相比餐飲店超市的店鋪租金要來的低；第二，超市餐飲品的毛利率達到一般的商品毛利率已經足矣；第三，超市的生鮮加工配送中心和中央廚房的功能對超市的餐飲化的規(guī)模的經濟性遠超餐飲業(yè)。
超市業(yè)態(tài)回歸業(yè)態(tài)本質，就是告訴我們超市業(yè)態(tài)發(fā)展要做減法，要縮小非食和雜貨類等產品的產品線，縮小營業(yè)面積開更小一點的店鋪。但在食品這個品類中要做深做透，其中的一個方向就是餐飲化。超市的餐飲化不僅僅是現代消費者(老齡人和年輕人)對超市的需求，實際上也是超市為了增強消費者的購物體驗的一個戰(zhàn)略舉措。超市要把自己經營的內容做一個細分化、專門化和整合化，比如，面包房與熱飲的結合以店中店的形式表現是咖啡屋。熟食與啤酒、主食、配菜的結合就是店中的快餐店等等。有價值的是，超市的餐飲化可以做到生鮮食品原材料的資源共享，大大減少損耗，這就達到了在一個店鋪之內對經營內容的資源進行了整合。切記，中華民族是一個“舌尖上的民族”，而味蕾上的感覺與消費一般很難在線上實現，實體店的超市一定會大放異彩。超市的餐飲化發(fā)展是一個經營精細化的過程，也是家務勞動社會化和消費需求個性化的過程，研究自己目標顧客的需求偏好已經成為超市餐飲化發(fā)展的一個重要課題。
四、零售商經營方式的選擇
這兩年來對零售商的經營方式一直存在著詬病，比如百貨店的招商聯營扣點、連鎖超市實質上的出租貨架收取通道費的方式等等。主流性的零售商和主導性的零售業(yè)態(tài)“食利性”的經營方式和盈利模式是真正造成實體零售商在電商的打擊面前無還手之力的原因，也是品牌商控制市場、控制價格迫使連鎖商就范的原因所在。我們說中國連鎖經營方式在實體零售商中的導入雖然創(chuàng)造了許多輝煌，但為消費者創(chuàng)造的價值與利益還是非常不夠的，而最大的不夠就是給到消費者的價格利益不夠，電商就是利用了連鎖商的這一弱點對實體零售商進行了有效的攻擊。
今天大家說零售商的轉型，根本的就是要改變在一個“世界制造業(yè)大國”里國內市場零售終端價格虛高的狀況，這是中國零售業(yè)轉型迫切要完成的首要目標。這個目標的實現不但對消費者利益意義重大，對改變中國人到國外買中國制造的商品，外國人到中國這個制造業(yè)大國無東西可買的消費格局意義同樣大。零售業(yè)轉型的第一抓手就是經營方式去“食利性”向自主經營發(fā)展。經營方式向自主經營方向轉型具體表現的形式可以多種多樣，如去掉中間商的農產品基地直采，工業(yè)品的廠家直購，又如開發(fā)零售商的自有品牌等等。應該說，中國零售業(yè)這幾年在自主經營上取得了重大進步，但普遍遇到的難題是專業(yè)的人才不夠，如要自采沒有“沒有買手”，要開發(fā)自有品牌沒有專業(yè)“技術人員”等等。
就中國零售業(yè)的現實狀況而言，經營方式向自主經營轉型需要考慮以下幾個要點：第一，經營方式的轉型是一個方向和過程，切不要以為開個董事會就可完成，因為經營方式的自主化是供應鏈整合的必要條件，是一個戰(zhàn)略問題，就需制定目標、步驟和時間節(jié)點，一步到位實行自營由于準備不足可能導致業(yè)績大幅下滑連企業(yè)也生存不下去了，轉型就失去了空間與時間；第二，當前在相當多的零售企業(yè)中對經營方式向自主經營轉型存在著很大的畏難與抵觸情緒，如百貨店里要改柜臺招商為柜臺自營，真的是沒有“買手”啊，甚至連采購員都沒有，畏難情緒由此而發(fā)。在連鎖超市里采購部抵觸最大，要跳過中間商做直采需要真本事，但最大的問題是自身利益受損。經營方式轉型的決策者必須高度警覺，不打破企業(yè)內職能部門和關鍵崗位人員灰色的利益機制轉型就無從談起。畏難與抵觸都是經營方式轉型中的痛點，切實地解決這些痛點可以看做是企業(yè)內的革命！決策者如為這些情緒所困不思進取，真的只能等死；第三，就零售業(yè)態(tài)而言，可以實行差別化的轉型方式，如對連鎖超市來說，一定是自營為主招商為輔，而對其轉型緊迫性的要求是生鮮食品自營率的比重力求達到100％，核心品類必須自己做。其他品類去中間化(中間商)要制定時間表，倒逼業(yè)務部門實施。開發(fā)自有品牌要確定其銷售份額在總銷售額中的逐年的提高比重。對百貨店而言，可能現階段還是招商為主自營為輔。特別值得一提的是，在日本百貨店的發(fā)展中，自營派和招商派日子都過得不錯，我認為在百貨店中確實存在著兩種不同經營方式的選擇，但共同點是零售商的主導性質。如在招商方式上零售商的主導型反映在主動招商，反映在增強顧客體驗的燈光設計、色彩搭配和商品組織以及超強的賣場營銷的能力。百貨店向自主經營方式的轉型，增強自己在招商過程中的“主導性”，增強在賣場營銷中的創(chuàng)新性和業(yè)績提升的普惠性是現實的。
寫到此段結尾時收到一條微信，其中吳曉波的一段話振聾發(fā)聵：“零售價格的虛高，一是渠道的陳舊與沉重，二是品牌商對價格的貪婪控制，把這兩個打掉，價格空間就突然出現了。競爭的重點也許真的不在線上線下，而是工廠到店鋪的距離”。有社會價值觀的中國零售商，我們既要改變自己作為渠道的陳舊與沉重，還要打破品牌商的價格控制，任重道遠！
五、聯合采購
中國抗日戰(zhàn)爭勝利已經70年了，抗戰(zhàn)勝利的經驗有這樣基本的兩條，民族團結和民眾發(fā)動。零售業(yè)具有天然的零散性，這就需要對零售業(yè)進行組織，連鎖經營的方式就是這樣的一種組織方式。但有意思的是，在全球發(fā)展良好的自有合作連鎖在中國的零售業(yè)中沒有取得突破性的發(fā)展，雖然美國的IGA和歐洲的SPAR都在中國發(fā)展了自己的自有合作組織，但在業(yè)務上沒有取得實質性的進展，比如自有合作連鎖組織最基本的業(yè)務是聯合采購，沒有取得實質性的業(yè)務進展的主要原因是，美國的IGA和歐洲的SPAR，他們優(yōu)勢的供應鏈資源都在美國和歐洲，帶不到中國來。同樣，世界著名的專門從事為零售商開發(fā)自有品牌的咨詢公司美國達曼公司在中國的業(yè)務開展得也不理想，道理是一樣的，因為為他們做定牌的制造商企業(yè)都在美國和歐洲。我是從2006年開始研究聯合采購的，為此也發(fā)起成立中國超市聯合采購交易聯系會議，可以說這項研究是花了我最大精力而又收效不大的研究，有幾點心得說出來與大家分享：
1、中國人“寧作雞頭不做鳳尾”的民族劣根性在自有合作組織和聯合采購組織中顯露，加入這樣的組織更多地是將其作為交流的平臺而不是業(yè)務合作的平臺，要達到這些組織通過聯合采購進而整合供應鏈的目標十分困難。
2、中國目前自有合作組織和聯合采購組織中的成員不像歐美國家那樣是一家一戶獨立的小零售商，而大部分是區(qū)域領先的零售連鎖集團，對組織的依賴性不強，在向組織索取的利益上強調的是“利己”的利益，比如更愿意得到組織的產品信息和基地供貨信息等，一般不愿意向組織內的其他成員提供這些信息。有時候組織發(fā)起的聯合采購行動往往不能持續(xù)，是因為組織成員中有的企業(yè)尤其是大企業(yè)采取撇開組織直接向供貨商進貨而導致聯合采購行動的不一致、萎縮和失敗。
3、普遍地將自有合作和聯合采購組織視同供應商而不是服務商，聯合采購行動就較難開展。
4、聯合采購行動會大量受到各成員企業(yè)現有的交易規(guī)則和采購業(yè)務員的阻擾，因為一般的聯合采購業(yè)務會貫徹“三不主義”，即不支付通道費，不設賬期，不退貨。即使有了首單也很難有持續(xù)的訂單，因為它打破了成員企業(yè)采購人員個人的“供應鏈”，動了他們的“奶酪”。
5、自有合作組織與聯合采購組織存在的缺陷，如交易規(guī)則設計、產品選項、營銷方案設計服務、訂單集單技術、配送服務、供應商協調等等。
中國的零售商必須明白，零售業(yè)轉型決勝于供應鏈的整合，而供應鏈的整合需要更多的店鋪和零售商加入到聯合采購中來，否則我們永遠是被品牌商控制價格和交易條件，并通過其代理商用區(qū)域代理制把連鎖商封鎖在一個個區(qū)域市場里，無法形成規(guī)模化采購的力量，無法形成整合供應鏈的力量。中國零售業(yè)里不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都要尋求合作通過聯合采購來整合供應鏈。永輝通過資本合作與武漢中百、上海聯華和香港牛奶國際組成了一個超過1000億規(guī)模的聯合采購組織，聯合采購中心設在了上海。步步高的全球購戰(zhàn)略，就是欲通過與IGA成員企業(yè)的合作進行規(guī)模性的國際聯合采購。中國的零售業(yè)通過將分散的采購集合成聯合采購就將形成整合國內外供應鏈的巨大力量，也將根本上改變當今國內外的流通格局。聯合采購這件事做起來真的很難，但必須要有人去做。我堅持至今的聯合采購研究一直感到很孤獨，有時只能以“英雄是孤獨”的來聊以自慰了。
今年以來聯合采購的形勢有所好轉，如我們的水果蔬菜聯采的“兄弟聯”的成員企業(yè)已經達到了212家，并在今年整個荔枝上市的季節(jié)里成功組織從海南、廣東、廣西和越南及東南亞其他國家的跨地域、跨國界，繼起性的聯合采購。而福建平和的琯溪蜜柚的聯采也持續(xù)了整整十個年頭，參加企業(yè)達到了123家。研究發(fā)現，對中國的超市業(yè)來講，以鮮活農產品為原材料的加工食品將會是聯合采購的重點，因為加工企業(yè)的組織化程度高，對接起來比單一的農戶要容易得多，這些食品迎合了超市企業(yè)餐飲化的發(fā)展，在品類上歸屬與生鮮食品，具有符合市場的交易規(guī)則、結算規(guī)則和運營規(guī)則，非常適用于聯合采購。另外，進口食品將是超市聯合采購的重要選項。我們預計，如進口的紅酒、葡萄酒、奶制品、牛羊肉、深海魚蝦、巧克力、咖啡、水果、堅果、休閑食品、化妝品等，未來可能占到中國超市食品銷售量的30％左右，這是一個巨大的市場。當中國的超市已經確定了用全球的資源做中國超市的商品戰(zhàn)略時，聯合采購是必須的，因為進口業(yè)務是國際貿易業(yè)務必須是大批量的以集裝箱為單位的采購，進口業(yè)務涉及到海關、商檢、衛(wèi)生檢疫等等一系列事宜，一家一戶企業(yè)運作起來成本高效率低。商品進口業(yè)務對于國內超市而言是相對門檻高的業(yè)務，客觀上為聯合采購增強了可行性和呼應性。鑒于中韓兩國簽訂自由貿易協定的簽訂，我們正在聯絡各方在山東威海成立韓國進口商品聯合采購中心，方案正在擬定之中。
這里討論的幾個問題，核心是圍繞供應鏈的整合提出的，零售業(yè)轉型的方向、目標、方法、手段和創(chuàng)新脫離了這個主題都是沒有價值的。
（來源：聯商網 聯商網特約專欄作者顧國建）若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝！
