繼今年“兩會”國務院提出五大城市群的發展思路后，凱德就更加堅定了它的中國布局方案：圍繞五大核心城市集群的綜合體發展戰略，成為這家企業未來在中國擴張的輻射圓心——在強勁的對手們都選擇做加法的時候，這家企業為何會選擇精簡架構、突出重點?其戰略意圖究竟劍指何方?
凱德集團中國區總裁羅臻毓
凱德：轉型期的新姿態
走過“黃金十年”，進入“白銀時代”，地產圈迫不及待地開始了自己的轉型大業，對于中國市場的熟稔和政策風向的先知先覺，向來是中國地產企業得以迅速制勝不可或缺的法寶，但是這一次，在中國市場有深厚積淀的外資大鱷也開始發力。
一家來自新加坡的地產企業早在2013年就確定了它的中國布局方案，以整合的力量和全產業鏈綜合開發能力進行業務拓展。在這一方案中，上海、北京、廣州、成都和武漢五大核心城市集群，成為這家企業未來在中國擴張的輻射圓心——在強勁的對手們都選擇做加法的時候，這家企業為何會選擇重點城市和以“一個凱德”整合出擊?其戰略意圖究竟劍指何方?
“并不是說凱德沒有去到的城市不好，中國有太多具備發展潛力的地方了，只是我們需要更多考慮自身的資源去選擇重點。”凱德集團中國區總裁羅臻毓如是說。已在中國48座城市運營近160個項目。目前，凱德在中國的總開發規模約2,200萬平方米，管理的總資產超過2,000億元人民幣，在集團的總資產中貢獻率超過四成。并且集團未來仍會加大在中國區域的投資。一季度，集團營收同比增長近50%，凈利潤同比增長9%。資產占比29%的商場業務，為集團貢獻了34%的凈利潤。這只是純商場業務的貢獻，如果把整個的商用產業加起來，比如來福士綜合體等，商用地產業務對集團的利潤貢獻則達到了57%。凱德集團首席執行官林明彥透露說，3年內，凱德將有50個地標項目落成，投資規模達1800億人民幣，其中至少一半在中國。
在這樣一個關鍵時刻，選擇投資力度加大、突出重點的運作方式，顯而易見，凱德在中國所圖非淺。
更令人驚訝的是，這家來自新加坡的地產企業，在進入中國20余年時間里，幾乎沒有遇到什么“本土化”的門檻，專業的開發和管理能力、迅捷的融合本地市場的能力、“外來和尚”的國際范兒以及強大的金融體系，讓凱德迅速成為地產界的翹楚。
凱德在全球54個城市擁有105個商場，是亞洲最大的商場擁有者與運營商。在中國，凱德在38個城市布局了64個商場，在中國的商場資產近1000億元人民幣，其發展節奏也是張弛有度，2015年已在天津開業1家購物中心，9月和12月會分別在武漢和廣州各開業1家，2016年預計還將開業5家購物中心。業績多年穩步增長，今年一季度在華商場的租戶營業額同比增長近13%，客流同比上一年有超過5%的遞增率，坪效增長在10%以上。
溯源：外來的“和尚”會念經?
據凱德年報顯示，集團2014全年凈利增長38.2%，至11億6085萬新元，營業額則上升11.8%，至39億2460萬新元。目前管理的房地產資產已達706億新元，未來幾年將新增50個總值約350億新元的項目。總裁兼首席執行長林明彥在業績發布會上指出，集團的投資房地產組合相當平衡，可為公司帶來經常性收入，私宅項目也可帶來銷售收入。集團的重心將放在發展綜合項目、住宅、辦公樓、商場和服務公寓。他表示，集團在各個資產級別都有重大規模、資源龐大，在來年將致力于善用這些資源。世界正在改變，集團也將探討如何利用科技為客戶帶來更好的體驗。集團對中國和新加坡這兩個核心市場的長期展望仍有信心。盡管兩地房地產市場面對不利因素，但中國市場仍然有活力，而本地市場盡管房屋政策近期不會改變，但仍然可以靈活應對。
對于中國的房地產業，凱德早已不是什么新人。早在1994年，國務院下發了《關于深化城鎮住房制度改革的決定》，標志著住房制度改革的深化和全面實施階段的到來，開始逐步實現住房的商品化、社會化。凱德集團也在這年進入中國市場，而當時，其已在海外有16年房地產投資和開發經驗。
如果說“新加坡花園洋房”的概念是九十年代末國人買房大軍心中美好的風景，曾經引領了整個行業對“設計風”的追尋和探討，那么2004年，凱德的代表性項目——上海著名的南京東路商圈上的首個shopping mall、位于上海人民廣場的上海來福士廣場投入運營，則開創了中國城市綜合體的新紀元，商業綜合體從那時起開始在全國逐步興盛起來。凱德的發展模式為此后房地產全產業鏈模式的構建奠定了雛形。
此外，城鎮開發與舊城改造經驗和創新性的金融模式運營，同樣也被認為是凱德角逐中國市場的“秘密武器”，據介紹，凱德在新型城鎮化發力的主要區域、正在蓬勃發展的二線城市中，借鑒新加坡城鎮化發展思路，配合當地政府發展規劃，因地制宜建造以大規模住宅開發為主，商業、生活配套為輔的全體系城鎮社區;此外，凱德在綜合項目的規劃和發展中，積極引入新加坡的思路和經驗，在建筑規劃、園林設計、質量管控、物業管理等環節之外，促成更深層次的合作和交流。“例如我們負責開發的廣州大坦沙島，我們就跟當地政府建議把一些政府職能部門、幼兒園等公共機構都按類別整合到一起，方便居民的同時也便于管理。”
而其所創立亞洲房地產金融模式一直以來都被業界公認為是目前最適合的地產金融結合方式。2002年，在新加坡貨幣管理局的主導下，凱德集團發行了新加坡第一支也是市值和資產規模最大的房地產信托基金——凱德商用產業信托基金;2004年，凱德集團與領匯基金建立戰略伙伴關系，為其提供首次公開發售顧問服務，隨后領匯基金在香港聯交所成功上市，成為香港第一支房地產信托基金;2007年，為了加快集團在中國的發展步伐，凱德發行了新加坡第一支專注于中國內地房地產商業物業的信托基金——凱德商用中國信托基金。目前共有5支房地產信托(REITs)、17支私募基金。凱德持有部分基金并擔任基金經理，其余份額由來自亞洲、歐洲和北美的頂尖金融機構和養老基金共同長期持有。受此影響，現在國內眾多開發商都提出“輕資產”模式，嘗試多元化的融資渠道。目前凱德集團注資中國業務的房地產投資信托有2支，資產總值約297億元人民幣。私募基金有12支，總規模約74億美元。中國的64家購物中心，有53家都在資產包里。
一家企業、一種商業模式要在異地、異國成功并非易事，所以，凱德對于自己優劣深銘于心：“作為亞洲最大的房地產集團之一，我們形成了房地產全產業鏈，具有整合的平臺和綜合協調能力和規模效應、有專業的房地產金融技能和強大資本支持、同時具備豐富的商業網絡和品牌資源，確保項目的國際化和獨特性。”羅臻毓同時強調：“但是中國的發展速度太快了，遠超出所有人的想象，這是最大的挑戰。”
外來的和尚會念經，重點在“念”而不在“經”，相對于國內企業，凱德有著更為先進的管理經驗與靈活性，相對于其他外企，又具備新加坡與中國源遠流長的歷史關系和與華人文化的融合能力，中國的地產商經，在凱德面前，并沒有什么難點。
融合：中國通的中國范兒
“在新加坡走兩條街就會遇到一個商場，而且這個商場肯定還是凱德的。”面對如何應對中國化的問題是，羅臻毓話鋒一轉：“但在中國，這是不可能的。”
據羅臻毓介紹，從進入中國伊始，凱德就沒有停止過本土化的嘗試和努力。從產品開發到人才引進，從管理方式到運作模式，均是根據中國市場的特色之處進行調整，這才有了今天的厚積薄發。“新加坡是熱帶國家，全年都是夏，所以說我們的空調只有冷空氣，從來不需要暖風，這也代表了住宅的設計跟中國有一些不同的生活習慣，所以我們提議，從產品的角度也要有一定的融合，這個是必要做的事情。”在羅臻毓看來，這樣的細節改變不勝枚舉，而這些改變，也正是凱德進入中國后，嘗試融合謀求發展的努力。“我們在中國有7000多名員工，其中只有2%是外籍員工，首席財務官、區域總經理等高管中都有中國員工，希望有一天CEO也是中國人。”
管中窺豹，可見一斑。如果說產品的改變是凱德融合中國市場的表象，那么員工的本地化和在戰略上的調整，就應當是這家新加坡企業能夠取得徹底為中國市場所接納的根源所在。
“中國的房地產可以從兩方面去看：一方面其實是我們也已經看到的一個趨勢，就是每一個城市或者是國家的發展，房地產業會從最早期、到中期，到第三、第四階段，這是一個必然的趨勢。只是在中國，我們看到了這個趨勢遠比其他國家是快速了很多，這就是所謂中國的步伐。”羅臻毓毫不掩飾凱德管理層對于中國市場的重視，在他看來，中國市場跳躍式的發展速度，是所有外來者所必須正視的。
據凱德方面介紹，把國際經驗跟本地實踐完美結合，是企業一直追求的目標。以最近的成都來福士為例，整個項目在四川省博物館舊址上建造、邀請國際知名建筑大師Steven
Holl設計，以“三峽樓臺掩日月”為設計靈感。這樣既借鑒三峽了的地貌特點，又將巴蜀文化自然融匯其中。此外，凱德還充分考慮了成都人喜愛休閑的特點，設置了大面積的公共空間，供市民休憩、玩樂等，現在已成為成都著名的城市景觀之一。
作為在中國嘗試本土化極為成功的國際企業，凱德在2009年6月嘉德置地(現已更名為凱德集團)成立“中國業務委員會”、專司中國市場的資源統籌工作時曾經預計在2013-2015年間，資產額達到100億新元(合人民幣近500億元)，而放在現在來看由于戰略決策上的清晰與組織管理結構上的明確執行，凱德在2015年大陸市場的業績表現已經超越了預期。
擁有先進經驗的國際企業應該如何進入、融合、發展，并在中國市場取得成功?凱德的姿態堪稱典范。
“+思維”：綜合體與多元化
時下地產企業轉型潮里最流行的詞兒莫過于“觸網”、“觸電”與“互聯網+”，從外圍的中介網站，到萬科、萬達這樣的一線大佬，無人無處不在談論互聯網的問題，這種“傳統行業+互聯網”的風潮正從產品升華為思維方式，全面影響著中國地產業。
“這些大的趨勢會影響到我們，必須精簡架構，不同單位的協同效應才能夠最大化。”林明彥稱。更重要的是，簡單法則能讓一家公司行動更快、更敏捷。
凱德前身的組織架構十分復雜。凱德集團與新加坡航空、星展銀行等均為新加坡淡馬錫控股企業，2000年正式由百騰置地和發展置地合并后，從一家傳統的鋼筋水泥地產公司轉型為房地產企業，并自此開啟擴張之路。最多時，凱德集團擁有9家上市公司，6個信托基金和16支私募基金。
管理層認識到“+思維”不是簡單的加法，更不是規模越大越好。“在這樣一個框架下面，資源的分配受到很多約束。”林明彥坦言。受上市公司制度限制，凱德不能輕易追加某一個業務的投資，把資金從一個業務單位轉移至另外一個業務單位也不容易。
一場自上而下的革命由此誕生。自2013年起，凱德集團啟動組織架構的戰略調整，原有的八大業務門類會劃分成四大業務單位，分別為凱德新加坡、凱德中國、凱德商用和雅詩閣。其中，凱德新加坡和凱德中國以地理區域劃分，凱德商用和雅詩閣是以專業技能和網絡劃分。
此外，凱德選擇了退市私有化以及出售了所擁有的澳洲置地(Australand)的股份。2014年8月份，整合工作才告一段落。
“+思維”下的減法，凱德真的是要逆勢而行么?答案是否定的。
通過凱德式減法的運作軌跡不難看出，所有的動作都圍繞一個目標。明確的戰略發展方向在于聚焦中國和東南亞市場。在中國深耕北京、上海、廣州、武漢、成都等五大區域，聚焦于綜合體戰略。
作為最早一批接觸中國市場的凱德高管之一，羅臻毓有著對中國市場變化的敏銳觀察，他表示，在過去相當長的時間里，房地產行業做的都是“實體文章”，主要做單純的房地產開發和銷售。而互聯網時代的到來，與市場大環境的變化，讓房地產行業的轉型必須更加注重“軟實力”。在房地產行業轉型的大背景下，凱德中國將充分“修煉內功”，啟動更符合新時代的公司戰略，以創新姿態擁抱互聯網。
“創新是凱德發展的原動力，我們積極思考如何有效地把企業自身優勢與新技術及網絡平臺相結合，使消費者和合作伙伴受益，促進行業長遠健康發展。”羅臻毓表示，凱德洞悉到中國飛速崛起的互聯網消費群體需求。互聯網時代下，我們將以自身龐大的實體產業為基石，與業內外的合作伙伴一起，啟動擁抱互聯網的探索與實踐。“人的基本需求是不變的，但滿足需求的形式和渠道在發生變化。例如，傳統的電影院并沒有因為DVD和家庭影院的出現而消亡，是因為電影院在根據人們需求的變化不斷進行自我調整，在利用新技術進行提升。所以我們應該在充分認識實體經濟價值的基礎上，實現智能發展。”
顯然，在羅臻毓看來，互聯網之大勢與凱德的實業為基的綜合體戰略并不沖突，“+思維”的改變與凱德正在進行的“瘦身”行動同樣也并不沖突，“一個凱德”的戰略，意味著綜合協同能力的提升，這代表著其對中國市場的新姿，同樣，也代表著未來。
