自從“兩萬”——萬科與萬達啟動輕資產化戰略以來，輕資產化一時成為商業地產圈內的熱門話題。輕資產化對于商業地產企業而言，既充滿了誘惑，又頗感迷惑。
輕資產化之誘惑
第一，輕資產化可帶來ROE（凈資產收益率）的迅速提升，進而提升公司的市值。將部分資產出售，讓公司資產變輕，這種外科手術式的財務“戲法”可以立即提升公司的凈資產回報率，從而提升公司市值。
對于以市值管理為訴求的上市公司而言,這一方法尤其是為短期提升財務表現時所運用，通常的方式是將固定資產出售給金融租賃公司后再回租使用，或者以輸出管理、輸出品牌、技術合作的形式獲取收入。蘇寧云商在2014年將11個門店的物業以超過40億元的價格出售給蘇寧云創專項資產管理計劃內所嵌套的私募基金,獲利超過10多億元,成功地實現了當年盈利。
第二，輕資產化可以帶來即期現金流改善。輕資產化往往伴隨著現有固定資產的出售與轉讓，而這種出售與轉讓以交易時的市場價值進行，這樣就可以為企業帶來即時的規模化現金流入，對改善企業的現金流狀況乃至改善當年盈利狀況都有巨大的幫助，如近期的“蘇寧云創專項資產管理計劃”以及萬科和凱雷的合作等，而天安中國2014年度對于上海一處物業以及水泥業務的出售，為天安中國帶來了超過10億港元的現金收入，也幫助公司實現了年度盈利。
第三，輕資產化還可以減少對企業內部資源的依賴，帶來業務的更快發展。輕資產化發展更多地依靠企業自身的品牌、技術、管理等軟性要素，對于資金和資源等硬性要素則主要靠整合外部資源，從而能夠突破企業自身的資源約束，在業務和營收方面實現快速規模化發展。如綠城集團為提高盈利能力、降低負債，大力發展代建業務，就是傳統房企典型的輕資產化之路。
但輕資產化又不是那么簡單：就第一點而言，輕資產化可以帶來ROE的提升，進而提升公司市值，但這只是對上市公司而言的；就第二點而言，輕資產化可以提升公司的現金流，可這只是對坐擁大量商用物業的持有型公司而言的；就第三點而言，輕資產化可以減少對于內部資源的依賴，實現業務的更快發展，可這只是對于對產業鏈具有較強控制力的成熟的商業模式的公司而言的。
對于一般的商業地產企業而言，是否要走輕資產化之路，還要根據企業的實際情況和產業環境、市場環境進行選擇。
輕資產化之迷惑
商業地產企業的輕資產化之路，還面臨以下的難點或者困惑：
第一，持有優質商用物業資產的重資產公司有限。輕資產化的前提是必須擁有大量優質的固定資產，即公司本身應該是一家重資產型的公司。就國內商業地產目前的發展狀況而言，持有大量優質資產的商業地產公司十分有限。這里的優質資產是指位于成熟商圈、處于較好的運營狀態以及擁有較高的租金收入水平。
我國大多數商業地產企業由住宅開發商轉型或者兼業而來，目前持有的商用物業大多屬于無法散售的被動型持有，本身的地段劣勢加上缺乏運營隊伍與商業地產管理思維，基本都處于勉強維持狀態；即使是專業的商業地產開發商如萬達、中糧大悅城、華潤萬象城等，由于項目大多數處于培育期以及國內過高的資產估值，使得租售比表現十分難看，業績表現如港匯恒隆廣場那樣優異的項目鳳毛麟角，難以運用國際通用的資產證券化工具實現輕資產化。
第二，國內無風險利率高企，資產估值過高，金融工具不成熟。目前由于剛性兌付的隱形存在，使國內以信托和私募理財產品為代表的無風險利率較高，遠遠超過了同期銀行存款利率。國內商業地產的資產估值普遍過高，資產收益率平均只有2%~3%，遠遠低于銀行同期貸款利率，更不要說與信托產品的收益相比較了。
雖然監管層在持續推進資產證券化與REITs業務試點，但受制于商業地產的資產收益率低下的現實，只能在個案上有所突破卻不具有推廣意義。資產證券化和REITs業務的不成熟，使受制于較差流動性的商業地產失去了資本市場應有的支持。
第三，行業分工處于失衡狀態。國內經濟的快速發展賦予了各方參與者太多的機會，商業地產行業生態圈快速變化，行業分工處于失衡狀態，無資源支持的純技術型、管理型機構很難生存。從國際商業地產發展的經驗來看，純粹的運營服務商要么依附于投資機構，作為投資機構的運營服務商，要么依附于開發機構，作為開發機構的運營服務商，在此基礎上才能圖謀管理輸出或者品牌輸出式的輕資產擴張之路，否則很難在市場上生存。
也就是說運營商必須對產業鏈的某一段的上下游有相對較強的控制力，這樣才可以實現輕資產發展模式，純粹的輕資產模式可能只存在于為商業地產提供外圍服務的行業之中。綠城代建業務的相對成功除了綠城本身的品牌、管理水平較強之外，綠城電商在成本與品質方面提供的上游支持也是十分重要的。
商業地產企業的輕資產化選擇
那么，商業地產企業如何選擇輕資產化之路呢？
對于重資產型的商業地產企業而言，如果有成本較低的資金渠道，比如險資、境外資金等，就可以有效降低物業持有成本。如果企業的主要項目又處于一線城市或者二線城市的核心商圈，具有較強的升值預期，那么不妨繼續選擇重資產之路，在獲取運營收益的同時，更多地著眼于獲取未來的資產升值收益。
如果企業的主要項目散布于各種等級的城市，不妨將部分項目打包出售給有關投資機構或者類REITs以實現萬科和凱雷“小股操盤”式的輕資產化，或者學習蘇寧云商將門店物業出售給“蘇寧云創類REITs”的售后回租式的輕資產化。當然，在項目收益難以滿足有關投資機構的期望時，不妨以大股東或者開發商、承租方補貼的形式使得輕資產化的交易能夠成功進行，比如萬達和光大安石、嘉實基金等的合作可能就暗含了這一因素。
如果商業地產企業自身沒有低成本的資金渠道，自持物業的相對持有成本很高，那么與有關投資機構合作或者以資產證券化的方式實現輕資產化則是企業生存與發展的必然選擇。另外，如果自持物業的升值預期有限，而機會成本又相對較高，企業也不妨進行輕資產化，即使提供以承諾保底收益的方式而付出一些成本或者承擔一些風險也是值得的。
對于純粹的運營商而言，與投資機構或者開發商結盟，成為他們的運營服務商，并運用創新金融工具來支持自己的輕資產化式的規模性發展，才是真正的可行之道。
