近年來，已見很多存量購物中心“大刀闊斧”改造商業空間、優化經營策略，也有增量商業綜合體項目在建筑設計與項目定位階段即已充分考慮商業場景的影響力與拉動力。種種動作的背后，或許代表著多數購物中心已察覺到競爭條件與消費理念的悄然改變，開始主動自我改變、主動自我深化。
2024年，并未見到市場真正回暖，于購物中心及各類消費基礎設施而言，連續數年的起起落落正在一點一點地消耗著商業人的信心。不過，這個特殊周期似乎也已注定購物中心行業將經歷一個應變與創變的過程。
購物中心因何發現
需要調整自身策略
或許應該先剖析一下“市場競爭格局激烈”的“激烈”程度到底幾何。表象而言，綜合中購聯和各方數據，2024年全國各類商業綜合體及購物中心存量規模將超過6000座，盡管自2014年以來，其數量和規模的同比增長速度呈現減緩趨勢，但分布密度依然在不斷加大，越來越體現聚集趨勢，和市場發展早期的分散式布局為主的特征有所不同，以致增量存量項目的經營價值也在被競品不斷壓縮。
深究一層，“競爭激烈”自是有市場環境因素影響，但同樣也表明購物中心自身的“個性展現”不甚穩定。消費紅利期，購物中心以空間設計、商品整合、資源整合等多種先天優勢，自然形成屬地乃至更廣域的線下消費網絡。而當經濟波動、消費紅利不再，只有自身實力過硬的購物中心，才能以專業能力和抗風險能力，抵消市場環境影響。
購物中心的“個性展現”其實就是在講消費粘性，讓購物中心有足夠充分的不可替代價值，才是制勝于寒夜的關鍵。所以，需要應對“激烈市場競爭”的并不是所有購物中心，諸多先行企業與項目的轉型探索，已為行業帶來了應變啟示、創變示范。
這些購物中心在強調，要進一步明確核心消費群體的顯性及隱性需求。轉型并非要引起全城轟動，也不必“過度爭取”服務范圍外的消費群體，真正做到“了解消費者”，讓購物中心在地緣內有鮮明“標簽”，同樣能有效凸顯購物中心的市場價值。
這些購物中心在考慮，要充分關注場內商戶的運營需求，形成協同式合作模式。多年以來，購物中心始終以強勢的甲方身份為品牌提供經營場所。而當前，品牌開店意愿降低，對于多數購物中心而言，若想與品牌在“雙向選擇”中先勝一籌，自是需要拿出更多的誠意。這里所提的“誠意”并不單體現于租金條件，更是要建立品牌經營信心。拋開已形成市場規模的成熟品牌不談，有足夠的專業能力但不適應、不熟悉商場管理模式的新物種新品牌其實還有很多，若想通過他們拉動細分圈層人群，購物中心或應重視“協同經營”理念探索。
無論如何，購物中心總歸希望提升收入來源的穩定性，希望在市場環境出現波動時仍能保證一定的銷售與客流基礎。因此，在思考如何應對競品入市的同時，也要花點心思修煉內功，以提升長期的抗風險能力。
所謂“轉型”其實是在
優化商業空間的服務內容
本文暫且不提諸多購物中心都在發力的“數字化轉型”，只從商戶服務、消費者服務角度，理解購物中心轉型的本質目的與策略。目前常見的調整策略或有兩種形式，之所以用“調整”而非“轉型”，是因為在“調整”的背后還有更多深意可以挖掘。用調整策略觀察轉型趨勢，或更具參考價值。
優化動線、整合供給，提升游逛體驗
已經進入運營期的購物中心，在動線設計與優化方面可做的文章相對較少，不過也并不妨礙購物中心通過多種形式完善空間布局。選擇在室內打造出室外場景的購物中心不在少數，一方面是在提升消費者進場“參與感”，將商業空間與休閑空間作出融合；另一方面也是在利用軟性動線設計，增加逛場“神秘感”。
除此之外，以各類市集補充內容豐富度，也是在從供給層面提升購物中心對客價值。于購物中心而言，從品牌遴選、簽約、入駐到營業的周期普遍較長，而能快速形成銷售轉化的產品通常為超級單品，又帶有特定節點或話題屬性，以獨立門店形式進駐并不符合雙方預期。對此，從提升游逛體驗角度出發，創辦各種市集活動亦是購物中心在有效整合商品資源，完善商業空間的服務內容。
豐富活動、烘托視覺，提升到場頻率
或定期或不定期地舉辦各種營銷活動，目前已成為購物中心的標配模板。不論形式如何，其背后目的都是“讓商場和平時有點不一樣”。這一策略不僅是在發力空間利用的多變性與靈活性，也在從“非目的性消費”出發，擴充購物中心的對客服務內容。IP美陳與檔期PR活動，雖不能稱之為“轉型策略”，但兩者在商業內容補充方面，依然發揮出較高價值。
建筑改造、打破盒子，提升進場概率
對盒子形態的商業空間做局部工程改造，將室內外場景打通，從視覺感知方面營造“不知不覺”的進場動線。該項舉措雖是最直觀的調整策略，可有效增添商業空間的生活氛圍與進場興趣，但考慮改造成本過高，并不適用于多數購物中心。不過，由此挖掘發現，這種改造的核心意義在于購物中心開始關注“消費者進場前的服務內容”，至于是打破盒子還是建立線上渠道，只是形式不同而已。
總而言之，各種調整舉措本質都是在聚焦于閑置商業空間利用與目標群體延展性需求洞察。或許，這些調整策略可以整體概括為購物中心“去商業化”轉型的表現形式，主張用有效商品、有效場景、有效服務，面對有效客群，讓商業空間變得更有“存在感”。
購物中心運營轉型
或應聚焦于所對應的社群概念營造
無論動作如何，購物中心轉型目標或都集中于針對核心客群的全量服務體系設計，“去商業化”其實是在轉變消費者對于購物中心的認知。“去商業化”并不是指完全摒棄商業活動或盈利目的，而是指購物中心在保持其基本商業屬性的同時，削弱傳統的商業氛圍，降低商業個體密度，將商業空間轉變為一種全新的存在方式。
自購物中心開啟“集零售餐飲娛樂休閑于一體”之路以來，消費者到訪購物中心的目的越來越豐富，但隨之而來的是對購物中心所能提供的服務內容要求越來越高。
營造社群概念，即指增強消費粘性、強化社群個性。不同定位的購物中心所面對的核心客群范圍不盡相同，由此所產生的消費貢獻結構與招商選商策略也存在一定差異。
都市型購物中心或具備一定的全城影響力，加之與文旅產業相結合，運營目標會瞄在“外地人必去，本地人常去”。因此，以上購物中心的核心社群個性標簽相對豐富，既要讓本地消費者感受到真實交互與“常來常新”，又要讓外地游客形成符號記憶。考慮都市型購物中心可租賃面積通常超20萬㎡，因此，在招商選商方面，或主要衡量目標品牌的長期發展能力，而不必過多關注垂類細分客群的供需匹配程度。
區域型購物中心以所在片區無可替代的感召力為核心優勢，在提供消費場所的同時，亦承載著社會服務功能，運營目標側重“城市少不了，生活離不開”。區域型購物中心的招商選商策略在一定程度上會成為同城多數購物中心的標尺，首店經濟優勢明顯，且對于本地文化的挖掘或更加深刻，通常會以相對完善的社會服務面向片區核心客群。
社區型購物中心的核心社群指向非常明確，即需要充分理解周邊社區人群的消費習慣，運營目標集中體現于“基礎服務設施，滿足日常剛需”。相比而言，真正的社區型購物中心因其極強的粘性消費關系、穩定的核心客群規模，在市場環境及經濟波動周期下所受到的影響理應更小。若社區型購物中心發現近年來客流與銷售數據出現明顯下滑，或需嚴謹審視當前供給能力與核心社群的匹配程度是否亟需調整。
結語
購物中心要做的“轉型”，不僅是空間改造、招商調改，而是應當更專注于健全高質量運營模式，以優化商業空間的服務內容。“結構性偏差+階段性過剩”現象不可避免，但新周期下的激烈競爭，沖擊的也僅僅是“供需不對版”的那些購物中心。
之于任何一座購物中心，穩定的客群關系才是最能保障經營效率的關鍵因素。借由商業空間展現生活場景，為核心商圈消費人群提供不可或缺的價值，將成為購物中心以轉型抵御市場波動和以韌性實現穩定經營的資產保值增值策略。
文章來源：中購聯
