亞馬遜兇猛進攻 傳統線下超市只能坐以待斃？

核心提示：據說，亞馬遜的目標是到2025年成為生鮮零售商前五強。投資銀行Cowen&Co.的數據顯示，這需要年度食品和飲料銷售達到300億美元以上，而2016年Amazon Fresh和其他所有食品和飲料的銷售僅為87億美元。



        亞馬遜6月16日宣布以137億美元現金收購全食超市（Whole Foods Market），當天股價上漲2.44%，全食上漲29.1%。與此同時，美國線下零售商，尤其是沃爾瑪等企業的股票應聲下跌。
        行業內外，充滿了對亞馬遜進攻和顛覆線下超市的期待，更對傳統線下實體超市的未來充滿憂慮。
      傳統實體零售只剩下坐以待斃了嗎？
        未必。實體零售運營是個需要扎實經營技術的生意，時刻充滿變化，也時刻充滿機會，即使電商大鱷呼嘯而來，我們覺得，傳統實體零售還是有巨大逆襲的機會。
        從股市上，華爾街對傳統零售業無下限地看空，對電商，又是無上限地看好。但，對具體對零售行業從業者而言，這只是一個訊號，飯還是要一口一口吃，傳統實體店不是不行了，只能坐以待斃。
        電商和傳統實體零售其實是一起轉型，殊途同歸，英雄不問出處，未來很難說，誰是電商出身，從發跡于線下。
      亞馬遜不是電商進軍線下的領頭羊，中國電商才是
        電商巨鱷亞馬遜重金殺入線下，引起股市一片追捧。但是，中國電商才是進軍線下的領頭羊，而且早了快2年。早在2015年8月，京東就宣布入股永輝超市，幾天后，阿里巴巴宣布戰略投資蘇寧。但在當時，華爾街看不懂中國電商巨頭的做法，兩家電商巨頭股價一度下跌。
        此后，阿里巴巴持續在線下布局，直到去年提出“新零售”，才讓世人幡然醒悟，對線上線下融合的業態充滿期待，尤其是期待，來自電商新勢力對傳統零售業的改造。
        就美國市場而言，亞馬遜20多年在線上橫掃一切，吞噬一切的勁頭，確實給線下零售帶來寒冬。但華爾街對亞馬遜進軍線下的反應，只是一種一級市場的走勢。客觀說，傳統零售在整體零售80%的占比，還是零售業的主流。
        當然，華爾街投資者想在目前全力押注的高科技公司上獲得高回報，當然要為其做出大市值，打壓和低估傳統零售。
      生鮮日雜超市：亞馬遜終于來了
        從品類而言，生鮮日雜是最大的零售品類，如果亞馬遜想要成為人們購物的第一選擇，沒有生鮮日雜業務，亞馬遜就無法實現目標。所以，從2007年開始在近10年的在線食品零售業務推進效果寥寥之后，亞馬遜終于開始擁抱實體店。而且這次下手狠，動作快。
        據說，亞馬遜的目標是到2025年成為生鮮零售商前五強。投資銀行Cowen&Co.的數據顯示，這需要年度食品和飲料銷售達到300億美元以上，而2016年Amazon Fresh和其他所有食品和飲料的銷售僅為87億美元。
        而亞馬遜這次花費137億美元現金購入的全食超市為一家主營有機食品的連鎖超市，截止到2016財年底（2016年9月），全食在美國、加拿大和英國共有超市456家。2016財年，全食實現營業收入157.24億美元（亞馬遜的12%），其中三分之二來自于生鮮食品。凈利潤5.07億美元（亞馬遜的21%），凈利率為3.2%，而亞馬遜則為1.7%。
        單純從財務角度來看的話，這次收購全食有利于亞馬遜提升自己的凈利率，而從提升生鮮銷售額的角度，增加的近200億生鮮銷售額已使其提前成為全美第五大生鮮零售商。
        這里，我們歸納了亞馬遜目前在生鮮零售線下實體店的規劃主要有3種類型：
        首先，是Amazon Go線下便利店，服務人口密集的城市。2011年底開始在西雅圖測試，密布黑科技，可以提高購物體驗，無人售貨降低成本，概念驚喜，但是一直有BUG，無法大規模應用落地，一直在推遲正式發布。
        其次，是AmazonFresh 自提點。同以往一樣，亞馬遜在西雅圖大本營開始謹慎測試，2017年5月底，其在西雅圖推出2個AmazonFresh 自提點，可以為郊區居民服務，線上下單，線下取貨。
        第三個重磅布局則是，2017年6月，以137億美金購買美國最大的線下有機食品超市全食超市，也馬上擁有了在北美核心地段的460多家門店。
        這是亞馬遜迄今為止最大的一筆收購，那是什么能讓亞馬遜創始人貝佐斯做出這樣激進的舉動？
        我們覺得，一方面是近10年的線上生鮮艱難探索確實已經證明，在線上生鮮售賣空間有限。另一方面，通過從亞馬遜最擅長的圖書入手，近年在線下開實體店已經盈利，亞馬遜有了自己的線下信心和經驗。
        更重要的是，生鮮日雜的確需要精細化運營和供應鏈管理。亞馬遜這幾年在生鮮在線售賣上，除去物流費用高企等原因，對生鮮零售本身確實也缺乏經驗，被媒體披露出來的亞馬遜在生鮮倉儲、配送等方面的缺乏經驗和浪費，也確是讓人捉急。原來，被廣為認知的精明、老練的電商巨鱷亞馬遜也會有如此低級錯誤的時候。
        所以，能夠收購一個有深厚生鮮運營經驗，自帶優良地段數百家線下門店，2/3收入來自生鮮的線下超市，是一個好交易。彌補亞馬遜的行業知識、行業能力、線下零售經驗和線下門店的短板，還能因為亞馬遜的黑科技帶來充滿想象空間的化學反應，看起來不錯！
        最明顯的，從股價變化來看，投資人非常認可此次并購。各方觀點也比較一致，基本都集中在物流配送、擴大品類、拓展更多客戶等方面。
      亞馬遜來了，傳統線下超市坐以待斃？
        技術總是推動零售業變革。在美國市場，亞馬遜收購全食的舉動，不啻于阿里巴巴在中國提出新零售一樣的震動。新勢力入場，總會帶新力量變革。 亞馬遜一定會給線下傳統零售業帶來巨大的新變化。
        但是，現在談顛覆，還有點遠。
        畢竟，零售是一門精密運營和涉及體驗的行業，很古老，也有很多門道兒。一個新鯰魚進來不可能瞬間帶來一日千里的變化。線下經營日新月異，但是很多經驗需要時間積累，很多設想需要大量的時間和實驗才能落地。
        就國內而言，馬云2015年入股蘇寧，到現在，也沒有發生顛覆性的變化。2年前，京東入股永輝后，人們一直期待雙方的深度合作新業態，但聽說由于利益訴求未談攏，遲遲沒見大動作。而阿里對上海百聯的變革，看起來是巨頭聯姻，但是阿里巴巴對百聯的整合一定需要時間去打通層層關系障礙。同樣的，亞馬遜也需要時間，去消化行業和整合企業。
        換句話說，這個時候，線上和線下，對傳統零售業的變革力量是在同一起跑線上。時刻關注變化，捕捉機會的傳統線下零售店也有同樣機會在新一輪線上線下融合中，獲得逆襲的機會。來自日本的例子是，日本7-11超市，這個敏銳，時刻捕捉變化變革的零售商，在線上線下融合的進程上，一直并沒有落后。
        而去年下半年以來，全球零售巨頭沃爾瑪進軍電商的動作更是可圈可點，在接連并購了Jet.com、Modcloth、Moosejaw等小型電商后，其2018財年1季度（截至到今年4月30日）美國線上銷售增速達到了63%，同期亞馬遜為24%。
        沃爾瑪1962年成立，經過數十年發展成為世界第一大零售商。注重成本效率，天天低價，更重要的是，為支持高效和高質量服務，十分注重用技術。從上個世紀70年代沃爾瑪就引進計算機進行日常管理，后來甚至發射衛星來管理供應鏈。也正是有雄厚的行業積累和對技術的應用，才得以長期成為零售霸主。
        當然，沃爾瑪當行業老大多年，內部官僚和固化是一定有的，但是，變革的勇氣現在也越來越明顯。尤其是今年以來的幾次動作都引來亞馬遜的迅速跟進和反擊。這也是在說明，亞馬遜也很忌憚沃爾瑪的動作。
        回頭來看國內，也有一個值得關注的線下零售企業——上市公司永輝超市，其有多年扎實的線下零售能力，不停探索新業態，永輝超市今年初做的新業態的探索“超級物種”，據說業態新穎，贏得很多人的贊許和肯定。相反，新零售代表企業“盒馬生鮮”6月初在北京終于開業后，去過的朋友里，對其不乏詬病。模式很新，但是，很多細節和體驗還有待打磨。
        妮可記得，當盒馬生鮮創始人侯毅聽說“亞馬遜收購全食，進軍線上線下整合”消息時，說“這一次，我們領先了”。
        但是，我們知道，創業以來，舍命狂奔的侯毅和盒馬生鮮，一直和時間賽跑，努力去彌合最完美狀態理想和現實的鴻溝，模式領先，只是個開始。



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