萬科正遭遇近20年來前所未有之變局。繼“君萬之爭”21年后，“前萬之爭”已經打響，前海人壽姚振華會重蹈君安一代梟雄張國慶覆轍嗎？
萬科的股權分散程度在中國證券市場中少見。萬科是一家沒有實際控制人的公司。這種特征，使萬科比較容易成為惡意收購對象。彼時，君安總裁張國慶扔下一句話，“既然是主任發話了，就是一盤子臭狗屎讓我吃，我也把它咽下去。” 史無前例的“君萬之爭”終于畫上句號。
世異時移。在2015上半年的頻繁交易中，前海人壽姚振華操盤手法老辣、老到，高拋低吸，多邊獲益，最終在7月25日將萬科股權增至10%。
其間，萬科處處狙擊。
7月6日，萬科拋出將拿出100億以內額度回購公司股票的方案；
7月9日，萬科執行副總裁王文金個人自掏腰包42萬提振市場信心，在二級市場增持；
7月14日，萬科拿出頗有誘惑的分紅方案影響股東，每10股現金分紅4.75元；
7月17日，萬科發出通知，召開股東大會，商議股票回購事宜……
至少從目前看，萬科的狙擊并沒有阻止前海人壽姚振華入主萬科的步伐。前海人壽持股萬科的比例直追大股東華潤14.9%。值得關注的是，大股東華潤早在2014年就開始減持萬科股票。
拋開媒體人眼中的“野蠻人入侵”，從專業視角來還原萬科當下之時局，更有估值意義。受萬房投資委托，自媒體《中國房地產評論》披露該研究機構的部分最新研究成果。
未來通往何方，萬科何去何從？
正所萬科言：容納我們生長的大地已滄海桑田，我們以往成功所依賴的天空也或已斗轉星移。確實是深思的時候了。
深思1：房價單邊高速上漲的時代已經結束，“盈利靠通脹，成長靠投資”的時代成為過去，萬科新的高效的商業模式在哪里？
深思2：萬科將自身未來十年的業務版圖歸納為：“三好住宅” +“城市配套服務商”，這是否符合市場趨勢，經得起市場檢驗？
深思3：千億萬科欲擺脫大企業“創新困境”，事業合伙人能走多遠？
三大思考，背后的核心是，萬科未來成長的推動力是什么？在哪里有效增長，如何高質量增長？增長的最佳時機是什么？以多快速度增長？如何改進增長的途徑？如何將營業增長與價值增長相結合，從而獲得“創造價值”？
過去10年，萬科高速發展同時，破壞了原有的公司文化，逐漸失去靈活性，招來股東更高的期望。近一年多來，萬科人才流失嚴重，股東信心喪失，“外鄉人”收購動作頻頻。
在諸多問題認識上，我們與萬科管理層認識有趨同性，比如：
如何建立更有效的管理架構及方式來管理日漸龐大的組織體系，吸引并激勵人才；
如何整合大股東與萬科現有的資源和組織，實現優勢互補；
如何制定一個有效的電子商務模式，實現在新經濟中的價值飛躍；
如何提高質量和服務，尋找更多合作伙伴；
如何保持成本優勢，發現和投資新的增長機會；
如何繼續擴張，威懾新的潛在競爭者；
萬科給出的方案是：事業合伙人制度和跟投制度。
但是，我們認為，萬科基于內生性增長的發展道路已經走到盡頭。
萬科舉例認為事業合伙人制度的有效性：2010年推出經濟利潤獎金制度以來，萬科全面攤薄凈資產收益率水平逐年上升，到2012、2013年，上升到19.66%，這是萬科二十年來的高位。
全面攤薄凈產收益率成為史上高位同時，股價為什么波瀾不興？
根本原因是，萬科沒有重視ROE增長的真實因素。恰恰是因為合作式開發，引入資本合伙人，導致萬科營收、ROE提升。以郁亮以首的管理層不愿意承認這一點，借題發揮導入內部管理層合伙人制度和跟投制度。我們認為，以郁亮為首的管理層這種做法，有悖王石先生一貫倡導的職業經理人文化，不利于萬科將來的發展。
如果說，事業合伙人團隊承受比股東更大的投資風險，我們認為，股東未來的風險更大。這不是所謂的共擔，而是有預謀的蠶食萬科股東的權益。
請郁亮先生舉例說明，全世界500年來哪家大型重資產型企業通過“事業合伙人制度和跟投制度”解決其下一步的發展。
在數字化市場中，轉變企業的本質要求是：銳利的商業眼光、對行業的深入見解、優秀的運營能力和戰略性的技術。
鑒于此，我們認為：
1.萬科要推行輕資產戰略，進一步加大合作開發力度，強降土地儲備，大幅減少資金占壓。
2.將“城市配套商”的提法進一步明確為“服務型企業”，根據萬科的資源稟賦，規劃服務產業板塊，通過收入和凈利潤兩項指標，對管理層進行服務業的經濟指標考核。
3.成立金融集團，創新發展模式。如何做到真正的“互聯網+金融”，加快金融集團發展，要在新板塊服務型企業的基礎上延展和做功課。
4.加大海外優質資產并購步伐，扎扎實實推動沉淀的優質資產證券化。
5.實施更進一步的開放式發展戰略，包括引進新型戰略股東，進一步改善萬科治理結構。
研究結論：鑒于萬科局勢和現狀，有必要在近期召開股東特別大會，改組以郁亮為首的管理層。
本文來源于地產大哥，作者：萬房投資首席投資官傅碩，圖片源自網絡，如牽涉版權問題，請與管理員聯系，謝謝！
