銀泰商業(yè)B2C戰(zhàn)場(chǎng)失勢(shì) 成功誘發(fā)傳統(tǒng)線下“變態(tài)”?

    經(jīng)歷了B2C戰(zhàn)場(chǎng)上的失勢(shì)，銀泰網(wǎng)學(xué)會(huì)如何讓動(dòng)機(jī)變得更純粹，并成功誘發(fā)傳統(tǒng)線下“變態(tài)”，這就是新的銀泰網(wǎng)之于銀泰商業(yè)的價(jià)值。

　　為什么不能在網(wǎng)上買到銀泰門店的東西?在線下，銀泰寸土寸金的固定空間里，如何才能賣更多的SKU?過(guò)去一直存在的擰巴事實(shí)，因O2O的融合迎刃而解。

　　以銀泰百貨杭州武林廣場(chǎng)店為例，部分店面不到三十平米，品牌商壓力山大，因?yàn)榘凑盏昝嬉蠊赓u新貨完不成指標(biāo)。針對(duì)這種情況，銀泰網(wǎng)鼓勵(lì)品牌商把舊貨放到網(wǎng)上，在導(dǎo)購(gòu)的引導(dǎo)下，促成更多單店銷售。“這些消費(fèi)者平時(shí)也在試這些衣服，對(duì)型號(hào)尺碼已經(jīng)了如指掌，只是在等打折。銀泰網(wǎng)相當(dāng)于把商品放到‘購(gòu)物車’，隨時(shí)可以購(gòu)買。”一位銀泰店長(zhǎng)告訴億邦動(dòng)力網(wǎng)。

　　另外一種場(chǎng)景是，針對(duì)線下特賣場(chǎng)，品牌商要備大量的貨，但由于售罄率比較低(通常為40%-50%)，剩余的備貨返倉(cāng)的成本很高，且整個(gè)促銷過(guò)程還要配很多導(dǎo)購(gòu)去看貨，可謂“勞民傷財(cái)”。銀泰網(wǎng)的解決辦法是，10個(gè)品牌，分別只備一件SKU，每個(gè)SKU上都有二維碼，品牌商運(yùn)送幾十件樣衣，卻放大了促銷池子的貨量。相應(yīng)的，導(dǎo)購(gòu)員數(shù)量也大大減少，只需在進(jìn)出口各安插一個(gè)就可以。

　　郭曼琴提出一種更為大膽的設(shè)想，未來(lái)三年把賣場(chǎng)直接變成品牌商的庫(kù)房，可以發(fā)貨，也可以用戶到店提貨。“打通線上線下最主要的價(jià)值，不僅在于融合之后可以做物理面積的延伸，還有真正24小時(shí)不打烊。物業(yè)成本、人力成本不增加的前提下，全時(shí)段的運(yùn)轉(zhuǎn)，保證用戶碎片化的購(gòu)物體驗(yàn)。”

　　當(dāng)然，這一切美好設(shè)想的前提，是銀泰網(wǎng)必須實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的電子化。正如同陳曉東所言，未來(lái)在阿里巴巴大數(shù)據(jù)支持下將全面實(shí)現(xiàn)全渠道商品電子化，并逐漸實(shí)現(xiàn)全渠道商業(yè)電子化，最終成為向全行業(yè)開放的大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)解決方案提供商。

　　據(jù)悉，銀泰的殺手锏是單品管理系統(tǒng)，其原先目的是為了開電子小票，以節(jié)省售貨員手寫三聯(lián)、顧客到銀臺(tái)臺(tái)排隊(duì)的時(shí)間。現(xiàn)在，為了適應(yīng)O2O運(yùn)營(yíng)，這套單品管理系統(tǒng)開始著手解決一部分商品數(shù)據(jù)化，錄了大量的商品信息。

　　此外，銀泰網(wǎng)還設(shè)計(jì)了新產(chǎn)品“喵貨”，把百貨門店的貨通過(guò)技術(shù)手段數(shù)字化。“在目前錄入的一百多個(gè)品牌中，我們希望樹立KA品牌，讓這些品牌線上銷售額占到線下門店的20%。”郭曼琴說(shuō)道。

　　20%不僅代表著銀泰網(wǎng)會(huì)多出三十多個(gè)億的銷售增量，還意味著只有這樣，才能撬動(dòng)線下更主動(dòng)的探尋商品電子化。“錄入這些繁瑣的事情，如果沒(méi)有利益驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)購(gòu)員是不愿意跑到樓上企劃部的攝影棚拍照、修片、核對(duì)尺寸、做詳情頁(yè)的。當(dāng)我們可以幫導(dǎo)購(gòu)做物理門店以外的銷售，而且這部分銷售還反饋到他的銷售業(yè)績(jī)中時(shí)，他就會(huì)主動(dòng)去做。”