過去20年，不斷升值的住房成為中國人最大的財富象征。
伴隨這一過程，中國開發商則成為最大的產業受益者。僅靠買地、建造、出售住宅，萬科一舉成為中國房地產業的老大，市值超過千億。
然而這種單一的生意，到了現在，到了互聯網時代，不夠用了，萬科面臨轉型。“萬科未來的兩大業務主線，是要圍繞客戶+資產來做生意。”在萬科高級副總裁、董秘譚華杰看來，這背后隱含的邏輯是，人們對財富的追求讓位于幸福，消費習慣也由購買產權改為使用權，因此對于開發商來說，他們的核心能力不再是開發而是服務，核心資源不再是土地而是信用。
由此，“開發商”的功能和角色也發生巨大改變，而要改稱為城市配套服務商+資產管理者了。
白銀時代：市場變了
“萬科能成為全球最大的住宅公司，是因為萬科在過去20年抓住了白領這個核心客戶，但未來20年，最核心的客戶不是白領，而是創客，他們所需要的物業最核心的不是住宅，而是創客社區，未來20年要成功就要抓住創客這個客戶。”
譚華杰指出，截至目前，白領階層的住宅已經基本得到滿足，而創客的需求才剛剛開始。核心客戶的改變，迫使開發商開始重新思考市場，進行更多的產品細分。
與客戶的改變相應的，還有人的財富觀念的改變。如果把時間拉長，過去20年，中國商品房市場的快速上漲，尤其是一線城市的房價飆升，讓很多人積累了大量財富，并樂此不疲。“在過去客戶追求的是財富，追求財富就是我手里有一套價值一千萬的房子，這個房子今天又漲了200萬就很高興。”譚華杰說，但未來的人可能真的不買房了，他們更多要追求幸福，因為生活不僅是柴米油鹽，還有詩和遠方。未來的人不會為了手里的財產而犧牲很多東西，更多是追求生活的多樣化、生活細節的幸福感，這種東西來自于服務。
這也是人消費習慣的改變。以滴滴專車為例，譚華杰說，專車一推出，好多人就不買車了，因為自己開車很累停車場還難找，有專車比自己有車還方便，那為什么要買車呢。奔馳現在在中國已經開始租車了，也就是說客戶的消費習慣正在由購買一個實物改成購買它的使用權，這意味著單純的即售模式未來會遭冷遇，有相當多的東西可能要以轉化為使用權或租用的方式來提供服務。
在上述背景下，房地產企業以前的核心資源是土地，拿的地越多越好，而在以后則是信用，因為以后金融會成為決定房地產成敗的一個決定性因素，而金融的背后是信用。
這就是萬科轉型的理由。按照上述邏輯推演，萬科轉型的大方向即是，由提供單一住宅產品，轉向提供基于生活幸福感的全系列服務；由單一即售型不動產開發，轉向多種資產管理與價值提升。
兩大生意：客戶+資產
“做人的生意和做資產的生意，是我們未來的兩條主線。”方向既定，那么如何圍繞客戶和資產做生意？
譚華杰說，“做客戶的生意”，就是去關注一個人生命周期的每一個過程、每一個階段的痛點在哪里，為解決痛點去提供服務。
比如，在一個人的出生到結婚生子、財富管理、享受生活階段，基于已有的住宅業務，萬科推出了日托、教育營地、萬科學校、度假服務，以及圍繞居住板塊的物業服務和社區服務，以后可能會進入家裝、智能家居領域，因為家裝也是跟居住緊密相關的。
而在一個人進入養老階段之后就是養老服務，在他中學階段開始到結婚之前的這段時間，他會有租房需要，萬科則有出租公寓的業務。
還有個服務基本可以涵蓋一個人的整個生命周期，那就是社交服務。當他是個幼兒園小孩的時候，其實就已經在給他提供這樣的服務了，因為他需要同齡的伙伴。萬科現在戶外營地業務，滑雪學校最小接受4歲的小朋友，航海學校最小接受6歲的小朋友，也就是說對客戶黏性的培養從他有識別力的時候就已經開始了。
譚華杰認為，培養用戶的黏性比用戶數據更加重要。就是說，有這么一批人，你已經跟他建立了一種親密的關系，他很愿意接受你的服務，那么只要你抓住這樣一種客戶資源，就可以在他生命周期的各個時間點上都找到做生意的機會。
譚華杰透露，圍繞客戶服務，萬科目前已經建立的獨立事業部包括教育、度假以及物業服務、出租公寓事業部。其中，萬科對于社區教育營地的初步規劃是，到2017年，在11個城市開150家連鎖店；出租公寓業務在今年年底可能會推出8000套到9000套，到明年就可能會成為市場第一；物業服務則正在進行上市研究。
萬科第二大轉型主線是資產管理。譚華杰說，中國以前的資產是以個人購買產權的方式零散存在的，但是在未來這個絕對不是主流方式，未來的資產更多會以集中化的方式存在，比如資產需要證券化，需要管理者。
萬科首先切入的是電商物流，已經明確提出了目標是成為未來中國最大的物流地產供應商；第二個是提供創業園地，提出要做中國最有品位和服務最完整的創意園，提供全方位配套服務，包括行政辦公、財務、人事招聘的培訓，甚至融資。目前前海留仙洞萬科云城是第一個項目，東莞、廣州的萬科云城項目也在做。
第三是資產證券化。在未來幾十年內，這會是中國最大的一個金融事業，“資產證券化的生意主要是金融企業，但是金融企業對于資產本身不是管理者的義務，為了讓資產本身賣出一個更好的價錢，資產本身必須要能夠創造更高的坪效，我們要做的就是提高不動產的資產坪效，讓它能租出更好的租金，賣出更好的價格。”譚華杰說。
目前，萬科已經聯合鵬華基金發起成立了第一只公募REITs，標的是萬科前海企業公館。
此外還有同業融資平臺，就是充當房地產行業里其他企業和投資者之間的橋梁，變成受投資者和同業信任的信用平臺。
第五則是可以為客戶提供投資、融資方面的顧問服務，這些顧問服務有些會變成生意，有些會變成萬科跟客戶之間的交易機會，進一步增加與客戶的黏性。
譚華杰稱，所有的資產管理，都是要依靠萬科服務能力和信用方面的優勢，依托于現有的業務，通過提升各類資產的價值來創造價值。
萬億市值：真實價值
在5月份的股東大會上，萬科總裁郁亮第一次拋出了萬科的萬億市值計劃。
這個計劃對于萬科的新生意經來說是水到渠成的結果。在兩大主線的基礎上，譚華杰總結了萬科未來轉型的五大方向，第一原先是賣房子的，以后會變成賣服務；第二個是以前蓋完房子就賣掉的，以后更多要轉向管理資產、讓資產升值；第三個是由職業經理人制度轉向事業合伙人制度，第四個是由金字塔的科層結構轉向扁平化的平行架構。
也就是說，圍繞客戶和資產，萬科未來會有很多衍生的創新業務，它們會共同構成一個新的生態系統。
因此，五大方向最后一個總目標是，由原來單一的上市公司轉向多業態的多上市公司平臺計劃，未來十年的核心目標是比上一個十年升級市值，上個十年是千億級的市值，未來十年是萬億級市值。
在這個過程中，萬科要重點把握三件事情，第一是劃時代平臺，這個平臺在整個人類的商業史上必須有革命性意義，不是模仿別人，也不是已經出現過的，而是一個全新的平臺。目前萬科正在搭建過程中；第二是親密客戶，意思是做這件事情最核心的就是要跟客戶建立親密關系，就是所謂的客戶黏性；第三是追求真實價值。
“在目前這樣喧囂的資本市場里，我們希望始終把握住的一點，就是我們要創造真實價值，不是說搞一個兼并收購，把別人的東西買過來變成我的，然后這個就增加了估值；而是要解決真實的問題，對于客戶來說要解決他真實的痛點，對于資產來說要實實在在地讓這個資產升值，而不是造概念、搞噱頭。”譚華杰稱。
