曾經調侃自己是個木匠的車建新，因為一手打造了中國家居業的龍頭品牌——紅星美凱龍家居集團，被外界所熟知。現在，這只是紅星的商業藍圖一角。
除了紅星美凱龍家居集團，車建新還是紅星美凱龍企業發展有限公司的董事長，這家公司下轄紅星地產和紅星商業平臺，分別對應著地產開發和商業運營兩種業務。
紅星美凱龍家居商場160余座，名頭最大。紅星地產，也在全國27個城市建有45座紅星國際廣場。
發力最晚的紅星商業，僅在北京、昆明、無錫開業3座購物中心，總部僅60人，但它卻想通過輸出管理服務來擴張和獲利。
近日，紅星商業公開福州、天津、蘭州、重慶、上海、蘇州、成都、杭州、唐山、淮安、臨沂、駐馬店等11個新項目，前3個項目今年面世。
同時，它還發布了資產管理服務戰略，聚焦資產運營、盤活與增值三方面。上述11個項目之中，約1/3是這種合作，其中唐山項目明年開業。
“明年以后，接受房企委托的比重會再增長。”紅星地產執行總裁、紅星商業董事長張華容說，紅星商業的運營模式是，專業商業資產管理平臺，收取咨詢、招商營運等服務費。
可輸出的管理包括：前期商業咨詢（項目招商定位、籌備計劃與監控、設計與工程咨詢）、招商營運管理（獨家招商代理、品牌與市場推廣、營運管理、物業管理）和增值配套服務（信息管理、財務管理、法律管理、綜合管理和酒店管理），共3大板塊11項專業服務，可分模塊化輸出管理，每項管理都對應具體細化措施。
中購聯購物中心發展委員會數據顯示，到2014年底，中國50個重點城市商業建筑面積2萬平方米以上的購物中心約3800家。張華容注意到了這個數字，她說，那么多購物中心，知名企業管理的不多，上千家商業咨詢公司有名的也少之又少。未來，可能只有10%的商業運營公司會脫穎而出，紅星商業要做的，是擠進那個名單。
速度與模式
2012年，張華容離開了萬達集團，加盟紅星商業。之后，車建新立下了2020年建100個購物中心的豪言壯語。但在紅星商業幾年的發展中，到底是要速度，還是質量，內部也在反思。最終，管理層和車建新達成共識，爭取朝著目標努力，但不把100個購物中心當成硬性要求。
明年開業的商業項目里，有一個位于唐山，是紅星商業為開發商提供資產管理服務的樣本。
合作達成緣于兩家企業共同合作的一家設計公司。2013年的一個行業交流會，設計公司帶著唐山房企參觀了紅星項目。彼時，該房企正為如何打造購物中心，是否成立管理團隊，能力和人才不夠而發愁。
多次交流之后，這家在當地有數個項目的房企，和有實操能力的紅星商業，逐漸熟絡。開始，紅星商業承諾可介入前期提供幫助。后來，房企提出建議，讓紅星商業主導后期商業運營管理。
“只要有商業運營介入，房企就可以變成一個投資商獲得收益，可以專注主業，不一定要自己培養商業運營團隊。”張華容說。
這給了紅星商業團隊一個啟發：除了做自己的項目，如果團隊能力具備，是不是可以承攬其他房企的運營管理業務呢？
2009年至2011年，國內商業地產土地出讓總量迎來歷史高峰。但到了2013、2014年，問題逐漸暴露出來，很多企業出現運營困難。一些擁有商業地產地塊的，苦于沒有運營團隊和先進模式，所以產生了強烈的商業地產委托訴求需求存在。
紅星商業的一位高層說，紅星商業簽的一個資產管理項目，從拿地到現在已經5年。這家房企，之前操作過其他商業項目，但品牌沒有認可度，招商比較困難。“也有做礦的老板，把地拍了，確實不會做商業地產，找到紅星商業。”
覆蓋全產業鏈，包括前期地塊選址評估、掛牌條件商談，到項目規劃設計，項目建造，項目開業，后期招商運營、后期資產管理介入管理服務，是紅星商業的核心競爭力。
在定位上，紅星商業為第三方商業運營商，哪怕對紅星地產，也是委托關系，相應收取咨詢費、品牌費、后期運營費和招商傭金。
“商業委托有四五個項目。”紅星商業副總經理兼商業建設中心總經理王東表示，有些開發商缺資金，紅星商業會引進合適的基金進行評估，支持房企開發。
對外承接商業地產項目，紅星商業有一定篩選原則：當地開發商擁有優質地段地塊，產權清晰，規劃設計條線成熟，且開發商擁有多個項目。
合作之后，“可以不一定用愛琴海購物公園的名字，但必須要用紅星商業的管理團隊。后期我們享受管理分成和資產增值服務，掙的實在是辛苦錢。”張華容說。
模塊化管理
紅星商業對外承接的資產管理服務項目，合作年限一般設定在15-20年。除了獲得管理分成，紅星商業更看中增值部分，包括物業租金在原基礎的上漲，和物業在市場的價值增值。
問題來了，紅星商業實操經驗并不多，房企如何能確信，紅星商業能保證商業資產的有效管理與增值呢？
紅星商業的答案是，用模塊化管理，節省開發成本、提升開發效率。
以招商選址為例，紅星商業有綜合型購物中心和社區型購物中心兩種產品，并由設計團隊和投建團隊打造7個模型，也可理解為包括業態設計和建筑設計的7個“盒子”。拿到模型，紅星商業的員工選擇項目時只要符合模型條件就能向下一步推進。如果不符合，除非項目特別優質再上會，否則放棄。
商業定位模塊由紅星商業投資發展部負責，服務周期60個工作日，包括市場調研分析和項目商業定位。
前者涵蓋城市宏觀研究、城市商業研究、項目立地研究、競爭格局研究、消費者研究、租戶研究。后者涵蓋商圈界定客群定位、項目主題定位、檔次定位、整體商業規劃、業態占比規劃、各業態概念定位、租金預測。
籌建部、信息部和物業部，則負責項目設計與工程咨詢模塊，包括建筑方案、幕墻、廣告、LOGO、景觀、內裝、泛光照明、機電方案、智能化方案、建筑及機電施工圖設計、交通動線及導視、廣場及室內導視、電梯參數，以及主力店、非主力店工程技術條件、機電點位預留提資、內裝設計提資、機電工程設計提資、商管辦公用房條件、隔墻及玻璃隔斷等。另外，驗收方面也細分到土建施工、幕墻施工、內裝施工等15條具體內容。
紅星商業更愿意從土地階段介入，最好不是已建好或在建的商場，這能避免前期規劃設計的盲點和失誤。而依靠模塊化管理，圖紙交到設計單位手中后，一眼便知門前設計多少綠化，通道多寬，鋪面多深、扶梯多大等。設計建造標準通用后，設計團隊要達到標準才能提交，具體問題可在權責部門內解決。
張華容舉例稱，招商冰場，等對方簽字，再打造空間確定冰場多大多寬多厚，至少半年時間。因為模塊化管理，紅星商業可以不等簽字，讓施工和設計單位先打造冰場空間，這個空間符合國家標準和冰場的通用標準。將來，只需按照標準招商冰場，租戶接單一定能夠操作。“前段時間還在深化關于影院設計的建造標準，讓租戶都能來接單。”
這些基礎問題全部通過后，最終方案才會提交到高層和老板手中，這樣便節省了流程和時間。而高層們需要判斷的，僅有與成本、空間、交通組織相悖的優化問題。尤其是得房率，“基本面滿足后，我們最后審的都是得房率。”
輸出管理背后
輸出管理的背后，是人才和團隊的比拼。紅星商業管理采用兩級管控，總部著重于模式制定，資源輸送監督考核，商業運營則主要依靠項目。
紅星商業總部人數僅60余人，各項目在不斷招兵買馬。而紅星商業招商、商業籌建、營銷企劃由全國統一管理，各地團隊都歸屬總部管轄，借用信息手段部署計劃安排。
紅星商業總經理李嘉說，公司每拿一個項目，會做評估，內部有多少人能做多少事，承接多少項目，“不會盲目去外面多接盤”。
為了留住并激勵人才，紅星商業還推出“價值合伙人”制。這種機制主要針對具有多年商業操盤經驗的資深人士。通過激勵機制，讓所有職業經理人轉換心態，變成再創業思維。李嘉說，每個地產商訴求不同，紅星商業給合伙人最大空間，站在一排可以做全產業鏈。當個體獨立出來，能在獨立板塊創造更大價值。
據了解，合伙人具備獨立自主權，可直接從輸出管理的項目中獲得收益。同時，事業合伙人每個業務模塊，對外承接業務亦有考核。業務能力即體現在創造的價值上，每個人和部門，都有自己的外委任務。
這顯然動了商業地產咨詢服務機構的生意。漢博商業和盈石中國，就是機構圈里知名的兩家。盈石中國稱，房企從前期定位咨詢到招商再到運營資產管理，服務需求與日俱增。漢博商業負責人對經濟觀察報稱，當下商業地產放量巨大，偏偏該領域資金占用高，稍有不慎房企會增加很多成本。不少住宅起家的房企，做商業散售為主，導致項目陷入困難境地。而市場上對外委托管理的兩種企業，中小企業以全產業鏈需求為主，擁有團隊的大房企則多單模塊合作，譬如招商。
“不少開發商把購物中心改成寫字樓賣。”上述負責人說，這也反映出房企招商和運營能力欠缺的困境。從機構的角度看，上千家機構出名的也就幾家。商業地產每個鏈條環環相扣，能提供全產業鏈服務的更寥寥無幾。而管理輸出利潤并不高，主要就是人才成本占用太大。
受困于商業地產運營能力和團隊培養的房企，確實大有人在，而自己組建團隊耗時長且成本高。從這點來看，委托外包商業地產管理，引強援自己坐收部分收益，這種需求愈加流行。但為何幾家龍頭商業開發商，卻少有管理輸出呢?
一位知名商業地產企業人士稱，商業地產人才梯隊培養起來很難，優秀的商業地產企業就幾家，有自己成熟的商業地產團隊。但往往自己的項目都做不過來，可能還需要借助機構力量。從這點來說，“沒有人才，管理輸出就是個夢”。
這可能也是紅星商業要迎接的最大挑戰。
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