什么的開發(fā)商可以自持商業(yè)地產(chǎn)？
來源:未知 作者:未知 時間:2015-01-09
核心提示：很多跨界轉(zhuǎn)行的開發(fā)商都會有這樣的疑問：我們可不可持有商業(yè)地產(chǎn)？到底什么樣的企業(yè)適合持有商業(yè)地產(chǎn)？什么樣的開發(fā)商應(yīng)做銷售型物業(yè)呢？
從廣義上來說，幾乎所有的房產(chǎn)都可以用作持有型物業(yè)，但回報較高的可持有物業(yè)主要為中高檔的商業(yè)地產(chǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)投資商業(yè)地產(chǎn)并進(jìn)行持有，一方面可以為企業(yè)提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，抵抗房地產(chǎn)行業(yè)的周期性風(fēng)險；從另一方面來看，持有物業(yè)的資金投入大，回收周期長，而目前房地產(chǎn)開發(fā)商所能獲得的外部資金多為短期資金，所以持有物業(yè)對房地產(chǎn)企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)會帶來一定的挑戰(zhàn)。
在理論上來看，開發(fā)商持有一個商業(yè)地產(chǎn)項目，有以下幾點優(yōu)勢：
綜合以上因素來看，持有商用物業(yè)可謂好處多多，但是，實際情況并非如此。
很多開發(fā)商在持有商用物業(yè)以后，卻并不能獲得理想的租金收入，反而是深陷泥潭，進(jìn)退兩難。在商業(yè)未能進(jìn)入良好經(jīng)營的情況下，物業(yè)的抵押和物業(yè)的增值也是水中月、鏡中花，可望卻遙不可及。因此，作為持有商用物業(yè)有一個先決條件，那就是項目能夠獲得良好的經(jīng)營。實踐告訴我們，如果開發(fā)商不具備一系列良好的先決條件，持有商業(yè)地產(chǎn)項目并非是明智之舉。
注重短期業(yè)績的公眾公司，謹(jǐn)慎持有商業(yè)地產(chǎn)！
在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的過程中，業(yè)內(nèi)人士都會注意到一個重要的現(xiàn)象，作為住宅地產(chǎn)行業(yè)的老大萬科地產(chǎn)對商業(yè)地產(chǎn)并不感冒。雖然萬科已經(jīng)宣布了其商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略，但步伐仍然非常之慢，動作非常之小，對商業(yè)地產(chǎn)的進(jìn)入可謂慎之又慎，深恐一旦進(jìn)入以后會對公司的業(yè)績帶來巨大的不良影響。
看到這一現(xiàn)象，大家也許會疑惑：為什么像萬科這樣一個非常成熟的公司，卻對商業(yè)地產(chǎn)如此謹(jǐn)小慎微呢？
說到這里，我們的一個提示是，萬科作為一個成熟的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)，資金和人才的儲備不可謂不多，企業(yè)的決策者不可謂不睿智。他們之所以對商業(yè)地產(chǎn)如此小心，正是基于他們對商業(yè)地產(chǎn)和自身的深刻了解。
萬科深知：做持有型的商業(yè)地產(chǎn)項目，回報周期十分漫長，租金收入并不穩(wěn)定。像萬科這樣的一個上市公司，如果將資金投入商業(yè)地產(chǎn)卻得不到相應(yīng)的回報，會引起股民和資本市場的反彈，進(jìn)而影響公眾對萬科的信心和萬科的品牌形象。
萬科這樣的認(rèn)識，不可謂不深刻。因此，雖然萬科已經(jīng)宣布要進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，但仍然抱著謹(jǐn)慎的態(tài)度，始終以住宅地產(chǎn)作為企業(yè)發(fā)展的主要方向。
從華爾街，到香港股市，從上證指數(shù)，到深成指指數(shù)，全世界的股民都有一個共同的特點，就是極度關(guān)注短期效益。而商業(yè)地產(chǎn)卻需要長時間培育，才有可能結(jié)出豐碩的果實，股民的急躁、商業(yè)需長期培育的現(xiàn)實和商業(yè)經(jīng)營的利益分配機制欠缺，都使得短視的資本市場難以重視商業(yè)地產(chǎn)這一類型的項目，自然也難以支持上市公司的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。
股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，謹(jǐn)慎持有商業(yè)地產(chǎn)！
中國歷史的發(fā)展過程說明，如果一個朝代的政治利益紛爭過于復(fù)雜、管治結(jié)構(gòu)無序，甚至于缺少一位有能力、有膽識的君主，這樣的朝代要想實現(xiàn)良好的發(fā)展和社會治理基本上是不可能的。例如，在歷史上，大明王朝就是因為歷經(jīng)黨爭政爭之亂，而逐漸消耗了國家的元氣，導(dǎo)致滅亡。
在商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展歷程中，我們同樣意識到一個商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，尤其是做持有型商業(yè)項目的企業(yè)，良好的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)非常關(guān)鍵。在很大程度上，這甚至于是一條根本的紅線，不可逾越。
我們曾經(jīng)做過類似的商業(yè)項目，沒有絕對控股股東，董事會每天都在開會爭論不休。項目一旦賺錢，股東就急于分利；項目出現(xiàn)虧損，股東就互相指責(zé)，避之不及。這樣的股東結(jié)構(gòu)是不可能做持有型商業(yè)地產(chǎn)項目的，因為在這樣的項目里，沒有人有擔(dān)當(dāng)精神，沒有人有耐心去用心做好一個項目，大家都是抱著賺一把的態(tài)度。這樣的商業(yè)地產(chǎn)項目很容易死掉，做持有型商業(yè)項目更是難上加難。
曾經(jīng)是國內(nèi)最大的家居建材連鎖超市的東方家園頻繁地爆出倒閉消息。2013年元旦剛過，東方家園關(guān)閉了北京僅有的5家門店，接下來位于成都的東方家園也宣告關(guān)門。5月，長沙和福州的東方家園建材超市關(guān)門歇業(yè)。
2013年1月，據(jù)中國日報報道，東方家園建材超市總部正申請破產(chǎn)。
中國家居建材超市市場到底怎么了？東方家園的衰敗是內(nèi)部的原因還是外部的原因？
2012年是中國建材市場最難熬的一年。從宏觀經(jīng)濟(jì)角度來講，隨著中國房地產(chǎn)市場全面收緊，與此相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈也全面吃緊。在這個生態(tài)圈中，既有水泥鋼筋這些已經(jīng)陷入危機的上游產(chǎn)業(yè)，也有像裝潢、建材這樣的下游產(chǎn)業(yè)，整個市場全面陷入寒冬。外憂是固然是東方家園早衰的表面原因，其實內(nèi)傷才是致命的。
東方家園的公開的股東名單中，公司擁有兩個最大的股東，分別是其母公司東方集團(tuán)和龍柏宏易。據(jù)東方集團(tuán)的說法，龍柏宏易擁有東方家園65%的股權(quán)。而龍柏宏易則給出另外一個說法：東方家園早將東方家園股權(quán)轉(zhuǎn)讓給另外的公司，自己也未實際控制東方家園。東方家園到底是誰的呢？股權(quán)含混不清，大股東之間有矛盾和沖突，東方家園日子能好過嗎？
大股東之間的沖突導(dǎo)致管理團(tuán)隊也跟著不斷地頻繁更換。從公開資料看，在2012年一年不到的時間里，東方家園先后走馬上任了三位總裁，高管如此頻繁更替，除了帶來動蕩和內(nèi)耗，沒有穩(wěn)定的團(tuán)隊，幾乎很難確定發(fā)展方向，也無法理清未來的市場戰(zhàn)略與銷售。
從嚴(yán)格意義上來說，東方家園并不是一個商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，它只是一個建材行業(yè)的商業(yè)企業(yè)。在過去的十年間，東方家園一度運作良好，在中國建材家居行業(yè)呼風(fēng)喚雨。然而就是這樣一個企業(yè)，在危機到來時，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散就導(dǎo)致企業(yè)機制運作失靈。那么，其他股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)又會更好嗎？
在中國，沒有一個商業(yè)地產(chǎn)項目是輕而易舉成功的，每一個運營良好的商業(yè)地產(chǎn)項目背后都有一段不同情節(jié)的奮斗故事。而分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將會導(dǎo)致股東之間難有奮斗精神，上梁不正下梁歪，職業(yè)經(jīng)理人更加不可能有奮斗精神，這樣的商業(yè)項目經(jīng)營很容易走向失敗的深淵。
因此，對于股東結(jié)構(gòu)分散的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，我們會對他們說，你們做銷售型的商業(yè)地產(chǎn)項目或許可以，但不適宜做持有型的商業(yè)地產(chǎn)項目。
曾經(jīng)賺錢太容易的私營企業(yè)，謹(jǐn)慎持有商業(yè)地產(chǎn)！
在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程中，我們逐步形成了這樣一個認(rèn)識，那就是：太熱衷于搞資本運作的、曾經(jīng)賺錢太容易的私營企業(yè)，請謹(jǐn)慎持有商業(yè)地產(chǎn)。
為什么會這樣呢？
所謂大雞不吃小米，作為搞資本運作的私營企業(yè)，或曾經(jīng)開過礦的礦老板，他們之前的經(jīng)歷說明了“錢來得太容易了、太輕松了”。當(dāng)他們也抱著這種希望錢來得很容易的思想進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域以后，往往會栽一個大跟頭。
商業(yè)地產(chǎn)既不是一本萬利的“金礦”，也不是長袖善舞的資本運作，它的成功需要靠良好的管治水平和精心的市場培育。在認(rèn)識論上，這兩者差別太大了，在思維模式上一個往東，一個往西，形成了巨大的落差和裂隙，這樣容易導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)項目走向失敗?！?/div>
思路決定出路，思想指導(dǎo)行動。做成功的商業(yè)地產(chǎn)項目，尤其是做持有型的商業(yè)地產(chǎn)項目，思路是最關(guān)鍵的。
這就像恒隆廣場。同樣的一個地塊，同樣充裕的資金，同樣的職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)這個項目由恒隆廣場開發(fā)時，可能就是一個受人尊敬的成功商業(yè)地產(chǎn)項目。當(dāng)這個項目由一個缺乏商業(yè)素養(yǎng)的地產(chǎn)商開發(fā)運作時，很可能就是一個失敗的商業(yè)地產(chǎn)項目。尤其是那些曾經(jīng)賺錢太容易的開發(fā)商或老板，危險更大，作出錯誤決策的可能性更大。
而一個錯誤的決策一旦作出，前面就是“地雷陣”和“萬丈深淵”！
一個企業(yè)能不能做商業(yè)地產(chǎn)項目，取決于開發(fā)商的經(jīng)歷、思路和他傾注到這個企業(yè)里的商業(yè)基因。
而對那些之前賺錢太容易的私營企業(yè)老板，我們奉勸他們謹(jǐn)慎持有商業(yè)地產(chǎn)。
第一次進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)，謹(jǐn)慎持有商業(yè)地產(chǎn)！
無論一個人長大以后是否優(yōu)秀，在剛剛從媽媽肚子里面生出來之后，他都會有一個學(xué)習(xí)成長期。即便是世界長跑冠軍，健步如飛的速度可以獨“步”全球，但也一定曾經(jīng)像所有嬰兒一樣，經(jīng)歷了一個摔跤、站起來，再摔跤，再站起來的過程。
即使是萬達(dá)這樣布局商業(yè)地產(chǎn)多年的巨頭，其商業(yè)地產(chǎn)仍深度依賴開發(fā)性物業(yè)的資金反哺。 萬達(dá)建筑綜合體的出售比例高達(dá)六成以上，持有的經(jīng)營性物業(yè)僅三成到四成。
商業(yè)地產(chǎn)看上去很美，但在實踐的過程中，卻危機四伏。如果你不是一個有決心的人，如果你不是一個有經(jīng)歷的人，如果你沒有對商業(yè)地產(chǎn)發(fā)自內(nèi)心的熱愛，如果你不是對商業(yè)地產(chǎn)抱著戰(zhàn)略的赤誠并且歷盡苦難癡心不改，開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)就是進(jìn)入一個漩渦，你對規(guī)律的蔑視將會讓你付出沉重的代價。
這樣的企業(yè)可以持有商業(yè)地產(chǎn)
在上述四條之中，有沒有那一條是符合你的情況？
在目前中國的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)當(dāng)中，成功的企業(yè)是優(yōu)點多而缺點少。萬達(dá)集團(tuán)的王健林堅忍不拔，久歷苦難而癡心不改，始終保持著旺盛的精力和對企業(yè)的良好控制，這是萬達(dá)集團(tuán)能夠在中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域成功的重要原因。而恒隆地產(chǎn)、時尚集團(tuán)等，亦莫不如是。
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