我們首先來分析下萬達寶貝王的呼出背景：

 

一 兒童市場發展增速每年百分之四十以上的需求

 

二 新生兒出生的高峰期值的期許

 

三 中國式家庭構成的成員格局1 +N 需求

 

四 商業地產體驗業態，社區化功能配套的硬性比例調整內外力擠壓的空間釋放

 

（所有的寶貝王子項的構成無非就是建立在這幾個大的環境需求上） 背景清楚了，數據不去列舉了，萬達用了三年去論證這樣的市場需求，自然，數據是不愁。就從基礎的人資料法中挑出，人與法去針對性的找出，為何寶貝王遇到目前的瓶頸。

 

首先，我們從人的角度去思考: 一 寶貝王的管理載體是 萬達兒童娛樂管理有限公司。 初期所用團隊主要構成以旅游地產主題公園的高管組成的金字塔尖端的決策設計團隊。

 

從產品線的定位，到規劃，到設計。貫穿整個的鏈條。有沒有問題？

 

答案肯定的，有。問題在哪里？

 

1 模式不同，所用的人的專業角度也不同，商業地產，萬達越來越在重視的商業功能很大一部分要提升的是社區化服務，社區化價值體現，家庭又是社區構成的主要分子。地域化消費習慣與活動空間自然是近郊化，城市中心化為主要方向。而旅游地產主題公園又是什么樣的模式呢/ 這個答案比對下，就知道問題出在哪里。

 

2 中期的運營推廣團隊所用的人員構成，仍舊是主題公園的人為主。有沒有問題？

 

問題越來越嚴重。還是剛才的角度，城市中心社區化服務需要的是貼近社區服務的零距離服務增值。商業地產社區化功能的釋放需要一個全新的運營推廣框架體系的配套建設去完善這樣的近郊資源的無縫對接。

 

3 區域門店經營管理人員所用人員構成，仍舊是主題公園的人為主。有沒有問題？問題惡化。還是剛才的角度，上面已經錯位了。那么門店經營本身就具備一定的靈活性需求。那么在門店基礎人員配置上，能不能更多依靠地方的資源進行經營上的修正。發掘地方資源，獲取價值轉換。

 

從人的資源上，經營人員，客群對象上更多的去發掘現有的集點效應。降低門檻。讓客群有一個升級過渡的過程。社區化互動。你的對象是家庭親子。為何要在門店設置可笑的門禁系統。是開門迎客？還是“華人與狗不得入內”？

 

達不到你所謂的最低套餐。你連門都別想進來。如果是這意思，那么肯定違背了王老板的初衷。違背了商業地產體驗業態社區化功能配置需求的初衷。

 

綜合以上三點：難道說用人沒有錯？萬事以人為本，人都用錯了。那么后面的 資 物 料 法 。又怎能好到哪里去。在商業地產中人的思維模式決定了團隊設計模式，運營模式。推廣模式。如此的錯位下去。自然什么都是錯的。結果也是必然。

 

個人提供參考意見：

 

（一） 兒童業態是新生產業，寶貝王定位的消費客群主體是0-12歲的整條兒童產業鏈上的客群。那么真正需求點集中點位，了解這一需求，能夠滿足這一需求的是 80 90 后的年輕一代。寶貝王的 1+N的客群需求更是集中在這一橄欖球的中部地區，而不是頭和尾。這個問題需要去深思。那么你要面對的是這樣的客群體系。那么你的團隊設計上是

 

（二） 兒童業態首先滿足的是兒童自身的需求。兒童社交是個主流的趨勢，兒童游樂的興趣也在于互動。兒童與家庭的互動。兒童與兒童的互動。兒童與設備的互動。這三者的結合才是整個設計思路需要貫穿的鏈條。如何做的比例合理，靈活？如何去將社區化功能放大，并最大的價值轉換？首先需要的是人的思維解放。商業地產一貫采用經驗值考量。而缺少創意考量。這個比例是不是需要調整？

 

（三） 兒童餐飲，游樂，早教。衍生品，兒童零售等等。均只是這產業的一個個因子，而不是整體打包后的空間包裹。是不是需要考慮下將這些子項 一一結合整理成空間互動的一個個載體。而非包裹？

 

這也是我為什么說門禁，套票式營銷可笑的原因。社區化功能釋放，是空間的釋放。而你卻將之做成了空間包裹。又如何配合得了整體商圈客流的粘性？又如何在功能發揮上發揮應有的1+N的價值轉換？

 

另外有業內人士觀點：

 

1、中國兒童文化產業的發展背景。眾所周知，兒童文化產業的“鼻祖”——兒童職業體驗樂園在中國是朝陽產業，從臺灣的BABYBOSS正式進入北京，兒童職業體驗樂園在中國也不過10年，目前這個行業在中國有標準的運營模式嗎？ 沒有。有朋友說國外有，好，遠的不說，就說近鄰的韓國和日本，他們的兒童樂園運營模式非常的成功，能復制嗎？ 我覺得很難，理由一韓國和日本政府鼓勵并要求當地企業要對兒童成長做出一定比例的贊助，中國沒有；理由二日本的小學幼兒園周一到周五下午是不用上課，政府鼓勵小朋友多參與素質教育課堂，因此這就是為什么KIDZANIA（志趣家）在日本能成功，在她的老家（墨西哥）卻表現得一般般，同樣，迪士尼主題公園在美國也表現一般般，但是東京迪士尼卻成了全球主題公園的標桿。和什么有關系？

 

體制有關系。我說個真實的事情，志趣家的運營負責人有天到我們國內一家比較出名的兒童職業體驗樂園考察，企業負責人就向他請教如何提升平日運營客流的策略，沒想到志趣家負責人只回了一句：“我們日本小學學生下午是不用上課的。”有朋友問為什么，體制原因，體制什么原因，體制沒有政策鼓勵企業重視兒童教育，說白投點錢放在兒童教育，如果有，那這些兒童職業體驗樂園就不需要依賴80%以上的門票收入了，你知道韓國和日本對門票依賴程度多少嗎？40%不到。

 

2、沒做之前，看著市場巨大，做了以后其實都是踩著石頭摸著過河。鑒于中國巨大的市場空白，因此許多開發商躍躍欲試，看著挺賺錢，其實都維持的很艱苦，少者上千萬，多著上億，巨大的投資成本，讓項目資本回收周期較長，周期至少也要五年，并且要看利潤率，市場推廣的好，一年的利潤率可以保持10%-15%，保持五年就能回收成本，不好的估計維持不了兩年，因此市場定位、品牌打造、項目選址、運營的模式都是至關重要，而且歡快輕松的企業文化氛圍更能做好，像萬達這類軍事化管理、中央集權制的企業，估計也沒啥企業文化。

 

3、項目定位樂觀，產品設計迷茫。由于職業體驗樂園的興興向榮，加上萬達王老板的雄心壯志，再加上王老板下面那幫喜歡阿諛奉承的能人，因此就有了寶貝王這個項目，這個項目看著像是“創新了“，但其實，進去一看，東畫葫蘆西畫象，動線是購物中心的動線，產品也是換湯不換藥，在門口設置閘口，絕對是敗筆之一，門口的講解的姑娘一點也不和藹可親，倒像是欠她錢一樣，請問這樣的項目能讓小朋友喜歡嗎？ 看到論壇有朋友說：“設置門禁是為了‘華人與狗不得入內么！’”。此話雖然偏激了點，但是不無道理，一個開放式、互動式、一家大小參與進來的項目更能受歡迎，加個門禁，小朋友會不會覺得像上學校一樣，學校里面確實一幫老巫婆呢！ 產品的設計，即不能體現親子體驗，更無法體現寓教于樂的概念，總之兩個字——模糊。 但是我要強調，這和做主題公園的人沒多大關系，不要以偏概全。

 

4、市場推廣不切實際。毛主席當年說過：”共產黨如果脫離了人民群眾，那就不是共產黨了。” 這是一種戰略思維。 項目的推廣不能脫離市場的實際需求，不能離開消費者。由于項目要求是開業當年就要盈利，因此對項目的拓展提出了極高的要求，但其實從項目開始定位，就已經注定了不可能。為什么？實事求是的說，就拿東莞項目，項目所在交通位置是極為方便的，周邊社區也算成熟，但是忘了任何一個項目開業的頭一年，市場推廣的脫離不了團隊收入，而為了方便團隊來游玩，一般會開設一條團隊通過從外面直接進入寶貝王，但是這里沒有，不能說他們考慮不周全，只能說他們不想做團隊市場，只想做散客市場，但是散客市場依賴什么？老百姓說，金杯銀杯不如老百姓的口碑。口碑就是品牌，品牌需要故事，故事需要沉淀，沉淀自然需要時間，時間多久？ 看故事怎么做了，但是寶貝王有故事嗎？沒有。自然就沒有散客。急功近利，光靠有錢和勇是成不了事的，更別妄想開業當年的盈利了。智商是硬傷，不懂市場更是硬傷。

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