從李寧的衰落看服裝品牌的整體困境與突圍之道

      2008年以后，從奧運(yùn)神壇急速跌落的李寧猶如中國本土標(biāo)志性服裝品牌的整體縮影。前期產(chǎn)能、渠道和門店的瘋狂擴(kuò)張并沒有如愿地為企業(yè)帶來持久的增長動力，取而代之的是揮之不去的庫存魔咒，這幾乎成為了套在所有本土服裝企業(yè)身上的一道牢不可破的枷鎖，并由此引發(fā)了一系列的多米諾骨牌效應(yīng)：門店收縮、業(yè)績下滑、盈利艱難、組織動蕩……

　　然而，同期的中國服裝消費(fèi)市場卻并沒有表現(xiàn)出與之對應(yīng)的萎靡不振。Zara、H&M等國際品牌以鮮明的快速、時尚、平價(jià)定位在國內(nèi)市場所向披靡，韓都衣舍、七格格等國內(nèi)原創(chuàng)個性潮牌同樣以極高的性價(jià)比優(yōu)勢植根于新興互聯(lián)網(wǎng)模式風(fēng)生水起，它們共同引領(lǐng)著本土服裝消費(fèi)的新潮流并成為了游弋于時代浪尖的弄潮兒。

　　是什么鑄就了中國服裝產(chǎn)業(yè)格局的新舊分水嶺，中國的傳統(tǒng)服裝品牌又集體遭遇了怎樣的“阿克琉斯之踵”，未來應(yīng)當(dāng)如何突圍，我們不妨從李寧身上一窺究竟。

　　迷失的李寧

　　2008年，李寧在鳥巢上空振奮人心的凌空踏步最終并沒有點(diǎn)燃助推李寧品牌騰空而起的圣火。相反，此后的四年間，李寧公司完成了業(yè)績表現(xiàn)上的180度大回旋，從顛覆銷售84億元的本土體育用品第一品牌急速轉(zhuǎn)變成為了一家年度虧損近20億元的英雄末路企業(yè)。

 

　　國際擴(kuò)張、換標(biāo)行動、回購庫存、渠道復(fù)興、押寶營銷、削減門店，一系列的自救措施并沒有能夠成功挽救李寧品牌的頹勢。事實(shí)上，這些希望在各項(xiàng)經(jīng)營環(huán)節(jié)上突破瓶頸的拯救計(jì)劃也不可能幫助李寧徹底擺脫危機(jī)，因?yàn)樗鼈內(nèi)匀粵]有從根本上洞察并回答李寧品牌目前所面臨的戰(zhàn)略問題：面對專業(yè)、運(yùn)動、持續(xù)功能領(lǐng)先的耐克和阿迪達(dá)斯的上端壓制，以及品質(zhì)、低價(jià)、親民的安踏和匹克們的底部侵蝕，李寧品牌應(yīng)該為顧客創(chuàng)造何種獨(dú)特的價(jià)值從而尋求夾縫中的持久生存？

　　李寧的顧客們正在發(fā)生潛移默化的變化。他們不再是那群出生在上世紀(jì)六七十年代、高度崇尚集體意識并有著濃重民族情結(jié)、第一次購買體育服飾所以只能盲從潮流與廣告的同質(zhì)消費(fèi)者，而是一群以80后90后為主流、極端注重個性表達(dá)、多次購買體育服飾用品并十分了解自身需求、對各品牌和產(chǎn)品特性有著專業(yè)化信息搜集和比對能力從而要求個性價(jià)值完美交付的苛求顧客。

　　他們不再會像過去那些帶著濃厚樸素生活氣息的年代電影中的主角那樣穿著一套紅色李寧服在球場、單位、街頭等多個角落到處留下一抹單調(diào)的身影，他們當(dāng)然會在上班、逛街、聚會時穿上符合場景需求和自身性格喜好的品牌服飾，他們還會在打籃球時穿上耐克、在踢足球時穿上阿迪、在打高爾夫時選擇雅獅威、在慢跑時穿上新百倫。不僅如此，如果他們在籃球場上司職后衛(wèi)，那么一款加速與變向性能極佳的黑曼巴6代可能是不二選擇，但是如果他們身材高挑出任中鋒，那么以彈跳性能著稱的霍華德4代當(dāng)然會是首選……

　　李寧所處的競爭環(huán)境發(fā)生了重大的改變。在上世紀(jì)90年代，李寧幾乎憑借一己號召力激活了國內(nèi)民眾對專業(yè)體育用品的消費(fèi)需求，并依靠無以倫比的先發(fā)優(yōu)勢幾乎成為了國內(nèi)消費(fèi)者心目中獨(dú)一無二的代表性品牌。即使在耐克、阿迪達(dá)斯大規(guī)模進(jìn)軍國內(nèi)市場之后，李寧也能夠以價(jià)格、渠道等本土化優(yōu)勢與之分庭抗禮，使國內(nèi)體育用品市場基本呈現(xiàn)出三分天下的格局。但消費(fèi)市場的分化和安踏等低價(jià)品牌的崛起迅速打破了這一短暫的均衡，李寧自身的搖擺使之既不能像國際品牌那樣持續(xù)地對功能研發(fā)與品牌塑造進(jìn)行投入，又不能像安踏們那樣提前在三四線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)行大規(guī)模密集式的終端布局。搖擺不定帶來的不僅是競爭優(yōu)勢的蠶食，還有品牌形象的模糊：李寧最終成為了一個介于70后與90后之間的、一二線城市與三四線城市之間的、高價(jià)與低價(jià)之間的、專業(yè)與休閑之間的“中間品牌”。“身邊的一個親切、熟悉但個性不鮮明的朋友”，成為了國內(nèi)絕大部分消費(fèi)者對于李寧品牌印象的認(rèn)知。

　　“Make the change”，李寧的新口號雖然沒有引發(fā)消費(fèi)者的廣泛共鳴，但卻無疑吹響了李寧品牌變革的號角。遺憾的是，李寧時至今日顯然仍沒有找到屬于自身的獨(dú)特市場定位，但我們卻可以窺一斑而知全豹，從李寧的品牌危機(jī)中洞悉出大部分國內(nèi)傳統(tǒng)服裝品牌的影子。

　　中間困境——中國服裝品牌的集體阿克琉斯之踵

　　消費(fèi)的個性化、理性化與市場競爭的復(fù)雜化使得李寧陷入了目前這種上不去、下不來的尷尬境地。而事實(shí)上，這種“夾在中間的困境”的困境已經(jīng)成為了中國傳統(tǒng)標(biāo)志性服裝品牌的集體阿克琉斯之踵。

　　那些在過去同質(zhì)化消費(fèi)市場依靠產(chǎn)能規(guī)模、渠道擴(kuò)張和品牌知名度推廣獲得成功的品牌企業(yè)如今正面臨著共同的危機(jī)與挑戰(zhàn)：

　　理性消費(fèi)時代價(jià)值定位的空心化。國內(nèi)正裝、休閑裝、時尚服飾、內(nèi)衣服飾等各類服飾消費(fèi)市場正在經(jīng)歷體育服飾消費(fèi)市場一樣的變化。個性化需求取代同質(zhì)化需求、專業(yè)化消費(fèi)取代從眾化消費(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)所創(chuàng)造的信息對稱與商品選擇的無限多樣性使個性意識覺醒的顧客對各類服飾產(chǎn)品的理性價(jià)值產(chǎn)生了近乎完美的苛求。他們既要求世界領(lǐng)先的時尚性、又要求款式的快速更新與極高的性價(jià)比（于是產(chǎn)生了Zara），他們既要求穿著的舒適性、品質(zhì)的穩(wěn)定性，又要求購買的便利性和較高的性價(jià)比（優(yōu)衣庫），他們既要求品牌的奢侈尊貴，又要求極致的店鋪體驗(yàn)與可以承擔(dān)的價(jià)格（Coach）……理性消費(fèi)時代品牌外部光暈的消失，無疑對那些慣于以“馳名品牌”和“中國馳名商標(biāo)”自稱、或者自我標(biāo)榜為某品類領(lǐng)域“第一品牌”和“領(lǐng)導(dǎo)品牌”的中國品牌企業(yè)形成了巨大的挑戰(zhàn)，同質(zhì)化市場背景下形成的以規(guī)模為核心的廠商主導(dǎo)思維已經(jīng)使它們習(xí)慣于用同一種商品滿足所有消費(fèi)者的需求，顧客細(xì)分思維與品牌理性價(jià)值的缺失使得它們?nèi)缤顚幰粯拥羧胧袌龆ㄎ豢招幕南葳澹蔀槿巳怂熘珔s都無法精確定義的品牌。

　　超級競爭時代競爭模式的傳統(tǒng)化。由同質(zhì)化競爭與破壞性創(chuàng)新疊加的超級競爭正在成為中國服裝產(chǎn)業(yè)競爭的新常態(tài)。一方面，以規(guī)模和知名度為核心驅(qū)動力的同質(zhì)化增長模式使得國內(nèi)服裝企業(yè)對產(chǎn)能規(guī)模、門店數(shù)量、廣告資源等各項(xiàng)要素資源的爭奪趨向白熱化，促銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、人海戰(zhàn)術(shù)更是成為企業(yè)招攬顧客和刺激購買的常規(guī)化手段。另一方面，各種植根于新興模式從而徹底顛覆傳統(tǒng)競爭壁壘的破壞性創(chuàng)新層出不窮，尤其是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下個體顧客的標(biāo)簽化和長尾細(xì)分的實(shí)現(xiàn)、試錯成本的趨零和反向定制的實(shí)現(xiàn)、品牌營銷的精準(zhǔn)化和渠道的扁平化使得各類新興品牌有機(jī)會通過創(chuàng)新商業(yè)模式來深耕個性細(xì)分市場，依靠個性需求的深度滿足和極高的性價(jià)比優(yōu)勢成為細(xì)分顧客心目中的專屬品牌。裂帛的小眾品牌定位與韓都衣舍的試錯式產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制都是這方面的典型例證。它們對國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則進(jìn)行了重新定義，傳統(tǒng)企業(yè)過去所賴以生存的核心要素已經(jīng)非但不能繼續(xù)成為企業(yè)未來的競爭力，反而會可能成為需要企業(yè)花費(fèi)大量精力去處理的長期負(fù)債。開店意味著虧損擴(kuò)大，關(guān)店代表著業(yè)績下滑，中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)還將在較長時間內(nèi)面臨著這種模式轉(zhuǎn)換的悖論與陣痛。

　　精細(xì)競爭時代核心能力的簡單化。規(guī)模化生產(chǎn)下的品質(zhì)管理與成本控制能力、規(guī)模化的渠道拓展與分銷能力、強(qiáng)制性的品牌廣告推廣能力是絕大多數(shù)國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)過去的致勝法寶。但是，未來的產(chǎn)業(yè)競爭顯然對傳統(tǒng)服裝品牌提出了更加多元化和精細(xì)化的能力要求，它們不僅要在研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌營銷、終端管理等多個價(jià)值鏈環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，更需要對每個價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的能力特征進(jìn)行精準(zhǔn)定義從而梳理出企業(yè)未來競爭所需要的完整能力模型，例如是需要加強(qiáng)原創(chuàng)式研發(fā)能力還是模仿式設(shè)計(jì)能力，是需要構(gòu)建規(guī)模化供應(yīng)體系還是柔性化的敏捷供應(yīng)鏈條，如何圍繞顧客生活圈實(shí)現(xiàn)品牌精準(zhǔn)式的高效傳播、如何通過對經(jīng)銷商傳統(tǒng)功能的二度切分實(shí)現(xiàn)直營與分銷體系的融合、如何通過現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對終端門店的精細(xì)化管理等等。李寧、美邦、森馬、九牧王等一系列轉(zhuǎn)型遭遇失敗或挫折的慘痛案例證明，傳統(tǒng)核心能力的簡單化已經(jīng)成為制約中國服裝品牌模式升級的關(guān)鍵瓶頸，如何根據(jù)未來戰(zhàn)略要求構(gòu)建精確的核心能力模型并逐步培植出與戰(zhàn)略匹配的系統(tǒng)組織能力隨之成為傳統(tǒng)企業(yè)未來突圍的前提。

　　打破“顧客妥協(xié)”——中國服裝品牌的競爭突圍之道

　　空心化的價(jià)值、傳統(tǒng)化的模式和簡單化的能力，使過去習(xí)慣于面向大眾化同質(zhì)消費(fèi)市場的中國“李寧們”不能在任何一個價(jià)值維度上為任何一類細(xì)分消費(fèi)群體提供極致化的滿足，這種“夾在中間的困境”便是新時代背景下中國傳統(tǒng)服裝品牌集體危機(jī)產(chǎn)生的根源。

　　擺脫中間困境的核心在于創(chuàng)新品牌的價(jià)值選擇，而以顧客的各類“痛點(diǎn)”（例如不時尚、更新慢、品質(zhì)低、價(jià)格高、不便利、體驗(yàn)差等等）為起點(diǎn)，通過打破“顧客妥協(xié)”的破壞性價(jià)值組合創(chuàng)新將成為中國“李寧們”未來突圍的必然選擇。

　　打破“顧客妥協(xié)”已經(jīng)成為各行各業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭格局不斷顛覆的動力源泉。“買得起”的“快速”“時尚”與“大眾”“承擔(dān)得起”的“奢侈品”分別幫助Zara和Coach在同質(zhì)化競爭異常激烈的服裝市場找尋到了獨(dú)特的品牌立身之所，宜家憑借“時尚”“低價(jià)”“一站式”的組合價(jià)值定位在全球家居市場獨(dú)樹一幟，如家則通過對酒店經(jīng)營元素的取舍刪減為顧客提供“低價(jià)”、“便利”“干凈”的“好睡眠”，小米更是依靠極致的“性價(jià)比”在高度標(biāo)準(zhǔn)化的手機(jī)數(shù)碼市場撕開一道裂口并迅速實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)市場的后來居上。

　　為了實(shí)現(xiàn)打破“顧客妥協(xié)”的價(jià)值組合創(chuàng)新，中國的“李寧們”需要以細(xì)分顧客為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)競爭模式的系統(tǒng)重構(gòu)。企業(yè)需要轉(zhuǎn)換從廠商出發(fā)的當(dāng)然立場，由顧客視角審視消費(fèi)需求的細(xì)分演變，并結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢與能力特質(zhì)進(jìn)一步清晰界定企業(yè)的目標(biāo)顧客選擇與細(xì)分價(jià)值取舍，繼而通過與價(jià)值定位匹配的系統(tǒng)商業(yè)模式構(gòu)建與核心能力模型設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對細(xì)分顧客價(jià)值承諾的完美交付。

　　最后以《武林外傳》中秀才辯殺姬無命的經(jīng)典臺詞作為結(jié)尾：“這只是個名字，一個代號。你可以叫姬無命，我也可以叫姬無命，他們都可以。把代號拿掉之后呢，你又是誰？”中國的傳統(tǒng)服裝品牌們，把品牌名字拿掉之后你又是誰，你們想明白了嗎？