2016-17年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告：新市場格局正形成

　　核心提示：中國百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新勢如破 竹， 新一輪的淘汰、調(diào)整和重組已經(jīng)啟動。新的市場格局正在形成，百貨業(yè)進(jìn) 入升級換代的新時代。
　　2016年是中國百貨零售業(yè)進(jìn)入又一輪新舊交替的開啟之年。雖然實體零售在2016年下半年呈現(xiàn)趨穩(wěn)回升態(tài)勢，新常態(tài)和市場競爭因素影響下的市場形勢依 舊嚴(yán)峻，關(guān)店潮持續(xù)，百貨業(yè)態(tài)仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉(zhuǎn)變也給 實體店帶來了一定的沖擊。傳統(tǒng)百貨從嘗試融合線上線下銷售渠道，走向全渠 道的整合與變革; 從以往純百貨的經(jīng)營模式，走向穩(wěn)健務(wù)實的轉(zhuǎn)型升級，并進(jìn)入 轉(zhuǎn)型深水區(qū)。在“新零售”時代下拓展百貨業(yè)變革的新視野，尋求新的商業(yè)模 式成為行業(yè)共識。隨著“新零售” 時代的來臨，中國百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新勢如破 竹， 新一輪的淘汰、調(diào)整和重組已經(jīng)啟動。新的市場格局正在形成，百貨業(yè)進(jìn) 入升級換代的新時代。百貨企業(yè)應(yīng)把握“新零售”帶來的機遇，破局創(chuàng)新，探 索出屬于自己企業(yè)的新路徑。

　　《2016-17年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》綜合了行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)，并通過對85家中國 典型百貨企業(yè)的報表分析和訪談，就中國百貨業(yè)的整體經(jīng)營和運行情況進(jìn)行分 析，以及對64家百貨企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查，探討中國百貨行業(yè)轉(zhuǎn)型道路上的發(fā)展 方向。在此，我們向給予本報告全面支持的各家企業(yè)，向參加本報告編寫的專 家、業(yè)內(nèi)人士表示衷心的感謝！

　　本報告由中國百貨商業(yè)協(xié)會和香港馮氏集團(tuán)利豐研究中心共同撰寫，2017年3  月在北京舉行的“第十五屆中國百貨業(yè)高峰論壇”發(fā)布。香港馮氏集團(tuán)利豐研 究中心根據(jù)本報告撰寫制作英文報告，并同期發(fā)布。

　　第一部分 百貨行業(yè)運行總體情況

　　一、行業(yè)整體經(jīng)營情況

　　中國百貨商業(yè)協(xié)會采集匯總了部分（85家）會員單位的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對2016年行業(yè)情況作了初步的統(tǒng)計 分析。統(tǒng)計樣本中的85家會員單位絕大多數(shù)是中國百貨零售行業(yè)的骨干企業(yè)，年銷售額規(guī)模在億元以上的企 業(yè)（集團(tuán)）占89.41%，超過10億元的占61.18%，超過100億元的占16.47%。從銷售額占比看，樣本中52  家超10億元企業(yè)（集團(tuán)）的市場規(guī)模占樣本整體銷售額的98.55%，14家超100億元企業(yè)的市場規(guī)模占整體 規(guī)模的79.31%。這些企業(yè)的經(jīng)營狀況可以基本反映年度行業(yè)運行實際情況，該項統(tǒng)計具有行業(yè)典型代表性（見表1-1）。

　　2016年中國百貨商業(yè)協(xié)會85家會員企業(yè)年度經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，百貨店銷售總額6566.90億元，比2015年 的6227.61億元增長了5.45%；利潤總額為40.04億元，比2015年的35.75億元增長12.00%；主營業(yè)務(wù)利潤 為154億元，比2015年的155億元下降0.69%。年末資產(chǎn)總額達(dá)到1504.27億元，同比增長25.62%。2016  年會員企業(yè)經(jīng)營面積有所增加，為1514萬平方米，同比增長1.76%。從業(yè)人員平均數(shù)為20萬人，比2015年 的21.萬人減少了5.06%（見表1-2）。

　　樣本分析發(fā)現(xiàn)，2016年銷售額同比增幅超過20%的企業(yè)有5家；增速大于10%的企業(yè)達(dá)12家；2016年僅有44.7%的企業(yè)銷售額同比增長；銷售額同比減少的企業(yè)將近一半，達(dá)到了55.3%，其中降幅超過10%的企業(yè) 有15家，占到了整個樣本企業(yè)的近1/4（見表1-3）。

　　二、百貨業(yè)仍面臨多重壓力

　　從零售市場競爭環(huán)境來看，電商沖擊對百貨店的蠶食仍未停止；購物中心的分流越來越重，對百貨店的人氣“截流”依在延續(xù)。此前，購物中心主要涌現(xiàn)于一二線城市，百貨店關(guān)店也主要出現(xiàn)于一二線城市，但在“渠道 下沉”策略之下，三四線城市成為購物中心主場，而三四線城市的市場承載力更弱，百貨店抗沖擊能力不強，開始同樣面臨客流減少、銷售下降的困境，閉店潮仍在延續(xù)。與2015年關(guān)閉31家百貨店相比，2016年關(guān)店數(shù) 量有所增加，如太平洋百貨關(guān)閉2家門店，英國老牌百貨瑪莎關(guān)閉10家門店，關(guān)店主要集中在一、二線城市，并且出現(xiàn)向三、四線城市擴散的趨勢，關(guān)店主要分為收縮型、調(diào)整型、整合型三種情況。

　　三、轉(zhuǎn)型探索更加穩(wěn)健務(wù)實

　　實體零售轉(zhuǎn)型趨勢日漸明朗，企業(yè)開始重新追求商品力、服務(wù)力、供應(yīng)鏈能量及平臺價值等零售本質(zhì)的回歸，契合新的消費潮流、客群匹配，致力于內(nèi)部效率的提升。隨著轉(zhuǎn)型升級進(jìn)入深水區(qū)、攻堅期，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新更加理性和成熟。面對撲面而來的消費新潮流，商業(yè)新模式，零售新技術(shù)，眾多零售企業(yè)不再生硬照搬復(fù)制，不強求一蹴而就，而是立足自身的市場環(huán)境，聚焦自己的目標(biāo)客群，客觀判斷，理性選擇，利用獨特的資源稟賦，找到穩(wěn)健務(wù)實的切入點，進(jìn)行具體環(huán)節(jié)的落地實施，走出各具特色的轉(zhuǎn)型之路。

　　四、多業(yè)態(tài)發(fā)展成為主流

　　百貨零售企業(yè)通過多業(yè)態(tài)發(fā)展深化區(qū)位優(yōu)勢，提升企業(yè)競爭實力和水平，通過高頻業(yè)態(tài)和低頻業(yè)態(tài)，高滲透 率業(yè)態(tài)和低滲透率業(yè)態(tài)的相互協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)態(tài)互補。長久以來以商品銷售為主的商業(yè)模式正在轉(zhuǎn)變，百貨業(yè) 正在積極打造豐富多彩的生活方式體驗場所，體驗性消費不斷推向極致，極大改變著傳統(tǒng)零售基因，社交屬 性和主題概念的植入，為消費者帶來多元化的消費體驗。茂業(yè)、物美、步步高等區(qū)域龍頭，或通過行業(yè)內(nèi)的 資本滲透、擇機收購，或跨界開拓新消費領(lǐng)域，做深做強區(qū)域市場，提高品牌的區(qū)域滲透力，實現(xiàn)區(qū)域深耕 的整合優(yōu)化。

　　五、供應(yīng)鏈謀求深度合作

　　隨著零售變革的全面展開，特別是全渠道轉(zhuǎn)型升級的深入，傳統(tǒng)零售商改變在供應(yīng)鏈中的被動地位，越來越 多地參與到供應(yīng)鏈建設(shè)中，零供關(guān)系進(jìn)一步發(fā)生變化，零售商與品牌商及供應(yīng)商加強深度合作，包括參與庫 存管理、終端銷售管理及數(shù)據(jù)共享，提高精細(xì)化運營能力，逐步實現(xiàn)深度聯(lián)營，達(dá)到單品管理，一方面，促 使渠道扁平化，共享平臺資源，更好地滿足消費者需求，另一方面，獲取終端消費信息反饋，幫助上游供應(yīng) 端企業(yè)形成有效新供給。零售企業(yè)之間的競爭已從內(nèi)部運營效率的競爭延伸到供應(yīng)鏈效率之間的競爭。

　　六、積極變革組織管理

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)的組織形態(tài)已不適應(yīng)“以消費者為中心”的轉(zhuǎn)型發(fā)展，百貨零售企業(yè)需要重新打造柔性的、簡 化的、扁平的組織架構(gòu)，建立合理有效的績效體系和決策機制。作為中國百貨零售業(yè)代表性企業(yè)的北京王府 井集團(tuán)持續(xù)創(chuàng)新組織機構(gòu)變革和體制機制，圍繞顧客端和商品端建立全渠道中心和商品資源中心，強化兩大 資源和兩大能力的整合，管控和全面提升。另一傳統(tǒng)百貨的代表武漢中商百貨大膽進(jìn)行商貿(mào)體制改革，實行 總部宏觀管理，變革總部招商體制，增強門店主動應(yīng)對、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的能力，有效激發(fā)門店自我創(chuàng) 造潛能。2016年中商百貨八城九店毛利額同比增長15.5%，毛利率同比提高2.8%，利潤同比增長192%。新 世界百貨對總部和各區(qū)域的組織架構(gòu)進(jìn)行全面梳理和調(diào)整，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略得以快速及有效的推進(jìn)和執(zhí)行， 全面提升營運效率和競爭力，2016/2017中期業(yè)績顯示公司凈利潤同比增長54.6%。

　　第二部分 百貨行業(yè)運行特征及新動態(tài)

　　雖然實體零售在2016年下半年呈現(xiàn)趨穩(wěn)回升態(tài)勢，新常態(tài)和市場競爭因素影響下的市場形勢依舊嚴(yán)峻，關(guān) 店潮持續(xù)，百貨業(yè)態(tài)仍普遍面臨壓力，消費者消費行為的轉(zhuǎn)變也給實體店帶來了一定的沖擊。傳統(tǒng)百貨從嘗試融合線上線下銷售渠道，走向全渠道的整合與變革; 從以往純百貨的經(jīng)營模式，走向穩(wěn)健務(wù)實的轉(zhuǎn)型升級，并進(jìn)入轉(zhuǎn)型深水區(qū)。在“新零售”時代下拓展百貨業(yè)變革的新視野，尋求新的商業(yè)模式成為行業(yè)共識。

　　一、加強線上線下全渠道發(fā)展

　　當(dāng)前百貨零售市場，O2O模式已經(jīng)是市場的主流。許多傳統(tǒng)百貨店都在加快自身電商平臺建設(shè)，推進(jìn)門店 互聯(lián)網(wǎng)化，拓展全渠道銷售，以滿足消費者對商品、生活及服務(wù)的需求。其中，門店數(shù)字化、泛渠道化、平 臺化、場景化、娛樂化等成為主要的全渠道策略。

　　根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會及利豐研究中心的調(diào)查i發(fā)現(xiàn)，46.9%的受訪企業(yè)已經(jīng)開展了電子商務(wù)業(yè)務(wù)。其中，75.9%的企業(yè)擁有自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，20.7%的企業(yè)同時擁有自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺及入駐第三方網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，只入駐第三方網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的企業(yè)只有3.4%。

　　此外，27.0%的受訪百貨企業(yè)擁有自建移動端手機APP。他們主要通過手機APP進(jìn)行促銷信息推送，商品銷售，為消費者提供如室內(nèi)導(dǎo)購，餐廳預(yù)定等附加服務(wù)。

　　當(dāng)實體店的轉(zhuǎn)型升級趨向成熟，一些領(lǐng)先業(yè)界的百貨店已經(jīng)走向全渠道的整合與變革。全渠道零售戰(zhàn)略的重點是以顧客需求為出發(fā)點，通過全方位，多渠道的整合，打通包括實體店、線上網(wǎng)站、移動端網(wǎng)站、移動支付及社交媒體，以至產(chǎn)品體系的集成，為顧客在消費全過程提供更貼心的購物體驗。

　　案例一、 王府井集團(tuán): 成立全渠道中心

　　2016年11月，王府井集團(tuán)宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目組合并重組，升級為 集團(tuán)總部中的一個重要業(yè)務(wù)中心，以統(tǒng)籌集團(tuán)各業(yè)態(tài)的全渠道建設(shè)。王府井集團(tuán)全渠道中心的重點任務(wù)包括：

　　1、提高顧客經(jīng)營能力，實現(xiàn)線上線下顧客的充分互動；

　　2、提高渠道建設(shè)能力，通過移動支付、數(shù)據(jù)分析等手段，有效跟進(jìn)新技術(shù)應(yīng)用；

　　3、加大電子商務(wù)發(fā)展力度，與實體店資源有效結(jié)合，實現(xiàn)重點突破;

　　4、保留原市場部在市場推廣、營銷和重大公益活動方面的組織策劃能力；

　　5、實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新，與實體店、合作方，實現(xiàn)有效融合，發(fā)展新型組織。

　　成立全渠道中心后，王府井集團(tuán)將對現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，從經(jīng)營商品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)型，以顧客需求為核心，特別在電商業(yè)務(wù)方面強化顧客經(jīng)營能力。目前王府井的電商團(tuán)隊有40多個商品經(jīng)營人員，乃該集團(tuán)未來全渠道的重要力量。

　　案例二、金鷹商貿(mào)集團(tuán): 推廣全渠道營銷

　　金鷹商貿(mào)集團(tuán)于2016年內(nèi)持續(xù)推廣全渠道營銷，除了店內(nèi)的營銷活動，也通過“掌上金鷹”移動客戶端、 微信平臺、電子VIP卡等一系列手段，建立和發(fā)展線上營銷渠道，向顧客傳遞促銷信息，優(yōu)化顧客購物體驗，為顧客提供各項VIP增值服務(wù)。

　　“掌上金鷹”客戶端目前覆蓋商品促銷、金鷹購、積分兌換、電子禮品卡、智能停車、視光中心、VIP課堂、酒店、汽車養(yǎng)護(hù)等全生活服務(wù)。截至2016年上半年，“掌上金鷹”手機應(yīng)用程序下載量達(dá)547萬人次，綁定VIP顧客數(shù)量136萬名。

　　案例三、合肥百大集團(tuán): 重塑業(yè)務(wù)體系，打造 全渠道零售

　　合肥百大集團(tuán)于2016年大力開拓全渠道，實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。集團(tuán)建構(gòu)其精品海淘商城平臺–“百大易購”  (www.bd-ego.com)，并于2016年6月上線，同時結(jié)合線下開設(shè)的“百大易購跨境購物O2O直銷中心”  (2016年7月開業(yè))。百大易購海淘商城為用戶供應(yīng)來自全球各地高端海外生活用品，主營生活家居、母嬰、美 妝、保健、食品、運動、箱包、3C等高端生活用品品類。

　　在全渠道零售運營體系下，合肥百大集團(tuán)借助大數(shù)據(jù)能力，實現(xiàn)組織架構(gòu)、供應(yīng)商、商品、會員、營銷、庫 存、支付及服務(wù)等體系的線上線下融合；分析消費者、商品及營銷各屬性，提供各渠道的無縫接入，滿足全 渠道零售消費者的需求; 進(jìn)行商品、服務(wù)、物流、支付及大數(shù)據(jù)各體系的建立，整合集團(tuán)所有業(yè)態(tài)。

　　案例四、百盛集團(tuán): 為客戶提升跨平臺體驗，實現(xiàn)線上線下的充分互動

　　百盛集團(tuán)于2016年6月推出一款移動購物應(yīng)用程式“百盛商城”，作為集團(tuán)網(wǎng)站“百盛網(wǎng)”（www.  parkson.com.cn）的補充。線上消費者可實時瀏覽門店商品及下單購買，亦可以選擇在門店取貨，此舉也 能為線下實體店引流。百盛集團(tuán)亦擴展其與更多移動支付供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，為消費者提供更廣泛的移 動支付方式，同時降低本集團(tuán)的支付手續(xù)費。

　　二、與電商聯(lián)手， 布局 “新零售”

　　2016年8月，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在云棲大會上提出純電商時代已經(jīng)過去，未來將是結(jié)合線上線下及物 流在一起的“新零售”模式。“新零售”是傳統(tǒng)商業(yè)的升級版，要實現(xiàn)“新零售”，需要建立高效的供應(yīng)鏈 作為支撐，前端、中端以致終端的各個環(huán)節(jié)也必須結(jié)合在一起，以滿足當(dāng)前消費者多元化的消費需求。當(dāng)商 業(yè)正逐漸步入“新零售”時代，線上與線下的界限日益模糊，傳統(tǒng)零售企業(yè)與電商紛紛牽手電商巨頭，合作 越來越緊密。

　　近年來，政府大力支持實體零售與電商各種形式的合作及融合。2016年11月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于推動實體 零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（“《意見》”）。《意見》提出“鼓勵線上線下優(yōu)勢企業(yè)通過戰(zhàn)略合作、交叉持 股、并購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發(fā)展的新型市場主體”。零售巨頭強強聯(lián)合，形 成優(yōu)勢互補的融合模式，推動零售業(yè)資源優(yōu)化配置。電商平臺協(xié)助商家打通線上線下渠道，實現(xiàn)了“線上下 單、門店提貨”、“門店下單、倉庫配送”等新型零售方式，加快傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　縱觀整個百貨行業(yè)，一些專注于模式創(chuàng)新的百貨企業(yè)已經(jīng)主動地把握“新零售”時代帶來的機遇，聯(lián)手電商 巨頭積極探索嶄新的商業(yè)模式，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)一體化。

　　我們的調(diào)查顯示，50.0%的受訪企業(yè)已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作開展O2O; 32.1%的受訪企業(yè)表示正在計劃與互 聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作開展O2O。

　　案例一、銀泰商業(yè): 與阿里巴巴牽手布局 “新零售”

　　早在2013年，銀泰商業(yè)便與阿里巴巴展開戰(zhàn)略合作，包括淘品牌入駐銀泰百貨、銀泰百貨在天貓超市開設(shè)線上超市，銀泰百貨將主力門店全部入駐手機客戶端APP“喵街”等。此外，為了進(jìn)一步提升顧客購物體驗，銀泰實現(xiàn)線下門店商品和線上天貓店同價，打消顧客“買貴”的疑慮。

　　最近，銀泰商業(yè)與阿里巴巴共同打造家居新業(yè)態(tài)“生活選集”（House Selection生活美學(xué)館），以實踐“新零售” 商業(yè)概念。生活美學(xué)館于2016年12月正式開幕， 此為全國首家家居行業(yè)全自助式購物門店，位于銀泰杭州武林總店，總面積有1200平米，分為顧客體驗區(qū)、場景展示區(qū)和商品精選區(qū)三大區(qū)域。消費者可以于店內(nèi)完成線下逛街、線上掃碼購物、下單后可以選擇門店自提或快遞到家。銀泰商業(yè)與阿里巴巴希望通過生活美學(xué)館給消費者創(chuàng)造一個全新的購物體驗，線上線下價格、活動、存貨的實時同步，并充分整合供應(yīng)鏈。

　　2017年1月10日，銀泰商業(yè)宣布，阿里巴巴投資及沈國軍旗下的銀泰國際控股向公司提出私有化計劃，若私 有化銀泰的建議成功 ，阿里巴巴將持有銀泰商業(yè)74%股份，成為銀泰的控股股東。在銀泰成功私有化后，阿里巴巴將接管銀泰在全國各地的零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括29家百貨公司和17家購物中心。這意味著銀泰商業(yè)將借助阿里巴巴進(jìn)一步實踐全渠道策略，全面打通和整合線上線下業(yè)務(wù)。

　　對于銀泰，這筆交易有助于集團(tuán)實現(xiàn)新的突破，在“新常態(tài)”經(jīng)濟(jì)增長放緩下緩解市場和股價波動的壓力。 在商品方面，銀泰可以利用阿里巴巴旗下淘寶和天貓的龐大網(wǎng)絡(luò)，采購本地及海外的品牌。此外，該交易將 允許銀泰進(jìn)入阿里巴巴龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，也可以利用阿里巴巴的線上銷售平臺，廣告平臺（如其優(yōu)酷土 豆視頻網(wǎng)站）和云計算產(chǎn)品等。私有化后，銀泰的整體業(yè)務(wù)運作可以更靈活。銀泰和阿里巴巴雙方亦可以合作 進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)更全面的O2O戰(zhàn)略，以優(yōu)化客戶體驗，提高庫存周轉(zhuǎn)率，并提高運營和供應(yīng)鏈效率。

　　案例二、百聯(lián)集團(tuán)與阿里巴巴牽手實踐 “新零售”戰(zhàn)略

　　2017年2月20日，百聯(lián)集團(tuán)與阿里巴巴簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，探索彼此生態(tài)系統(tǒng)中的新零售機會。雙方將使用 大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在六大領(lǐng)域包括整合線下店面、商品資源、物流能力和支付工具等實現(xiàn)全方位合作，  為消費者提供隨時隨地多場景的新消費體驗。對百聯(lián)來說，與阿里巴巴這結(jié)盟，可以快速地為公司帶來互聯(lián) 網(wǎng)基因和思維，從而改革自己的業(yè)務(wù)，推出更多O2O策略。雖然此前百聯(lián)推出了自己的全渠道電商平臺“i百聯(lián)”(包括bl.com B2C網(wǎng)站、手機app、微信公眾號等)，不過流量還是不足。通過與阿里的合作，利用阿里的大流量、大數(shù)據(jù)及物流能力，百聯(lián)希望可以把O2O策略做得更好。

　　三、打造獨特個性，升級商品、服務(wù)和體驗

　　近年來，百貨業(yè)的同質(zhì)化越趨嚴(yán)重，百貨企業(yè)仍依賴于價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)。但長期的促銷戰(zhàn)導(dǎo)致有些顧客和會 員只在商場打折的時候才光顧，缺乏品牌忠誠度。為打造獨特個性，百貨業(yè)意識到做好精準(zhǔn)定位的重要性。 主題化門店、體驗類細(xì)分、體驗式業(yè)態(tài)成為了盈利增長點。

　　1、 打造一站式吃喝玩樂購體驗中心

　　2016年來，各種體驗式消費涌現(xiàn)，體驗式消費成百貨業(yè)轉(zhuǎn)型升級的焦點，許多百貨企業(yè)也在門店加入體驗 元素。與傳統(tǒng)百貨業(yè)相比，場景化、體驗化的百貨商場更能吸引消費者，兒童樂園、餐館、電 影院、超市等已經(jīng)成為購物中心的標(biāo)配。讓消費者體會更多購物樂趣、提供個性化服務(wù)和商品，成為百貨店 吸引消費者的重要賣點。隨著消費者對商業(yè)設(shè)施的功能性需求和體驗性需求的日益增強，傳統(tǒng)百貨如果不豐 富業(yè)態(tài)將無法留住消費者。

　　我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，76.6%的受訪百貨企業(yè)已經(jīng)在店里增加了體驗式消費元素，當(dāng)中超過9成以上 企業(yè)增加了兩項或以上的體驗式消費元素，如餐飲項目、兒童業(yè)態(tài)組合、娛樂項目等。

　　大部分受訪企業(yè)表示增加體驗式消費元素能提高客流及銷售。41.5%的企業(yè)認(rèn)為該策略可以明顯提高客流， 而53.7%的企業(yè)認(rèn)為可以略微提高客流。另一方面，82.9%的企業(yè)認(rèn)為增加體驗式消費元素可以提高銷售。

　　案例. 天虹: 轉(zhuǎn)型為生活方式場景的百貨

　　2016年來，天虹新開設(shè)的3間新店 – 深圳君尚3019店、天虹新沙購物中心、珠海天虹百貨都是以生活方式 場景的“新零售”模式來經(jīng)營，通過在場景布置、業(yè)態(tài)組合、結(jié)算方式等方面的創(chuàng)新來提升顧客體驗。店內(nèi) 采取主題場景的布局，各層根據(jù)不同主題引進(jìn)相對應(yīng)的主力店，迎合不同消費者需求。在業(yè)態(tài)布局上，覆蓋 吃喝玩樂購，包括天虹自營的精品超市、快時尚品牌、書吧、KTV、美容院等，而重點是在休閑娛樂和餐飲 配套上。科技應(yīng)用方面，天虹超市引入“自助結(jié)賬系統(tǒng)”。挑選商品后，消費者可以通過天虹官方APP虹領(lǐng) 巾掃描商品條形碼，就能通過自助收銀通道完成訂單識別和結(jié)算。

　　以新沙天虹購物中心為例，購物中心總建筑面積10萬平方米，是目前體量最大的天虹店，其零售、餐飲與娛 樂三大板塊的比例分別為55%、23%、22%，合作的商家多為年輕人所喜愛的快時尚品牌，著力于創(chuàng)造年 輕化、潮流化的商品與環(huán)境。

　　深圳君尚3019店定位為文化、創(chuàng)意、慢生活的發(fā)生地，體驗業(yè)態(tài)占比達(dá)70%。該購物中心引進(jìn)了眾多時下 其他商場非常少見的業(yè)態(tài)，如插花、繪畫、烹飪、藍(lán)染、木藝、皮雕等文藝、工藝作坊體驗品牌，以及市場 少見的設(shè)計師品牌、時尚新穎的集合館等。

　　2、全面提升服務(wù)水平，為客戶提供更豐富的延伸服務(wù)

　　當(dāng)前，在百貨店“千店一面”一時難以改變的情況下，百貨企業(yè)更需要鞏固服務(wù)基礎(chǔ)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)來打造 核心競爭力。如何經(jīng)營客流將成為未來的核心競爭力之一。 

　　案例一、新世界百貨: 收集顧客意見，了解客戶需求

　　為做到更了解，更能滿足顧客需求，新世界百貨自2016年8月起推行“首席體驗官計劃”，要求門店經(jīng)理級 以上管理人員每天花不少于30分鐘訪談一名消費者，了解顧客所思所求，期望更深入地融入本地消費者。目 前已經(jīng)訪問1萬多名顧客，收集到眾多經(jīng)營與服務(wù)改善提案9。

　　案例二、茂業(yè)百貨: 提升VIP顧客服務(wù)質(zhì)量

　　茂業(yè)百貨在2016年重點提升服務(wù)能力，特別是針對會員的服務(wù)升級。茂業(yè)百貨把CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的 功能和運用持續(xù)升級，進(jìn)行更為細(xì)致的會員體系搭建和等級分類，通過會員專享推廣活動、積分折扣、會員 專用休息室、會員私人訂制和購物顧問服務(wù)等手段、實現(xiàn)對會員的精準(zhǔn)營銷。

　　四、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式

　　進(jìn)入“新零售”時代，百貨企業(yè)應(yīng)更掌握獨家資源，通過個性化、差異化的品牌與商品贏得消費者。在引入 新品牌、培育自有品牌、更精準(zhǔn)的品牌定位等方面做出嘗試。采用買手制的百貨，其貨品會更加多元化，更 具競爭力，也可以更貼近消費者需求。

　　1、推進(jìn)自采自營、自有品牌模式開發(fā) 

　　近年來，自采自營、自有品牌模式在中國百貨業(yè)界可謂乘勢而進(jìn)，許多百貨企業(yè)鑒于聯(lián)營模式的弊端，早已 積極探索自采自營、嘗試買手制、引入獨家代理、開發(fā)自有品牌。即使困難重重，但是從國內(nèi)外的成功例子 引證，自采自營、自有品牌模式無論在品牌的信譽、利潤、特色、成本上都有諸多優(yōu)勢。加大特色品牌的采 買比例，推進(jìn)與國內(nèi)外品牌及代理商的深入合作和實現(xiàn)自有品牌開發(fā)成為百貨業(yè)轉(zhuǎn)型變革的焦點。

　　我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，76.6%受訪百貨已經(jīng)采行自采自營模式。然而，近62.5%受訪百貨企業(yè)現(xiàn)有 的自采自營比例不到10%。在開展自采自營的企業(yè)當(dāng)中，37.8%的企業(yè)采取區(qū)域代理或總代理 的方式，33.3%的企業(yè)采取買斷某一品類或品牌，37.8%的企業(yè)擁有自己的自有品牌;  當(dāng)中超過41.7%的企業(yè)表示過去一年有加大自有品牌比例。值得注意的是，受訪百貨企業(yè)普遍 認(rèn)為開發(fā)自有品牌面臨眾多挑戰(zhàn)，31.3%的企業(yè)認(rèn)為自有品牌商品獲得市場認(rèn)可時間過長，28.8%的企業(yè)認(rèn) 為沒有合適的人才去開發(fā)設(shè)計自有品牌商品。

　　案例一、合肥百貨大樓

　　合肥百貨大樓于2016年內(nèi)在消費品連鎖板塊中，深度挖掘供應(yīng)鏈空間，加快向自營、直營模式的轉(zhuǎn)變， 自營黃金珠寶、女裝能力與質(zhì)量進(jìn)一步提升。旗下合家福超市全力推進(jìn)“三自” (自采自營、自有品牌) 模式，2016年上半年 “三自”產(chǎn)品累計銷售4.1億元，同比增長14.5%。

　　案例二、新世界百貨

　　為了實行差異化經(jīng)營及提升毛利率，新世界百貨集團(tuán)進(jìn)一步拓展自營業(yè)務(wù)，于2016年內(nèi)創(chuàng)立n+自然烘焙， 于上海淮海店開設(shè)首家專門店。此外，新世界百貨集團(tuán)于2015年取得三個高端時尚品牌– Moschino、Love  Moschino及REDValentino的中國區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)，并于2016年內(nèi)先后在一線及二線城市增加零售據(jù)點，進(jìn) 一步擴大市場份額。

　　案例三、安德利百貨

　　有“鄉(xiāng)村版沃爾瑪”之稱的安徽安德利百貨股份有限公司，在以聯(lián)營模式為主的眾多百貨企業(yè)中，是少有采 用自營模式的百貨零售企業(yè)，商品自營比重占比80%，供應(yīng)商代理品牌只占20%。數(shù)據(jù)顯示，安德利百貨 各大品類中，大家電自營比例為100%、小家電自營比例為80%、服裝及黃金珠寶化妝品自營比例為70%-

　　80%、皮鞋針織品類自營比例為100%。

　　案例四、金鷹商貿(mào)

　　2016年，金鷹商貿(mào)集團(tuán)積極拓展自營業(yè)務(wù)，繼續(xù)加大與優(yōu)質(zhì)品牌供應(yīng)商的深度合作，提供差異性、高性價 比的精致商品，涵蓋德國、法國、韓國、澳大利亞等國的眾多國際名品、服飾、鞋品、童裝、生活用品和文 創(chuàng)商品。同時，金鷹商貿(mào)向產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸，與國內(nèi)核心服裝面料廠商達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，合作開發(fā)優(yōu)質(zhì)優(yōu) 價的 “極致單品”系列商品，持續(xù)拓展高性價比的自有特色品牌業(yè)務(wù)。截至2016年上半年，自營品牌在金 鷹商貿(mào)內(nèi)開設(shè) 242個專柜，自營商品業(yè)務(wù)銷售同比增長20.1%，達(dá)到168.5百萬元。

　　2、 大力推行買手制甚至自設(shè)買手店，為顧客搜集全球精品

　　為了迎合消費者個性化的購物需求，一些百貨企業(yè)大力推行買手制，自己組建團(tuán)隊，然后招募買手，從傳統(tǒng) 租賃模式轉(zhuǎn)型到以品牌集合店模式經(jīng)營的百貨店。經(jīng)營買手店模式成為一些百貨店差異化競爭的有力武器。 品牌集合店抓住現(xiàn)代消費者追求個性、時尚、潮流的購物心理，同時擁有豐富產(chǎn)品線，可延長顧客的逗留時 間，有助于百貨企業(yè)差異化經(jīng)營。

　　案例 一、北京SKP: 自營SKP Select

　　近年來，北京華聯(lián)集團(tuán)旗下的北京SKP積極轉(zhuǎn)型為兼具直營采購模式的精品百貨公司，并且加強特許經(jīng)營的 力度，積極引進(jìn)更多獨家品牌入駐。自2014年起，北京SKP建立SKP Select 概念店，組建了完整的零售、 采購團(tuán)隊，招募了包括買手、視覺陳列，零售運營等相關(guān)專業(yè)人才。SKP Select以買手店模式經(jīng)營，在全球 采購超過200多個新銳設(shè)計師品牌的產(chǎn)品，包括Alexander Wang、MM6、Opening Ceremony、Public  School與Self Portrait等潮流品牌14，同時配合場景化的布局，加強顧客購物體驗。

　　案例二、 東方商廈: 買手孵化基地

　　百聯(lián)集團(tuán)旗下的百貨板塊東方商廈徐匯店于2016年進(jìn)行升級轉(zhuǎn)型，使用全新的“淮海755”品牌，從單純的 百貨經(jīng)營轉(zhuǎn)型至買斷自營，首次推出品牌買手制，為百聯(lián)集團(tuán)旗下首個“買手孵化基地”。東方商廈這次改 造升級，并沒有改變以百貨為主的經(jīng)營模式，只是用了“買手”和“眼光”來重新定義傳統(tǒng)百貨。新的布局 中有相當(dāng)一部分自營空間，例如670平方米的男士品牌集合館采取店中店的形式，并推出私人定制服務(wù)，為 消費者提供專業(yè)獨特的搭配建議。東方商廈還招聘了多名在連卡佛和老佛爺百貨有豐富經(jīng)驗的資深買手， 并在商場開辟了國際采買區(qū)域，出售買手們到各大時裝周采買的貨品。東方商廈更嘗試了跨界，開設(shè)了一家 自營的咖啡館“馡咖啡”。東方商廈未來的目標(biāo)是通過多元化、多形式的培訓(xùn)，打造一支能為顧客搜集全球 精品的買手隊伍，實現(xiàn)“買手百貨”的轉(zhuǎn)型。

　　案例三、天虹百貨: 自建 買手制自營平臺

　　為滿年輕人足追求有趣、品質(zhì)生活的消費需求，天虹組建了專業(yè)的時尚買手和運營團(tuán)隊，搭建了Rain系列買手制百貨自營平臺，旗下包括時尚買手集合館Rain&Co、女裝集合館Rain&Color、童裝集合館  Rain&Kids、家居集合館Rain&Home等。時尚買手集合館Rain&Co匯集了全球各地的時尚品牌，涉及服 飾、包袋和配飾等多種品類，目前開設(shè)了兩家門店，分別處于深圳君尚百貨中心店和深圳君尚3019店。另 外，天虹百貨在華南區(qū)獨家代理Cache Cache、Jojo等國際女裝品牌。

　　3、深耕國內(nèi)外供應(yīng)鏈，與品牌深度合作

　　與優(yōu)質(zhì)品牌供應(yīng)鏈深度合作，向產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸也成為 當(dāng)下百貨業(yè)界轉(zhuǎn)型升級的普遍舉措。以百貨業(yè)務(wù)為中心，向上游延伸，向下游拓展，并加強對內(nèi)外各環(huán)節(jié)的管控，以更好地整合資源、降低成本、提高效率。百貨企業(yè)通過整合資源，對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管理，降低采購成本和運營費用。

　　根據(jù)我們的調(diào)查，73.4%的百貨企業(yè)近幾年已積極與供 應(yīng)商和品牌商加深合作。在合作的方式中，59.6％的百貨企業(yè)參與供應(yīng)商和品牌商的終端銷售管理及銷售數(shù)據(jù)共享，48.9％的百貨企業(yè)則參與庫存管理及庫存數(shù)據(jù)共享，46.8％的百貨企業(yè)采取單品管理的方式。

　　案例一、大商集團(tuán)

　　2016年，大商集團(tuán)深度介入商品股權(quán)產(chǎn)權(quán)地權(quán)，希望從所有權(quán)上控制稀缺商品資源，提升以商品為基礎(chǔ)的 核心競爭力。在澳大利亞，繼收購格林巖石牧場、釣魚溝牧場之后，又收購黑金和牛牧場及澳大利亞布林德 利牧場，成為澳大利亞新南威爾士州最大牧場主；其后成功進(jìn)駐德國南部，獲得擁有425年歷史的城堡釀酒 廠主權(quán)。

　　案例二、金鷹集團(tuán)

　　2016年，金鷹集團(tuán)通過與德國百貨集團(tuán)Karstadt和藥房連鎖Stern Apotheke等合作伙伴以海外直采、源頭 供應(yīng)鏈等方式直接采購進(jìn)口商品，并實現(xiàn)與境外商品同價；通過與澳洲 Blackmores及美國GNC等保健品品 牌戰(zhàn)略合作，在集團(tuán)門店內(nèi)開設(shè)品牌展示體驗店，為顧客提供線上商品實體展示、體驗和互動以及便捷、直 接的售后服務(wù)；通過國內(nèi)產(chǎn)地直供、與農(nóng)場合作等，把源頭最新鮮的產(chǎn)品帶給顧客。

　　4、積極拓展業(yè)態(tài)多元化及涉足其他商業(yè)領(lǐng)域

　　為了豐富百貨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)和范圍、提升企業(yè)競爭力，當(dāng)下，百貨業(yè)跨界布局多領(lǐng)域、多元化業(yè)態(tài)發(fā)展態(tài) 勢非常明顯，各大百貨企業(yè)紛紛在百貨業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上拓展跨業(yè)態(tài)經(jīng)營，包括購物中心、奧特萊斯、跨境電商 體驗店、便利店等等。

　　我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，69.8%的受訪百貨企業(yè)已經(jīng)涉足百貨以外的零售業(yè)態(tài)。其中，涉足超市/大 賣場及購物中心最為普遍，比例分別為70.5%和47.7%。在還沒有涉足其他零售業(yè)態(tài)的受訪 企業(yè)中，有40.4%的受訪百貨企業(yè)表示有計劃涉足其他零售業(yè)態(tài)，這當(dāng)中以購物中心及奧特萊斯業(yè)態(tài)最受關(guān) 注，分別有43.5%及30.4%的百貨企業(yè)計劃涉足這兩種業(yè)態(tài)。

　　案例一、百盛集團(tuán): 開設(shè)獨立精品超市及美妝概念店

　　為進(jìn)一步打造集團(tuán)的商業(yè)生態(tài)鏈，百盛近年來大力發(fā)展多元化業(yè)態(tài)，繼于2016年在上海開設(shè)了百盛首家獨 立超市 Parkson Supermarket，經(jīng)營來自歐美、日韓、東南亞等多個地區(qū)的上萬件商品之后，又將于2017年 開設(shè)美妝店概念店P(guān)arkson Beauty，以銷售美妝及護(hù)膚產(chǎn)品為主。該店將為消費者提供個性化美妝建議，以 迎合更偏向線下體驗的年輕消費者。此前，百盛也大力發(fā)展餐飲業(yè)態(tài)，除特許經(jīng)營品牌 – 包括法日休閑餐廳Franco、美國餐廳Johnny Rockets、咖啡廳The Library Coffee Bar 及三明治餐廳Quiznos外，已曾于2015  年推出兩個餐飲自有品牌 ZieZac Café 和雞薈。

　　案例二、百聯(lián)集團(tuán): 拓展購物中心、奧特萊斯業(yè)態(tài)板塊

　　百聯(lián)集團(tuán)近年來積極發(fā)展跨界業(yè)務(wù)，在其轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略中，優(yōu)先擴張購物中心、發(fā)展奧特萊斯業(yè)態(tài)。于  2016年內(nèi)，百聯(lián)集團(tuán)擁有百貨店24家，購物中心16家，奧特萊斯5家。

　　區(qū)域性拓展購物中心 – 購物中心業(yè)態(tài)是百聯(lián)股份的核心業(yè)態(tài)，未來將更注重深耕上海及長三角市場，更突出 社區(qū)型購物中心的發(fā)展。

　　全國拓展奧特萊斯 – 奧特萊斯板塊是百聯(lián)集團(tuán)新的增長點，百聯(lián)將在全國布局奧特萊斯，目前已確定了在長 沙、濟(jì)南、成都、合肥等地開店，到2020年，將在全國開出15家百聯(lián)奧特萊斯 。

　　5、引進(jìn) “快閃店” 模式

　　在過去一年，新概念限時 “快閃店” 在百貨業(yè)界如雨后春筍般地涌現(xiàn)。看準(zhǔn)消費者追求限時、限量、與新 奇潮流的消費習(xí)慣，越來越多百貨店引進(jìn)快閃店，為消費者提供更多特色品牌選擇，有助提升人流。對百貨 店來說，快閃店以短期租賃形式租予品牌商，用藝術(shù)與創(chuàng)新的店面設(shè)計，并加入體驗元素，提升銷售坪效。 根據(jù)RET睿意德中國商業(yè)地產(chǎn)研究中心的研究，快閃店平均能為購物中心和百貨店帶來了10%-15%的營業(yè) 額增長。

　　案例一、銀泰百貨

　　在2016年，銀泰百貨與不少品牌快閃店合作。9月，杭州銀泰百貨城西店東廣場推出限時(只限三天) 的Mini  Cooper快閃體驗店，意在推廣品牌; 12月，銀泰百貨在杭州武林店首次推出限時奢侈品集合快閃店，意在增 加品牌曝光度并試水市場22。2017年1月，西湖銀泰城推出 “同道大叔”快閃店 (只限18天) ，吸引大量人 流。銀泰百貨計劃將來在更多銀泰店中推出快閃店，通過新鮮感來增加門店吸引力。

　　案例二、北京老佛爺百貨

　　老佛爺百貨亦經(jīng)常跟不同外國品牌合作，以快閃店形式引進(jìn)外國品牌，增加品牌曝光度并試水市場。曾經(jīng)與

　　老佛爺百貨推出快閃店的品牌包括日本品牌川久保玲Comme des Garçons、單板滑雪品牌Burton、輕奢品牌瓏驤Longchamp等。老佛爺百貨以快閃店實踐獨特營銷模式，形成鮮明的獨特性，成功確立老佛爺百貨在消費者心中的時尚潮流百貨地位。

　　五、跨界融合模式創(chuàng)新，并購、抱團(tuán)結(jié)盟不斷增加

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)在各行業(yè)的滲透，百貨業(yè)跨界融合以打造生態(tài)系統(tǒng)、培育新的業(yè)務(wù)增長點成為一種

　　發(fā)展趨勢。近年來，越來越多百貨店運用并購、策略投資、成立合資公司等資本運作手段以達(dá)到利益共享、獲得新的技術(shù)和人才、擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、完善生態(tài)系統(tǒng)、增強企業(yè)競爭力。

　　案例一、百盛優(yōu)客城市廣場與韓國衣戀集團(tuán)合作

　　2015年8月，百盛商業(yè)集團(tuán)跨界與全球擁有最多品牌的零售集團(tuán)—韓國衣戀集團(tuán)合作組建合資公司，聯(lián)手

　　在中國市場打造具有獨特概念的大型百貨購物中心。于2016年1月，在上海開設(shè)百盛優(yōu)客城市廣場，百盛和衣戀分別持股49%和51%。百盛主要負(fù)責(zé)商場運營管理，衣戀主要負(fù)責(zé)招商。百盛優(yōu)客城市廣場以韓國為主題，引入眾多韓國的快時尚品牌; 又定位為城市奧特萊斯，引入折扣店、特賣店以及自有品牌折扣集合店。2016年前六個月，百盛優(yōu)客城市廣場的銷售額相比轉(zhuǎn)型前升了一倍以上。

　　案例二、茂業(yè)集團(tuán)收購內(nèi)蒙古維多利集團(tuán)

　　2016年上半年，茂業(yè)商業(yè)股份有限公司以15.653億元收購內(nèi)蒙古維多利集團(tuán)70％股權(quán)24。內(nèi)蒙古維多利集

　　團(tuán)是以百貨零售、商業(yè)地產(chǎn)、超市連鎖三大產(chǎn)業(yè)為支柱的大型民營企業(yè)集團(tuán)。通過投資內(nèi)蒙古維多利商業(yè)，茂業(yè)集團(tuán)預(yù)計將有能力增加市場定位，擴大百貨門店布局，增加其他商業(yè)地產(chǎn)面積，繼而提升公司價值。

　　六、外資百貨再度發(fā)力中國市場

　　在中國百貨業(yè)面臨強大競爭壓力之時，仍然有外資百貨公司看好中國市場的潛力并擴張在中國的布局。繼梅

　　西百貨于2015年通過天貓進(jìn)入中國后，英國百年百貨House of Fraser中國首家店于2016年落戶南京; 韓國樂天百貨亦于2017年首進(jìn)上海; 法國老佛爺百貨與香港I.T時裝集團(tuán)亦加強合作，并表示未來3年內(nèi)將在中國市場開出少于5家分店; 香港連卡佛百貨也計劃在2017年開始陸續(xù)啟動中國內(nèi)地市場的擴張。

　　案例、英國百貨集團(tuán)House of Fraser在中國首店 – 南京東方福來德

　　英國百貨集團(tuán)House of Fraser于2014年被三胞集團(tuán)旗下的上市公司南京新百收購89%股權(quán)，開啟了House

　　of Fraser開拓國內(nèi)市場的步伐。House of Fraser在中國首店于2016年12月開業(yè)，名為東方福來德。以“自 營+買手”為基礎(chǔ)，旗下?lián)碛薪?0個獨家設(shè)計的自有品牌。

　　第三部分 啟示與總結(jié)

　　隨著“新零售” 時代的來臨，中國百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新勢如破竹， 新一輪的淘汰、調(diào)整和重組已經(jīng)啟動。新 的市場格局正在形成，百貨業(yè)進(jìn)入升級換代的新時代。百貨企業(yè)應(yīng)把握“新零售”帶來的機遇，破局創(chuàng)新，  探索出屬于自己企業(yè)的新路徑。

　　一、全面轉(zhuǎn)型升級，邁向“新零售”

　　隨著消費持續(xù)升級，中國消費者特別是新興的中產(chǎn)階級越來越追求全方位購物體驗的時尚生活方式，百貨企業(yè)必須進(jìn)一步突破傳統(tǒng)的思維框架和業(yè)務(wù)模式，積極推動創(chuàng)新，利用技術(shù)來驅(qū)動商業(yè)變革，邁向 “新零售”時代。其中，打通線上線下與物流服務(wù)無疑是未來發(fā)展的主流方向，拓展全渠道零售亦迫在眉睫。進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型升級，推動智能化、數(shù)據(jù)化、線上線下一體化的“新零售”業(yè)態(tài)向前大步邁進(jìn)。2016年11月國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》(“《意見》”)，《意見》對零售業(yè)發(fā)展提出了調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、促進(jìn)跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強化政策支持等18條意見。在政府扶持政策下，相信百貨業(yè)轉(zhuǎn)型升級和業(yè)態(tài)調(diào)整步伐將進(jìn)一步加快。

　　二、堅守零售本質(zhì)，推動主營業(yè)務(wù)回歸，提質(zhì)增效尤為重要

　　零售業(yè)的本質(zhì)是“商品+服務(wù)”，百貨企業(yè)增強品牌多樣化及商品優(yōu)質(zhì)化對提升業(yè)務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要。未來， 百貨企業(yè)應(yīng)更多地掌握獨家資源，通過個性化、差異化的品牌與商品來吸引消費者。“自采自營、自有品牌、聯(lián)營品牌”的混合經(jīng)營模式將成為百貨業(yè)未來發(fā)展的主流趨勢。百貨企業(yè)應(yīng)回歸零售本質(zhì)，加強主營業(yè)務(wù)，提升購物體驗，邁向提質(zhì)增效之路，以把握未來的發(fā)展機遇。自去年，國家大力推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革以擴大消費，提出增品種、提品質(zhì)、創(chuàng)品牌。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革將引導(dǎo)百貨業(yè)改善商品供給結(jié)構(gòu)，新商品入市速度加快，品質(zhì)有所提高，可選擇性增強。

　　三、百貨業(yè)的未來發(fā)展逐漸明確：業(yè)績進(jìn)一步分化，優(yōu)勝劣汰

　　回顧2016年，中國百貨行業(yè)競爭加劇，同質(zhì)化嚴(yán)重，市場趨于飽和。同時，行業(yè)發(fā)展亦呈現(xiàn)兩極化。一方 面，弱勢百貨企業(yè)由于虧損等原因無法持續(xù)經(jīng)營逐漸退出; 另一方面，一些強勢企業(yè)和專注于模式創(chuàng)新的企業(yè) 仍然逆勢增長，進(jìn)一步鞏固和優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈體系，提升綜合運營能力、優(yōu)化效率、提升商品吸引力和服務(wù) 品質(zhì)。隨著未來百貨行業(yè)的發(fā)展趨勢逐步明確，優(yōu)勝劣汰之后優(yōu)質(zhì)百貨企業(yè)將迎來新的成長周期。同時，龍頭 百貨企業(yè)將實現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升營運能力、大數(shù)據(jù)能力、物流能力，并形成差異化，提升綜合競爭力。

　　盡管目前經(jīng)營環(huán)境嚴(yán)峻，長遠(yuǎn)而言，中國消費市場仍有龐大的發(fā)展空間，內(nèi)需持續(xù)擴大及國民收入水平提升 等因素，將成為中國零售市場的增長引擎。商務(wù)部等10部門聯(lián)合發(fā)布《國內(nèi)貿(mào)易流通“十三五”發(fā)展規(guī)劃》 提出，到2020年，內(nèi)貿(mào)流通現(xiàn)代化水平顯著提升，社會消費品零售總額接近48萬億元，年均增長10%左右，  消費市場前景仍然樂觀。展望未來，百貨行業(yè)的持續(xù)轉(zhuǎn)型升級與創(chuàng)新將為中國零售市場帶來一番新氣象。
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