2017年正月初七，隨著一聲清脆的哭啼聲響，一個8斤多的女寶寶出生了。她也是在廣州蕙心醫院出生的第一個新生嬰兒。
在2016年最后一天正式開業的蕙心醫院，定位“大康復、小綜合”，是萬科試水醫療產業第一個落地的實體項目。實際上，這距離萬科創始人王石首次提出萬科辦醫已經過去近3年。
作為蕙心醫院從無到有的主導者，廣州萬科是萬科轉型路上的試驗田和先鋒隊。由萬科高級副總裁、廣深區域總經理張紀文提出的轉型思路—“八爪魚戰略”，也在多重思考、探索，甚至試錯的過程中，逐漸變得清晰且確切。
早在2014年，萬科便提出了從單純的房地產開發商向城市配套服務商轉型。萬科總裁郁亮當時給出的時間表是，三年試錯，未來十年新業務將占據萬科盈利的半壁江山。
“新生態會帶來混亂，無論是總部、一線還是區域都要有這個概念，我們將在未來3年之內允許混亂的存在，允許打架的存在。創新業務如果沒有沖突，創新幾乎不太可能。所以我們需要準備迎接沖突的到來。”郁亮在萬科集團2014年終述職會上曾如此說道，他甚至還當場布置了讀書任務，首推凱文·凱利的《失控》。
允許混亂的3年期限將至。從失控到格局重構的實現，萬科這一場艱巨的轉型任務已經迎來了從零到一的階段賽點。
辦醫破冰
廣州市天河區華觀路1965號，這里是廣州蕙心醫院的所在地。其前身是創建于1965年的二甲醫院廣州市天河區新塘醫院。
2015年下半年，為了讓辦醫的設想落地，在廣州萬科助理總經理喻敏鋒的主導下，團隊開始了地毯式的尋“醫”之路。經過長達半年多的搜尋，新塘醫院成為眾多項目中最合適的胚子。注資，硬件升級，廣州萬科最終通過合資控股的方式完成了這一項目的落地。
這一辦醫模式和萬科最初的設想有所不同。
兒童醫院是萬科跨界辦醫最初的切入口。王石在2010-2011年之間，密集拜訪了臺灣地區、美國、韓國的多家民營醫院，其最早的參考樣本是臺塑集團創辦的臺灣長庚紀念醫院。
據媒體報道，2011年，萬科首次發函給深圳市政府，申請允許在深圳辦醫，深圳萬科兒童醫院是其最早啟動的兒童項目。
按照最初的規劃，萬科要創建一家500張床位的非營利性三級兒童專科醫院。但隨著對醫院投資的深入了解，萬科調整了辦醫定位，開始轉為多方向同時試水，深圳一地的500張床位的醫院，變成了廣州、上海、深圳三地三家200張床位左右的醫院。王石表示，這三地的三家兒童醫院將分屬三條路線，一給窮人看病，二給富人看病，但賺來的錢支持窮人看病。三是不確定給誰看病，但只采用高尖端技術，治疑難雜癥。
2014年春末夏初，在南寧舉行的綠公司年會上，王石第一次主動對外公開宣布，萬科正在籌辦三家兒童醫院，分別位于廣州、上海和深圳。
可惜的是，用地和其他合作上的限制，讓萬科的辦醫之路鮮有突破性進展，規劃中的兒童醫院亦遲遲未能走向現實。
由兒童群體轉向中老年群體，由單純的綜合類醫院轉變為康復性醫院，身處南方的喻敏鋒及其團隊選擇用另一種邏輯來啟動蕙心醫院—堅守城市配套服務商的角色本位，為社區和養老提供更強的支撐。更為重要的是，在這個過程中，萬科也從以往的投資人角色轉變為醫院經營者和服務者。
自2009年以來，萬科養老團隊一直只服務于萬科自己開發的項目，規模化是萬科養老的任務之一。
按照萬科的設想，未來2-3年，萬科將深耕北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都等核心城市，此外還將重點布局10個左右“三高”城市（老人基數高、人均可支配收入高、醫療水平高），養老業務將發展成獨立業務板塊。
喻敏鋒在接受記者專訪時透露，廣州萬科在醫療板塊的下一步目標將更加專注于康復，尤其是中老年人的康復。
“我們不會去跟三甲醫院PK，辦醫最終的落點是在社區和養老上，醫院會成為整個生態系統中的一部分。”喻敏鋒對時代周報記者說。
作為萬科當前一個較為成型的辦醫樣本，蕙心醫院并不存在可快速復制的可能性。至少，萬科不會允許這種可能性的存在。
喻敏鋒對記者坦言，辦醫的復雜程度遠超于公寓和教育，而對他們來說，投資并不是問題，最難的還是人。“診療隊伍該怎么建立起來，如何讓這個診療隊伍變得有戰斗力，能夠持續造血，這才是最困難的地方。”
在醫院不被大力復制的背景下，社區診療所將成為廣州萬科在今年探索醫療產業的著力點。通過這種方式，廣州萬科意圖將辦醫的觸角向社區內延伸，從而推動醫養結合。
“只有把這樣的社區診療中心和診療隊伍構建完成之后，我們在辦醫上才真正算是把從零到一的過程走完了。否則，我們并沒有走完這從零到一的過程。這個時候去快速復制，是災難來潮。所以我們會更慎重一些。走完了之后可能會快速復制，因為到那時我們已經有足夠的能力來干這個事情。”喻敏鋒對記者說。
急剎車與快復制
在廣州萬科2016年總結年會上，喻敏鋒在其演講中圍繞新業務提出了四點要求，“產品為王”和“創造價值”分別位列第一和第二位。
主導精神從以往的以性價比為準變成了以產品為準，這意味著，在現有的已開展的新業務中，某些部分將面臨調整，甚至是淘汰。2016年下半年，廣州萬科在其最早開發的新業務之一—眾創空間踩了急剎車。市場明顯過剩，是喻敏鋒給出的“剎車”理由。其調整方案是，拒絕“大雜燴”，轉攻細分領域，并且集中服務相對中小型的創業團隊。
“做城市更新的創意園區時，一方面，客戶群會不太一樣。另一方面，在這個過程中，作為開發商，我們能夠更好地去搭建自己的開發能力。無論外部環境，還是內部改造，都和萬科所有的業務息息相關。而且它也能夠給城市本身帶來更好的一個升級過程。比如說永慶坊。”喻敏鋒對時代周報記者說道。
喻敏鋒口中的“永慶坊”，位于廣州荔灣區恩寧路。本世紀初，恩寧路周邊是廣州市危舊房最集中的區轄之一，2007年作為廣州市危房改造的試點。
在“修舊如舊，建新如故”的基礎上，恩寧路永慶坊項目強化嶺南建筑特色風貌特征，引入眾創辦公、長租公寓、教育培訓等新產業。永慶坊原本就有粵劇藝術博物館、八和會館等廣州著名景點，修繕后還增加了李小龍故居、民國神秘政客大宅等景點。
2016年，廣州萬科成立了城市更新部，專門負責“三舊改造”項目。除了傳統的舊城開發模式，廣州萬科還以操盤手的身份，嘗試著對舊城區進行“微整形”，以微改造的方式對舊城進行重新活化。
已投入近億元改造的永慶坊，現在更像是一個微型社區。
喻敏鋒表示：“我們有很多業態同時加進去，讓它形成一個比較好的多功能結合，現在還比較小，等它再進一步的成熟、長大，就會變得更有意思。”
值得一提的是，在永慶坊項目上，廣州萬科僅有15年的經營權。期限一到，項目將整體歸還給廣州市荔灣區政府。
永慶坊是廣州萬科在城市微改造方面做的第一個項目。從接手該項目的那一刻起，喻敏鋒及其團隊便深諳，這是一筆折騰且賺不到快錢的買賣。
不過，在喻敏鋒看來，這并非“買賣”二字可以概括。
“我們只是很希望去探索，用市場化的方式來完成舊城改造的這種辦法能不能成，我們很感興趣，我們也愿意來做這個嘗試。”喻敏鋒對時代周報記者說，“而且把這個模式做好了，如果這種事物在未來形成了普遍性，而我們又有很強的能力的時候，你又怎么知道以后你沒有很強的盈利能力呢？”
和醫院不同，舊城“微改造”的模式將得到大力復制，尤其是在政府的支持下。
2017年2月初，廣州市城市更新局公布了《廣州2017年城市更新項目和資金計劃》。根據《計劃》，“微改造”項目才是今年廣州城市更新工作的重點，在所安排的111個城市更新項目中，老舊小區微改造項目高達93個，占比超過七成。
對內機制創新
一步步地勾勒，新業務的輪廓正在逐漸清晰。不過，按照郁亮提出的“10年之后半壁江山來自于新業務”的轉型目標，要養肥這只“八爪魚”，萬科仍有很長的一段路要走。
誕生于2014年年中的“八爪魚戰略”，是萬科高級副總裁、廣深區域總經理張紀文提出來的一種轉型思路，分別對應八種創新產品：萬科家是萬科的住宅業務，萬科驛和萬科派是長租公寓，萬科云主要做創業型辦公空間，萬科塾指教育，萬科廣場和萬科里是購物消費中心，萬科悅則對應養老和酒店業務。2014年第三季度，廣州萬科“八爪魚”戰略中地產以外的新業務開始落地。在此之前，萬科廣深區域的轉型規劃代號叫“16個水果”。
在萬科的13年中，做工程出身的喻敏鋒經歷了從項目工地、項目負責人、片區負責人到職能部門的不同崗位。2014年，包括這名老將在內，廣州萬科最初的新業務團隊總共不到10個人，其中核心人員只有出自地產業務的4個人。
從資金密集型到服務密集型，2016年結束時，廣州萬科新業務人數已經超過1000人，而整個廣州萬科也只有1500人左右。
“做地產業務的時候更加強調資源整合，往往是一個人可以管一兩個項目，而當我們做新業務的時候，發現它已經不再僅限于資源整合，更多需要我們扎下去，做更多的服務，做更多的內容。”喻敏鋒對時代周報記者說，“和經營管理者不同，作為服務者和內容提供者，它所需要的人員量級完全不一樣，尤其是養老團隊和醫療團隊。”
萬科推崇的“合伙人制度”也在新業務團隊的架構中得到了直接的體現。
按照業務的不同，廣州萬科新業務團隊被劃分為教育、公寓、產業等“壹團隊”。而新業務組織架構非常扁平，一層是如喻敏鋒般的城市業務合伙人，統籌城市公司內部某項或某幾項新業務的調研和推進，二層是公寓、教育業務的店面合伙人。
一個比較有意思的細節是，現在萬科開會，都不說“各位同事”，取而代之的是“各位合伙人”。
這看上去更像是一場草根式的創業。而在各個城市新業務的開展過程中，由萬科集團高管組成的試錯委員會首先扮演的是風險把控的掌舵角色。
按照萬科高級副總裁譚華杰此前的解釋，集團對新業務的嘗試，持“試錯機制”與“賽馬機制”共存的原則，允許大膽嘗試，以結果檢驗成敗。
譚華杰介紹，試錯委員會由萬科集團的高管組成，包括投資、財務和法律等部門，他們都需要對總裁負責。“試錯委員會的功能首先是風險把控。集團鼓勵輕資產運營的項目，對重資產則相對謹慎。例如養老業務業態非常豐富，集團希望各地嘗試的時候不要重復，各個城市公司應各自結合當地的資源優勢去做。委員會會建立合伙人平臺，讓大家在上面交流經驗。”譚華杰說道。
對于第一次嘗試的新業務，都需要經過試錯委員會審批。
各個城市公司的新業務嘗試需要經歷一個“賽馬階段”。“比如在教育領域，多個城市公司各自嘗試，一段時間后發現廣深區域的經營模式最佳，那么教育方面的賽馬就告一段落，廣深區域的做法推廣復制到全國其他城市公司。”
就廣州萬科而言，目前走得較前的分別是長租公寓和養老兩個領域。但喻敏鋒坦言，各個城市在每個領域做得好的經驗還沒有達到可快速復制和整體聚合的階段。
以技術構建生態
始于2015年下半年的股權爭奪戰在一定程度上拖累了萬科轉型的步伐。2017年1月，隨著華潤退出、深鐵入場成為萬科第二大股東，股權事件危機解除。轉型或將由此進入“快車道”。
現階段，各項新業務相對獨立，如何打通所有環節實現聚合，從而在客戶、信息以及資產上形成一個生態閉環，仍在等待催化劑。
喻敏鋒坦言，新業務與傳統業務的鏈接還比較脆弱，“從資產、開發、設計以及人員調配等角度來講，所有的新業務都在共享城市公司這個平臺，但客戶的互相導流還是很弱。只能說大家都認萬科這個大品牌，但是不是有很精確的數據能夠互相導流，能夠有明顯的大批量的地產客戶成為新業務的客戶，還沒有。但以后一定會”。
那么，如何去促成這樣一個愿景的實現？
在去年11月舉行的2016年萬科廣深區域媒體會上，王石首次透露，萬科已從傳統的房地產開發公司轉型到技術公司，與互聯網連接，“萬科真正的業績增長現在才開始，這不是時間問題了，萬科已經確定。”實際上，從2013年10月開始，郁亮便帶領萬科管理團隊，接連拜訪騰訊、阿里、小米等互聯網公司，學習互聯網思維。
不過，在當時，萬科總部既沒有一個主推“互聯網”戰略的部門，也沒有在財務和人力上的專項投入。
自2014年起，萬科開始選擇與百度、阿里巴巴以及騰訊合作，其目的是尋找不同的數據源，找到客戶，黏住客戶。不過，包括萬科在內，越來越多的開發商深信，開拓并掌握自己數據采集的渠道，意味著更多的主動權和話語權。
2016年1月，萬科啟動了“沃土計劃”，即集團信息化戰略。
這是萬科內部的一場信息化革命。在2015年萬科年報中，關于“沃土計劃”的背景和目標有著這樣的描述：“隨著公司的轉型深入，未來的客戶群體將更加廣泛。公司需要以互聯網的思維打破業務邊界，實現各項業務和客戶的互通互聯，通過整合客戶資源，在各業務線之間形成價值鏈和生態圈。為此，公司啟動了‘沃土計劃’，未來將以信息化戰略為基礎，構建統一的信息平臺，為多業務協同綜合提效打好基礎，重構業務流程，形成清晰、規范、便捷、統一的管理模板。”
“除了沃土計劃之外，我們在做新業務的時候，很多都是基于線上的管控平臺。和以往多數業務采用外包的方式不同，這是我們自己的團隊做的平臺，數據庫也是我們自己的。”喻敏鋒對時代周報記者表示，“這樣的話，雖然我們現在在做不同的業務，但是它的源代碼是一樣的。當數據積累越來越多的時候，它更容易識別，更容易去共享。無論新業務最后能不能成氣候，這些原始的數據都是后期變革過程中極其重要的資源和原材料，所以我們要掌握在自己手上”。
按照喻敏鋒的說法，團隊每做一個新項目，都會將項目的職能單拎出來做一些平臺和共享的系統，讓這個項目的競爭能力遠遠大于一個項目的競爭能力。
這種接近于區塊鏈的模式，將會讓新業務在發展的后期擁有強大的競爭優勢。
區塊鏈（Block Chain）技術是一種不依賴第三方、通過自身分布式節點進行網絡數據的存儲、驗證、傳遞和交流的一種技術方案。從第一個區塊開始，到最新產生的區塊為止，區塊鏈上存儲了系統全部的歷史數據，而系統內的數據帶有共享、共治性質。
喻敏鋒認為，隨著各業務間的數據打通、金融打通，客戶打通將變得更加明顯，最終形成多業務共生的生態系統。“到了那個時候，將不再是一塊加一塊的關系，而是每一塊除了加起來之外，還有更多的化學反應。”
