生鮮專業(yè)店調(diào)查：潛力大、短期難盈利 萬(wàn)億市場(chǎng)待重構(gòu)

　　核心提示：實(shí)體店的下一個(gè)風(fēng)口在哪里？別的不敢說(shuō)，聚焦消費(fèi)者一日三餐的生鮮專業(yè)店應(yīng)當(dāng)算一個(gè)。

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　　實(shí)體店的下一個(gè)風(fēng)口在哪里？別的不敢說(shuō)，聚焦消費(fèi)者一日三餐的生鮮專業(yè)店應(yīng)當(dāng)算一個(gè)。

　　未來(lái)3年，全國(guó)的生鮮消費(fèi)總量將持續(xù)增長(zhǎng)，國(guó)務(wù)院發(fā)布的《中國(guó)食物與營(yíng)養(yǎng)發(fā)展綱要》顯示，2020年我國(guó)生鮮的年均消費(fèi)量將達(dá)到3458萬(wàn)噸左右。據(jù)一些研究機(jī)構(gòu)測(cè)算，中國(guó)生鮮市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到五萬(wàn)億。

　　在這萬(wàn)億規(guī)模的生鮮市場(chǎng)，目前電商只占到兩成，剩下的八成則牢牢把握實(shí)體店手中。實(shí)體店的生鮮份額有一部分被傳統(tǒng)超市的生鮮區(qū)域所占據(jù)，更多的則是分散在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、小菜鋪、小攤販以及單體的夫妻老婆店手中。

　　伴隨著政府部門(mén)和消費(fèi)者對(duì)食品安全的日益重視，一些有專業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、手續(xù)齊全、合法合規(guī)的生鮮專業(yè)業(yè)態(tài)將迎來(lái)良好發(fā)展機(jī)遇。遙想當(dāng)年，永輝超市正是借助政府“農(nóng)改超”的東風(fēng)樹(shù)立了自己的江湖地位。那么，在消費(fèi)深度細(xì)分化和垂直化的時(shí)代，生鮮專業(yè)店會(huì)不會(huì)借此上位，成為一股零售新勢(shì)力呢？

　　事實(shí)上早已有捷足先登者，目前圍繞生鮮做文章的實(shí)體店大致有四種模式。一是類似于生鮮傳奇的“生鮮折扣店”模式，商品聚焦餐廚，圍繞顧客的一日三餐做文章；二是以廚鮮生為代表的的“生鮮+便利”模式，既有蔬菜、水果、也有調(diào)味料、包裝食品以及少量的日用品等品類；三是面積相對(duì)較大、主打生鮮的社區(qū)綜合性超市，例如武漢中百旗下的鄰里生鮮；四是由一些政府部門(mén)牽頭改造升級(jí)的菜市場(chǎng)項(xiàng)目，僅北京市就在2016年上半年升級(jí)了135個(gè)菜市場(chǎng)。

　　另一方面，近兩年來(lái)生鮮專業(yè)店市場(chǎng)中的洗牌明顯加快。除了幾家背靠商超基礎(chǔ)的連鎖生鮮專業(yè)店穩(wěn)定擴(kuò)張外，生鮮專業(yè)店的境況并不比哀鴻遍野的生鮮電商好過(guò)多少。有媒體曾經(jīng)報(bào)道稱，在生鮮超市數(shù)量達(dá)到500家的沈陽(yáng)市場(chǎng)中，每天開(kāi)業(yè)與關(guān)店的門(mén)店數(shù)不相上下。

　　為零售企業(yè)提供基地直采的幾家供應(yīng)商對(duì)《第三只眼看零售》表示，“在他們看來(lái)，真正盈利的生鮮專業(yè)店數(shù)量極少。”當(dāng)下市場(chǎng)中，生鮮專業(yè)店對(duì)內(nèi)要面對(duì)資金、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)能力等重重考驗(yàn)，對(duì)外則是數(shù)量眾多的個(gè)體戶、帶著資本入市的地產(chǎn)商以及其他試水者的競(jìng)爭(zhēng)壓力。要想在做連鎖生鮮專業(yè)店的前提下實(shí)現(xiàn)整體盈利，基本上很難做到。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，生鮮專業(yè)店預(yù)估的盈利周期決定了不同的商業(yè)模式，要想短期快速盈利，則難以做成規(guī)模，除非以1-2家的個(gè)體戶規(guī)模掙辛苦錢(qián)，否則就有可能因?yàn)閿U(kuò)張速度與管理能力不成正比而難以為繼。

　　另一種則是謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，背后需要有足夠的資金、上下協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)以及豐富的生鮮運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)作為支撐。盤(pán)點(diǎn)這一類型的生鮮專業(yè)店，大多有商超作為后盾，因而具備等待其成長(zhǎng)為下一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的耐心和實(shí)力，這也許將成為生鮮專業(yè)店中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　生鮮專業(yè)店經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀：?jiǎn)蔚暧⒄w預(yù)虧，呈U型發(fā)展

　　2016年下半年，多個(gè)區(qū)域的連鎖生鮮專業(yè)店搶占市場(chǎng)的速度明顯加快。既有武漢中百旗下的鄰里生鮮社區(qū)綜合超市陸續(xù)開(kāi)出，樂(lè)城超市旗下的生鮮傳奇也升級(jí)至第三代店，另外，在鞏義起家的廚鮮生也計(jì)劃于2017年在鄭州集中開(kāi)店。

　　在上述零售企業(yè)中，因?yàn)樯r專業(yè)店的單店盈利能力較強(qiáng)，其運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)大都認(rèn)為生鮮業(yè)態(tài)的盈利前景值得期待。但要算這一項(xiàng)目究竟賺不賺錢(qián)，就如同某零售高管所說(shuō)，“單純計(jì)算盈利狀況，客觀來(lái)講算不上好，但為了給未來(lái)擴(kuò)張打下基礎(chǔ)，目前收益較低可以看做戰(zhàn)略預(yù)虧。”

　　這就和一些連鎖生鮮專業(yè)店的“火爆”現(xiàn)象矛盾，既然單店盈利，為什么整體預(yù)虧？未能盈利的企業(yè)不在少數(shù)，難道都是在賠錢(qián)賺吆喝？

　　實(shí)際上，這與部分生鮮運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)思路和業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)方法有關(guān)。舉例來(lái)說(shuō)，在某區(qū)域零售企業(yè)的生鮮運(yùn)營(yíng)中有兩種虧損考評(píng)，一種是每賣出一單，都需要有總部補(bǔ)貼才能收支平衡，稱之為“虧商品”；另一種則是單月?tīng)I(yíng)業(yè)額減去單店的運(yùn)營(yíng)成本可以盈利，但算上整個(gè)團(tuán)隊(duì)、后臺(tái)、總部的成本后卻有所虧損，稱之為“戰(zhàn)略虧損”。前者可以允許的虧損期一般在3個(gè)月至6個(gè)月之間；而后者則因?yàn)橥顿Y回報(bào)期等方面考慮，一般時(shí)間更長(zhǎng)。

　　從傳統(tǒng)超市企業(yè)孵化出的生鮮專業(yè)店，普遍要做大規(guī)模的區(qū)域連鎖，重資產(chǎn)投入在所難免。以廚鮮生為例，前期通常會(huì)在一家門(mén)店中投放超出運(yùn)營(yíng)需求的資源。可能原本3名員工就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，廚鮮生會(huì)放置7個(gè)人；為現(xiàn)有門(mén)店提供支持的后臺(tái)系統(tǒng)，有著可以支撐100家門(mén)店運(yùn)營(yíng)的體量。這些多出來(lái)的部分，就是廚鮮生的儲(chǔ)備軍，相應(yīng)的成本也會(huì)大幅上升。

　　也就是說(shuō)，連鎖生鮮專業(yè)店的發(fā)展路徑更像是一條“U”型曲線，經(jīng)營(yíng)一兩家門(mén)店時(shí)因?yàn)楣芾韷毫ο鄬?duì)較小，資源比較集中，基本可以盈利。當(dāng)門(mén)店數(shù)量擴(kuò)張至十位數(shù)以上時(shí)，必然因?yàn)楹笈_(tái)支持等因素經(jīng)歷整體虧損的階段，并且時(shí)間不會(huì)太短。只有門(mén)店數(shù)量達(dá)到預(yù)計(jì)規(guī)模，才有希望成為零售企業(yè)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　市場(chǎng)混雜，試水的多，盈利的少，泡沫滋生

　　“現(xiàn)在做生鮮專業(yè)店的太雜了，既有憑借著物業(yè)、資金優(yōu)勢(shì)入市的地產(chǎn)商，認(rèn)為聘請(qǐng)專業(yè)的生鮮管理團(tuán)隊(duì)，就能夠分一杯羹。也有掌握供應(yīng)鏈資源的上游供貨商，想將觸角伸向生鮮專業(yè)店，以此打通產(chǎn)業(yè)鏈。更多的則是傳統(tǒng)超市試圖借生鮮專業(yè)店轉(zhuǎn)型。但是生鮮不是有錢(qián)、有資源就能做，最重要的是管理能力。”一位資深零售高管感嘆。“未來(lái)的生鮮專業(yè)店，一定會(huì)以區(qū)域?yàn)閱挝恍纬升堫^企業(yè)。”

　　造成這一混戰(zhàn)的原因，一是因?yàn)槭袌?chǎng)上火爆的各種生鮮專業(yè)店讓跟風(fēng)者眾多，但即便是在傳統(tǒng)超市中做過(guò)生鮮區(qū)的運(yùn)營(yíng)者都未必能做好生鮮專業(yè)店。此前的超市業(yè)態(tài)中，生鮮大都是聯(lián)營(yíng)，通常毛利率較低，更多是為增強(qiáng)客戶黏性。而一旦開(kāi)出生鮮專業(yè)店，沒(méi)有其他高毛利商品作為支撐，即需要在生鮮品類中尋找能夠滿足這一需求的品類，也就是專業(yè)的商品組合能力。

　　兩個(gè)月前，廣州一家開(kāi)有7間門(mén)店的生鮮專業(yè)店關(guān)門(mén)停業(yè)，它背后的運(yùn)營(yíng)者是從Tesco出身的管理團(tuán)隊(duì)，其友人告訴《第三只眼看零售》，“只有親手嘗試過(guò)，才知道生鮮專業(yè)店的水有多深。”

　　另一原因則是數(shù)量龐大的生鮮個(gè)體戶，讓一些有錢(qián)有資源的人高估了自身水平。實(shí)際上，個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)的生鮮店背后是一個(gè)家庭的興衰存亡，加上門(mén)店數(shù)量多在一兩家左右，他們?cè)谝婚g門(mén)店中付出的精力遠(yuǎn)非不夠?qū)I(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能夠比擬。其次，個(gè)體戶更具靈活性，他們不做月度計(jì)劃，而是每天在批發(fā)市場(chǎng)中了解第一手的生鮮價(jià)格，從而確定當(dāng)天的商品組合。“個(gè)體戶拿到的價(jià)格有時(shí)候甚至比我們連鎖零售企業(yè)基地直采的價(jià)格還要低，在武漢市場(chǎng)中生命力旺盛。”武漢中百商品總監(jiān)孫磊說(shuō)。

　　也就是說(shuō)，生鮮專業(yè)店不適合作為外行試水零售業(yè)的第一步，雖然一度被熱炒為“抵御電商的最后一道壁壘”，但同時(shí)也存在跟風(fēng)者基本會(huì)死的障礙。首先是因?yàn)樽陨淼倪\(yùn)營(yíng)能力無(wú)法在短期內(nèi)用資金和資源來(lái)彌補(bǔ)。其次是其遇到的外部限制必然高于“行內(nèi)人”，一位經(jīng)營(yíng)范圍輻射東三省與廣州等地的基地供應(yīng)商告訴《第三只眼看零售》，“我們很少會(huì)和新興的生鮮專業(yè)店合作，一個(gè)是因?yàn)槌鲐浟刻伲匾氖琴Y質(zhì)難以保障。我寧可不賺錢(qián)，也不能虧錢(qián)。”

　　另外，生鮮難做的重要因素在于冷鏈運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展始終不能滿足區(qū)域企業(yè)的需求。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)超市在低溫冷庫(kù)、低溫運(yùn)輸、低溫加工以及低溫銷售方面都處于較低水平。以低溫運(yùn)輸為例，因?yàn)槌杀咎螅蟛糠謪^(qū)域零售企業(yè)依賴于社會(huì)冷庫(kù)運(yùn)輸資源，但市場(chǎng)中的保溫車輛僅占貨運(yùn)車輛比例的0.3%，鐵路冷藏車輛占全國(guó)鐵路總運(yùn)行車輛的2%，造成了“兩頭冷、中間斷”的高損耗狀況。

　　發(fā)展前景：或?qū)⒏淖兿M(fèi)者生鮮購(gòu)物習(xí)慣

　　目前來(lái)看，消費(fèi)者采購(gòu)生鮮的渠道依然以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和大型超市為主。但根據(jù)2016年發(fā)布的《中國(guó)消費(fèi)者洞察智庫(kù)生鮮消費(fèi)調(diào)研》來(lái)看，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、超市、高端超市、生鮮專業(yè)店四種業(yè)態(tài)的顧客滿意度分別為21%、21%、19%、24%。也就是說(shuō)，生鮮專業(yè)店因?yàn)轭櫩腕w驗(yàn)更佳，而有可能在良性循環(huán)下引導(dǎo)顧客形成新的采購(gòu)習(xí)慣。

　　生鮮專業(yè)店的訴求可以理解為“滿足顧客的一日三餐”，食品安全就成為底線。但據(jù)一些供應(yīng)商透露，他們通常不愿意和一些急于短期盈利的生鮮經(jīng)營(yíng)者合作。他們往往想在低價(jià)中采購(gòu)到賣相好的生鮮，由此產(chǎn)生的灰色產(chǎn)業(yè)鏈可以想象。這也是一些農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)缺斤少兩、資質(zhì)不全的根源所在。但作為背靠超市基礎(chǔ)的生鮮專業(yè)店，更多的則是通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈，加強(qiáng)門(mén)店管理降低運(yùn)營(yíng)成本來(lái)為消費(fèi)者提供性價(jià)比高的生鮮產(chǎn)品。

　　那么，未來(lái)生鮮專業(yè)店的規(guī)模能有多大？孫磊告訴《第三只眼看零售》，“基本上任何一家成熟的社區(qū)都可以養(yǎng)活一到兩家生鮮專業(yè)店。”也就是說(shuō)，不斷整合的連鎖生鮮專業(yè)店或許將會(huì)以“大魚(yú)吃小魚(yú)”的狀態(tài)覆蓋整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，而這些“小魚(yú)”既包括經(jīng)歷洗牌的生鮮專業(yè)店，也涵蓋生鮮個(gè)體經(jīng)營(yíng)者。而市場(chǎng)占有量更多的傳統(tǒng)超市，至少在便利性上就不敵生鮮專業(yè)店。

　　另外，某資深零售人告訴《第三只眼看零售》，“2016年我們?cè)?jīng)做過(guò)測(cè)算，生鮮電商每賣出一單，除去商品成本的附加成本也在80元-90元之間，而平均200元的客單價(jià)，也很難避免賠本賺吆喝。”其次，生鮮電商普遍發(fā)跡于北上廣，其中上海因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣已經(jīng)形成，更容易接受高毛利、高品質(zhì)的進(jìn)口生鮮。而生鮮專業(yè)店大多數(shù)還是以民生平價(jià)生鮮為主。為此，不同的盈利模式?jīng)Q定了二者基本不會(huì)正面競(jìng)爭(zhēng)。

　　而大多數(shù)生鮮專業(yè)店經(jīng)營(yíng)者也認(rèn)為水果專營(yíng)店與其側(cè)重點(diǎn)不同，例如果多美、百果園等水果專營(yíng)店的客單價(jià)明顯高于生鮮專業(yè)店。這一方面是由于他們通常以中高端水果，中低價(jià)格為賣點(diǎn)，主打新奇特。而在生鮮專業(yè)店中，水果通常作為高毛利商品存在，大多以常規(guī)品類居多。

　　為此，生鮮專業(yè)店最大的敵人其實(shí)是經(jīng)營(yíng)者自己。經(jīng)營(yíng)生鮮專業(yè)店就像是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，必要的賽前準(zhǔn)備和一次次短途實(shí)驗(yàn)才是站上起跑線的重要基礎(chǔ)。一旦急功近利，必然因?yàn)樽非笊r外觀、低價(jià)、盲目擴(kuò)張賺快錢(qián)而被淘汰出局。

　　來(lái)自：第三只眼看零售（若牽涉版權(quán)問(wèn)題請(qǐng)聯(lián)系管理員，謝謝！）