核心提示：2017年伊始，沃爾瑪啟動了近年來規模最大的一次組織架構變革。1月13日，沃爾瑪總部以備忘錄的形式公布了若干人事任免。
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2017年伊始，沃爾瑪啟動了近年來規模最大的一次組織架構變革。1月13日，沃爾瑪總部以備忘錄的形式公布了若干人事任免。歸結下來，有兩大看點：
其一、老人讓位新人。沃爾瑪原全球電商總經理 Neil Ashe離職，取而代之的是Marc Lore。后者是沃爾瑪去年并購的電商企業Jet.com的創始人。
其二、線上線下一體化。沃爾瑪線上線下市場部合并，原沃爾瑪美國首席市場官Tony Rogers擔任一把手；美國區域的線上線下信息部門合并，由電商部門的首席技術官Jeremy King負責；另外，Jet.com首席營收官Scott Hilton被任命為沃爾瑪自有品牌高級副總裁，兼顧線上與線下。
去年以來，沃爾瑪打雞血般在電商領域頻頻落子：9月20日并購美國電商企業Jet；10月4日增持京東股份至10.8%；10月21又以5000萬美元投資新達達共建O2O物流渠道；在印度市場，沃爾瑪還收購了印度最大電商Flipkart。
如果說上述動作是沃爾瑪在外圍進行布局的話，那么這次組織架構的調整則是沃爾瑪從內部顛覆自己。筆者觀察到，沃爾瑪正在通過裁員和關店減少對實體店的投資，而不斷增加在電商方面的預算。數據顯示，近三年來沃爾瑪在電商上面的投入從3億美元上升至11億美元。
實體店的領頭羊沃爾瑪正在“轉實向虛”，這是一件好事情嗎？《第三只眼看零售》認為，擺在沃爾瑪面前的是中國零售企業趟過的渾水。這是一招險棋，一旦走錯全盤皆輸。
沃爾瑪試圖進行線上線下融合，它的痛苦則剛剛開始。在此之前，沃爾瑪雖然并購了包括1號店在內的一系列電商企業，但這些企業都是各自為戰，與沃爾瑪的實體店也是互不干涉。而一旦涉及到線上線下融合，文化的沖突、基因的匹配性、甚至業務模式的整合都將成為難以逾越的鴻溝。
在這方面，中國零售企業付出了巨大的試錯成本。以蘇寧云商為例，蘇寧是最早全面將線上線下打通的企業。與沃爾瑪一樣，蘇寧也在2014年進行了組織架構調整。蘇寧成立“運營總部”，將原來負責線下實體門店經營的連鎖平臺經營總部和負責線上蘇寧易購經營的電子商務經營總部進行了整合。
從2009年推出蘇寧易購線上平臺以來，蘇寧的電商轉型經歷了八個年頭。盡管蘇寧不斷提出新概念以給資本市場足夠的想象空間。但從其公布的業績來看，花了這么多代價，蘇寧的轉型也很難說是成功的。
此外，如步步高、銀泰商業、天虹商場、大潤發等實體零售企業的電商轉型亦是頗為艱難。實體店做電商究竟有多難，我相信一些實體店的電商部門負責人心中自有一本賬。
另一方面，沃爾瑪的電商轉型并非在某個區域市場開一些店或者關閉一些店那樣外科手術式的增減，而是到了真正傷筋動骨的地步。從沃爾瑪組織架構調整的情況和此前的系列舉動來看，它是準備一條道走到黑的。沃爾瑪全球CEO董明倫就曾放出風：未來的沃爾瑪更像是一家電商企業。
《第三只眼看零售》認為，這次組織架構的調整對沃爾瑪來說具有里程碑的意義：發令槍一旦響起，便要沖出去，更無退路可言。此時的沃爾瑪如同打開了潘多拉魔盒，無窮盡的痛苦隨之而來。中國零售商遭遇過的一些痛苦，沃爾瑪勢必也要經歷一遍。
此前沃爾瑪增持京東。業界期待“沃爾瑪+京東到家”的O2O模式能否走出一條道路，但伴隨著京東到家關閉服務的消息傳出，這一構想也隨即落空。
一些分析師認為，與其在電商領域盲目探索，以實體店為依托更好地滿足消費者。來自華爾街的分析師奧利弗·陳為沃爾瑪出謀劃策，認為沃爾瑪可以從以下幾個方面進行突圍。
打好“便利牌”。去年夏天，沃爾瑪在所有美國店鋪啟用了移動支付app，并改善了自助結賬業務。“基本原則是除了讓顧客省錢，還要省時間。”奧利弗·陳所說的是沃爾瑪兄弟公司山姆會員商店推出的“Scan & Go”服務。有了這款app，會員就可以用手機掃描他們購買的商品，然后結賬離開，不需要和收銀員打交道。
用好實體店的網點優勢。約九成美國人從家開車到沃爾瑪的時間都不超過15分鐘，這就形成了一個由數千家店鋪構成的網絡，可供在線下單客戶提貨，或者可以協助遞送在線訂購的商品。分布在100個市場的約600家沃爾瑪店鋪已經推出了在線訂單送貨上車服務，到年底這個數字將增至1000家。
在食雜品類做文章：食品約占沃爾瑪美國銷售額的55%，其食雜業務規模遠遠超過其他食雜零售商。華爾街咨詢機構Cowen & Co估算，22%的亞馬遜Prime用戶在網上購買食品。但沃爾瑪可以大力反擊，Cowen & Co認為“沃爾瑪的食品供應鏈和食品合規工作很優秀”，而且是老牌食雜零售企業。
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