存量房時代，萬科萬達(dá)彩生活是這樣做運(yùn)營的

現(xiàn)在的房地產(chǎn)存量運(yùn)營已經(jīng)是天時地利人和都具備了。為什么這么講呢？

 

首先來看天時。3月28號國家稅務(wù)總局發(fā)布了一個36號文件，即“營改增”，其中有一個非常重要的條文，提到不動產(chǎn)可以用來抵扣，意即針對原來的老舊房產(chǎn)的一些改造費(fèi)用可納入過去的抵扣成本。這對于整個存量資產(chǎn)是巨大利好。

 

其次就是地利，萬科一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)顯示，中國家庭存量商品房套數(shù)和戶數(shù)之比在2013年首次達(dá)到了1:1，也就意味著供求基本平衡的存量房時代到了。

 

再次就是人和，2014年風(fēng)口浪尖的小米長租公寓可謂存量運(yùn)營的一部分，獲得雷軍順為資本投資，且估值非常高。與此同時，房地產(chǎn)行業(yè)老大哥萬科也把長租公寓作為其戰(zhàn)略的一個非常重要的部分。

 

綜上，是今天存量運(yùn)營分享主題的重要背景。

 

目前整個地產(chǎn)行業(yè)在深刻轉(zhuǎn)型，核心有兩條路徑：一是圍繞整個產(chǎn)業(yè)鏈的橫向多元化，比如從住宅切入物流地產(chǎn)、教育地產(chǎn)等；二是圍繞整個價值鏈做縱向延伸，比如說原來主要是從開發(fā)到建設(shè)到銷售，就完了，現(xiàn)在可能更多地關(guān)注銷售后端如何和客戶建立更深更緊密的連接，以切入到存量運(yùn)營領(lǐng)域。

 

由此可見，存量運(yùn)營是房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型目前的兩條核心主線之一。

 

 

存量運(yùn)營的三大核心平臺打造

 

要做好存量運(yùn)營，核心是要打造三大平臺：

 

一是差異化產(chǎn)品平臺。

 

用一個詞來形容就是垂直化。這解決了一個方向的問題，即怎樣選好我們的切入點(diǎn)。房地產(chǎn)有一個頑疾就是戰(zhàn)略趨同和同質(zhì)化競爭，基本客戶定位就是剛需、改善。但是在存量運(yùn)營時代，需要根據(jù)細(xì)分人群的特點(diǎn)，找準(zhǔn)他的痛點(diǎn)，并基于痛點(diǎn)找到更好地滿足客戶深層次需求的方式。

 

二是金融資本平臺。

 

存量運(yùn)營有個突出的問題，就是前期的資本投入很大，盈利空間不高，資本的回收周期又比較長。如果沒有金融資本平臺的話，僅依靠房企自有力量做大做好的難度值很高。所以金融化，通過金融平臺來解決資金、資本問題，可解決整個模式的動力問題。

 

三是服務(wù)化平臺。

 

就是打造移動互聯(lián)社區(qū)的O2O平臺。這其實(shí)解決的能力問題，當(dāng)有了切入點(diǎn)、有了動力，要做好其實(shí)依賴于這種服務(wù)能力。

 

打造差異化產(chǎn)品平臺——去同質(zhì)化、場景化、生態(tài)系統(tǒng)

 

打造一個差異化的產(chǎn)品平臺，這個可能是我們以前做產(chǎn)品定位時很少關(guān)注的。我們舉幾個例子。

 

 

第一個是眾創(chuàng)空間。

 

比如毛大慶從萬科辭職以后創(chuàng)辦的優(yōu)客工場，從運(yùn)營模式來講，并不簡單依靠租金，即并不是靠產(chǎn)品的空間價值來賺錢，這個空間只是一個入口，最重要的在于把這么多的加速器企業(yè)集中到一起，然后提供一些引申服務(wù)，比如投資相關(guān)的一些服務(wù)，通過這種投資來賺錢。與此同時，通過這些入駐企業(yè)，聚集并自動形成一個良性生態(tài)圈。比如創(chuàng)業(yè)企業(yè)里面會有一些核心企業(yè)，其他企業(yè)圍繞這個企業(yè)來轉(zhuǎn)，換句話說形成了一個產(chǎn)業(yè)鏈，這么多企業(yè)可以自組織起來，形成空間價值，當(dāng)然最終也能使優(yōu)客工場的營業(yè)模式落地。

 

第二個是聯(lián)合辦公。

 

SOHO這兩年轉(zhuǎn)型是相當(dāng)大的，基本上把以前的銷售模式拋棄了，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向辦公出租。SOHO 3Q做的非常有特色。和眾創(chuàng)空間不太一樣，SOHO 3Q賺的還是租金，但和一般的租金不太一樣，SOHO提供了很多軟性服務(wù)，來提高其租金價值，使租金比例比以前更高。通過軟實(shí)力來提供更多的增值服務(wù)來提升盈利能力，即我們講的差異化切入點(diǎn)。

 

第三個是長租公寓。

 

這個我們可以以萬科的萬科驛做詳細(xì)介紹。

 

 

萬科過去專注于住宅開發(fā)，現(xiàn)在提出來要做城市配套服務(wù)商，他選了一個切入點(diǎn)就是長租公寓。提出希望今年達(dá)到2萬間房間，2~3年內(nèi)達(dá)到20萬間，最終目標(biāo)希望有100萬間長租公寓，并能夠占到市場占有率的10%。

 

 

萬科驛的運(yùn)營核心是三個方面：

 

一是選好一個細(xì)分群體。

 

萬科公寓圍繞18~40歲這個年輕群體作為他的目標(biāo)客戶群。這與萬科的整個戰(zhàn)略有關(guān)系，其長租公寓還有一個租售并舉的功能，這個后面有介紹。

 

二是產(chǎn)品適配。

 

基于這個客戶群的痛點(diǎn)和特點(diǎn)，在公寓設(shè)計(jì)、風(fēng)格上匹配年輕人要求。

 

萬科有個比較出色的點(diǎn)，不同于很多先有流量再有營業(yè)模式的做法，萬科并不是單純地去搶長租公寓的市場份額，而是強(qiáng)調(diào)做長租公寓時現(xiàn)金流是健康可持續(xù)的；強(qiáng)調(diào)基于公寓現(xiàn)狀，降低管理成本。所以萬科每一棟樓基本只需要一個合伙人，合伙人請2個衛(wèi)生阿姨，基本可以把一棟樓管理起來，少了很多的管理人員。公寓出租的利潤是相當(dāng)微薄的，這一塊降低成本，后續(xù)擴(kuò)張也是穩(wěn)健的。

 

三是社群運(yùn)營增值。

 

為了提升對現(xiàn)有住戶的吸引力，同時打造品牌，一是非常注重末端社群運(yùn)營，打造有溫度的社區(qū)；二是通過社群運(yùn)營，用戶的粘性更強(qiáng)，找到歸屬感；三是通過社群運(yùn)營有效提升租金。

 

實(shí)事求是地講，目前長租公寓回報太低、回報周期長，很多房企看中這個蛋糕但不一定會去做，萬科為什么會把這個作為他的戰(zhàn)略重點(diǎn)呢？他核心瞄著的有三塊：

 

 

第一塊就是二次打擊。

 

相當(dāng)于是萬科的租售并舉。當(dāng)租戶住了萬科的公寓以后，對于萬科的整個物業(yè)品牌有了更深的認(rèn)同，這批客戶未來極有可能轉(zhuǎn)化為購房客戶，萬科很強(qiáng)調(diào)重復(fù)購買率，這就是其圍繞整個產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同所做的規(guī)劃。

 

第二個是資產(chǎn)增值。

 

公寓的回報周期太長，現(xiàn)金流可能有問題，但只要房價不斷在漲，尤其是一線城市，那通過運(yùn)營除了獲得運(yùn)營收益外，整個房子是在漲價的，可以獲得資產(chǎn)整個價值價格的提升。

 

第三個，業(yè)務(wù)板塊作為獨(dú)立目標(biāo)的話，強(qiáng)調(diào)一個品牌的輸出。

 

萬科一旦有了長租公寓品牌，未來就可依托他的品牌和管理實(shí)力和其他房企合作，來管理更多更大規(guī)模的公寓，實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)的輸出，解決重資本投入的問題。

 

圍繞這三個點(diǎn)，萬科有一整套的業(yè)務(wù)來支撐。核心有四點(diǎn)：雄厚的資金、低拿房拿地成本、品牌背書、良好的物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和模式。

 

 

基于這4個核心優(yōu)勢，萬科其實(shí)要做的是3件事，循序漸進(jìn)。

 

第一步：規(guī)模。

 

有20萬間的規(guī)模以后就容易形成品牌。

 

第二步：品牌。

 

形成品牌以后最重要的是管理輸出，無論是與其他房企合作還是并購，都能實(shí)現(xiàn)他的新資產(chǎn)的輸出。

 

第三步：資產(chǎn)證券化。

 

基于自身管理能力，管理更多包括其他房企的公寓，獲得管理收益。最終萬科是瞄著資產(chǎn)證券化去的，因?yàn)殚L租公寓不通過資產(chǎn)證券化很難發(fā)展起來，資本投入回報周期太長，而且類似上海等城市的租金房價比連2%都不到，回報率相當(dāng)?shù)汀?/p>

 

打造金融資本平臺——輕資產(chǎn)、大數(shù)據(jù)金融、資產(chǎn)證券化

 

在這里給大家舉一個萬達(dá)的例子。萬達(dá)早幾年的發(fā)展模式是現(xiàn)金流混資產(chǎn)，即依托自己的品牌，和當(dāng)?shù)卣休^強(qiáng)的拿地的談判能力。獲得低價地以后，把房子分成兩個部分：持有與銷售。通過銷售部分彌補(bǔ)資本，這樣資本規(guī)模越來越大。但是這兩年萬達(dá)徹底改革，尤其今年年初提出把銷售目標(biāo)從1400億直接降到了1000億，是少有的把目標(biāo)降下來的房企。那么他背后的邏輯是什么呢？答案是存量資產(chǎn)運(yùn)營。在商業(yè)運(yùn)營這一塊找新的路徑，做一個新的資本的平臺。

 

 

萬達(dá)為什么做資本平臺呢？萬達(dá)有一戰(zhàn)略目標(biāo)就是未來要做1000個萬達(dá)廣場。這么多萬達(dá)廣場每年有100億客流，同時能夠發(fā)行5億張銀行卡，依托其線下資源和入口，能夠把線上的做起來。

 

那么線上的這一部分他怎么做呢？

 

第一個，就是做大數(shù)據(jù)金融。

 

這么多住戶、商戶，其平時的現(xiàn)金流可以掌握得一清二楚，如哪個商戶需要資金周轉(zhuǎn)，萬達(dá)基于大數(shù)據(jù)分析可以很低成本地識別其信用，貸款給他。大數(shù)據(jù)能解決風(fēng)險、風(fēng)控問題。

 

第二個，萬達(dá)所有的商業(yè)項(xiàng)目要推行輕資產(chǎn)運(yùn)動。

 

比如去年的“穩(wěn)賺一號”項(xiàng)目，推出短短幾天認(rèn)購50億，而且絕大部分認(rèn)購者是內(nèi)部員工。其模式核心利用的就是三個點(diǎn)：一是萬達(dá)的品牌背書，二是低門檻，三是比較好的收益。我們可以看一下其整體運(yùn)作機(jī)制：

 

 

首先萬達(dá)把他的項(xiàng)目確定下來以后交給他控股的平臺——快錢，做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，每一個份額1000塊錢，門檻很低，比現(xiàn)在100萬的私募門檻低很多。其流動性也比較好，3個月以后就可以轉(zhuǎn)讓。投資者愿意買在于它有比較好的收益，首先，有一個保底的年化收益6%，其次，所投的萬達(dá)廣場隨時間推移整個資產(chǎn)會增值，資產(chǎn)增值收益怎么兌現(xiàn)？一方面如果國家政策放開萬達(dá)可以收購，可實(shí)現(xiàn)高達(dá)14%的收益，另一方面，如果政策沒放開，萬達(dá)以6%的成本回購，投資者會獲得12%~14%的收益。

 

除了投資者獲得的好處，萬達(dá)也特別愿意做這個事情，因?yàn)榈谝粋€項(xiàng)目就可以獲得運(yùn)營收入，而且沒有投入一分錢，最后這個物業(yè)增值的30%全由萬達(dá)提走了。這個設(shè)計(jì)照顧了方方面面的收益，所以通過這么一個金融資本平臺萬達(dá)也實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)作的資本投入問題。在這其中萬達(dá)是無本萬利，其實(shí)是在做代運(yùn)營，在這個過程中獲得30%的資產(chǎn)升值收益，而這對于一般投資者來講就是除了6%的保底收益以外另外獲得了70%的資產(chǎn)增值收益。

 

 

當(dāng)然這里面有個重點(diǎn)，回到剛才講的做一個金融資本平臺來支撐垂直發(fā)展平臺打造，其實(shí)核心還是要求產(chǎn)品本身比較優(yōu)質(zhì)，對于地段的要求、規(guī)劃的要求、運(yùn)營的要求都是非常高的，這是商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目能夠做成金融產(chǎn)品的非常關(guān)鍵的因素。

 

打造移動互聯(lián)社區(qū)O2O平臺——流量、粘性、增值收入

 

通過服務(wù)，一方面能夠更好地提升客戶粘性，另一方面更重要的就是通過服務(wù)來提升溢價，或者更進(jìn)一步找到新的利潤增長點(diǎn)。應(yīng)該講在目前的存量運(yùn)營這一塊，大家都很關(guān)注社區(qū)O2O。那么很多房企也是把物業(yè)服務(wù)作為一個入口，希望在這里面能夠分一杯羹。我們分析一下彩生活，來看一下其背后的邏輯。

 

彩生活是2014年第一家在香港上市的社區(qū)O2O公司，這幾年他的規(guī)模增長和業(yè)績表現(xiàn)是相當(dāng)不錯的。

 

 

比如其物管面積已經(jīng)從1800萬上升到去年年底3.2億平方，利潤也從三百萬經(jīng)過五年增長到現(xiàn)在2.7個億。而且圍繞其核心服務(wù)指標(biāo)，核心用戶有200萬，活躍用戶有85萬。客戶的付費(fèi)轉(zhuǎn)化率40%，即40%的人租了房子，反過來去買你的理財(cái)產(chǎn)品。

 

我們來看一下彩生活是如何一步一步做到這一點(diǎn)的。

 

第一個，彩生活要打造一個高科技服務(wù)平臺。

 

很多存量運(yùn)營比如小米、魔方、鏈家等運(yùn)營的長租公寓，在跑馬圈地時是虧本的，相當(dāng)于獲得房源越多虧的錢越多。但是彩生活特別注意高科技服務(wù)平臺，核心在于希望在整個規(guī)模擴(kuò)張時通過技術(shù)平臺來降低人工成本，即規(guī)模擴(kuò)張是建立在現(xiàn)金流穩(wěn)定、不虧本且獲得一定利潤的前提之上。建設(shè)高科技平臺的第一個點(diǎn)，就是保證獲得規(guī)模和流量的同時，其成本是降低的；第二個點(diǎn)，高科技平臺能更好地做服務(wù)。

 

第二個，高性價比的物業(yè)服務(wù)。

 

這么強(qiáng)調(diào)物業(yè)服務(wù)的高性價比，在于有了流量以后還要求用戶粘性。彩生活的核心就是以業(yè)主的剛需——物業(yè)服務(wù)為入口，把物業(yè)服務(wù)從線下放到線上。通過平時的物業(yè)服務(wù)來建立客戶粘性。有了這個O2O平臺以后，客戶會惦記會經(jīng)常用到，高性價比且有粘性，可最終實(shí)現(xiàn)流量的轉(zhuǎn)化。首先通過物業(yè)服務(wù)的線上線下協(xié)同來提升他的服務(wù)水平，提升粘性；其次增值服務(wù)也有線上線下，打開了新的盈利空間。

 

彩生活通過物業(yè)的強(qiáng)需求，來構(gòu)建完整的O2O的生態(tài)鏈，比如通過平臺的物業(yè)服務(wù)，包括線上推廣、地推上門服務(wù)等方式保證線上平臺的流量和粘度。有了流量和粘度以后，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，而增值服務(wù)的平臺，彩生活重點(diǎn)是把社區(qū)理財(cái)作為切入點(diǎn)，通過這個點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)他整個流量的變現(xiàn)。彩生活有物業(yè)管理，有天然的物業(yè)服務(wù)溢價和服務(wù)變現(xiàn)優(yōu)勢，有上市公司的擔(dān)保，此外，如果我給你投幾萬塊錢收益實(shí)在不怎么樣，我大不了可以10年不交物業(yè)費(fèi)。

 

 

當(dāng)然，在彩生活的增值服務(wù)這一塊還是有一些問題。以前彩生活希望通過增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，物業(yè)服務(wù)只是入口，不靠物業(yè)費(fèi)賺錢，但實(shí)際上其物業(yè)費(fèi)反而在利潤中占比最高，增值服務(wù)的比例反而在下降。這個反向說明存量運(yùn)營核心還是靠租金。

 

通過彩生活的案例，提示我們目前更主要還是通過提升服務(wù)溢價，比如通過好的社區(qū)運(yùn)營好的服務(wù)來提升我的租金，這個可能是行得通的。但如果不把租金作為主要收入，通過其他增值服務(wù)去摸索盈利模式，會比較難得。

 

存量運(yùn)營關(guān)鍵在運(yùn)營

 

做存量運(yùn)營，未來很美好，但用馬云的話來講就是今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但是大部分人死在了明天晚上。目前很多企業(yè)都看中這塊蛋糕，但存量運(yùn)營不是看誰跑得快，而是要比誰活得更久更長，笑到最后。

 

 

在目前的存量運(yùn)營領(lǐng)域，除非是在很多房企沒有反應(yīng)之前先行一步做大規(guī)模，否則如果還沒找到很好的運(yùn)營模式，不要盲目求規(guī)模，先做好運(yùn)營做強(qiáng)特色。有了特色之后未來可以做輕資產(chǎn)，向外輸出相關(guān)能力。關(guān)鍵看目前目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)，匹配好資源，保證資金正常流轉(zhuǎn)，有一定的利潤空間，這樣才可持續(xù)。

 

文章來源：明源地產(chǎn)研究院