房企不改組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)型必然失敗，學(xué)學(xué)阿里小米吧

日前，萬科媒體見面會(huì)上，王石表示，萬科新的增長(zhǎng)才剛剛開始，目前已從一家房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型為一家技術(shù)公司。無獨(dú)有偶，此前馬云在烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上也提出，“未來30年，是新技術(shù)融合到傳統(tǒng)行業(yè)的方方面面，是‘用好互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)’公司的天下。”

 

為什么萬科要說自己是技術(shù)公司呢？縱觀古今中外，像萬科這種規(guī)模的房企已經(jīng)進(jìn)入了“無人區(qū)”，在房地產(chǎn)界已經(jīng)沒有可以學(xué)習(xí)的對(duì)象，只能跨界謀求突破。尤其是在組織管理上，舊有的架構(gòu)嚴(yán)重影響了公司未來的發(fā)展。

 

可怎樣才能變成一個(gè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的房企呢？現(xiàn)在很多房企的打法都有了創(chuàng)新，但組織結(jié)構(gòu)還停留在上世紀(jì)80年代，即使是有些房企在搞合伙人制度，其集權(quán)制、中心化的架構(gòu)依然沒有變化，其實(shí)質(zhì)相當(dāng)于分成若干小公司，在這些小公司規(guī)模足夠大之后，原公司的組織架構(gòu)弊病依然會(huì)重現(xiàn)，并沒有得到真正的改變。這種傳統(tǒng)的金字塔式縱向等級(jí)已經(jīng)無法適應(yīng)信息技術(shù)和社會(huì)環(huán)境的變化要求，可謂是“用落后的生產(chǎn)關(guān)系硬拉先進(jìn)的生產(chǎn)力”，最后馬疲人倦，影響整個(gè)房企。

 

 

常見的房企組織架構(gòu)

 

 

來看看國(guó)際知名科技公司的組織架構(gòu)圖

 

可以看出，各個(gè)龍頭科技企業(yè)在組織架構(gòu)上都十分靈活，每個(gè)公司都有一套自己的組織管理結(jié)構(gòu)。

 

你的組織架構(gòu)為何無法適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代？

 

一、以前是房企說了算，以后是用戶說了算。

 

工業(yè)時(shí)代，產(chǎn)品價(jià)值由房企定義，我造什么戶型客戶就只能買什么戶型；我說怎么賣，客戶就得怎么買。再加上，早年房子供不應(yīng)求，一線城市更是搶著買，主動(dòng)權(quán)完全掌握在企業(yè)手中。

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不再是生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)消費(fèi)（B2C）的工業(yè)化時(shí)代，而是用戶驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)（C2B）的需求化時(shí)代，產(chǎn)品價(jià)值不再由企業(yè)定義，而是由用戶來定義——只有用戶認(rèn)可的，用戶參與的，才具有市場(chǎng)價(jià)值。因此，在組織架構(gòu)上，不再是以老板為核心，而應(yīng)以用戶為核心，盡量扁平化。

 

二、金字塔結(jié)構(gòu)響應(yīng)速度過慢。

 

目前大多房企的架構(gòu)都是金字塔結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)長(zhǎng)，決策流程慢，一個(gè)決策需要層層審批，導(dǎo)致決策流程的延遲，市場(chǎng)進(jìn)展的緩慢。沒有良好的問題反饋處理機(jī)制。所有的溝通都必須經(jīng)過上一管理層。上一管理層充當(dāng)了客戶關(guān)系中心，并把復(fù)雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個(gè)職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關(guān)部門的一致同意很費(fèi)時(shí)間，信息必須經(jīng)過多個(gè)管理層的傳遞，所以也容易失真。

 

管理大師德魯克預(yù)測(cè)過：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平化組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)。”因而，未來的最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。

 

 

三、傳統(tǒng)架構(gòu)無法適應(yīng)云計(jì)算要求。

 

傳統(tǒng)房企正在不斷互聯(lián)網(wǎng)化，云計(jì)算作為能夠提升IT靈活性和減少IT成本的有效途徑，在增加房企競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)并逐漸成為房企啟動(dòng)變革的引擎。它能聚集分散的資源并加以總結(jié)，減少企業(yè)的人力物力，提升資產(chǎn)利用率、業(yè)務(wù)速度，改善辦公方式和能耗控制，從而減少企業(yè)成本使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

 

有了云計(jì)算，意味著房企的運(yùn)營(yíng)管理需要大變革：

 

組織架構(gòu)，從金字塔變轉(zhuǎn)為具有活力的自組織模式；

 

決策模式，從原先的交通警察模式轉(zhuǎn)為自覺的環(huán)島模式；

 

人力資源，從繁復(fù)低級(jí)別的管理轉(zhuǎn)為更高管理效率的虛擬外包模式；

 

供應(yīng)鏈管控，拋棄一切復(fù)雜的程序，轉(zhuǎn)為開放協(xié)調(diào)的社交化模式；

 

運(yùn)營(yíng)管理，整合社會(huì)資源，降低風(fēng)險(xiǎn)。

 

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代房企的架構(gòu)如何做？

 

一、突破性項(xiàng)目使用特種部隊(duì)化。

 

真正能作出決策的，是身處戰(zhàn)場(chǎng)的一線的指戰(zhàn)員。因?yàn)橹挥兴麄冏钋宄?zhàn)場(chǎng)的情況，也最清楚怎么用兵。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，市場(chǎng)瞬息萬變，同樣只有身處市場(chǎng)一線的將士才能真正感受到市場(chǎng)的變化莫測(cè)，所作出的決策也才更加符合市場(chǎng)預(yù)期。一個(gè)由最高決策層所掌控的決策機(jī)制，已經(jīng)很難應(yīng)對(duì)多層次、多角度的用戶需求。對(duì)于房企的突破性項(xiàng)目，要求是快準(zhǔn)狠。這種打法就是大后臺(tái)小前端。

 

馮侖在《野蠻生長(zhǎng)》一書中有闡述：

 

現(xiàn)在所有的國(guó)家都在增加特種部隊(duì)，減少常規(guī)的海陸空軍。特種部隊(duì)中又著重增加信息戰(zhàn)部隊(duì)和心理戰(zhàn)部隊(duì)。增加之后，它的成本和收益會(huì)發(fā)生什么變化呢？簡(jiǎn)單地說就是大后臺(tái)小前端：70%的錢用來找目標(biāo)，30%的錢花在直接摧毀目標(biāo)上。前端的組織變成全能的，后臺(tái)變成系統(tǒng)的支持力量。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開炮；現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，特種戰(zhàn)士一封e-mail炮兵就開打。部隊(duì)在哪兒，每個(gè)隊(duì)員的位置，在總司令的指揮屏幕上顯示得十分精確。很難想象解決阿富汗塔利班的是僅僅123人的特種部隊(duì)，三人一組，每組支持系統(tǒng)是5000萬美元。三人小組包括一名信息情報(bào)專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家，他們相互了解一點(diǎn)兒對(duì)方的領(lǐng)域，在緊急救援、包扎等方面都經(jīng)過訓(xùn)練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰(zhàn)爭(zhēng)成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標(biāo)的成功系數(shù)低，70%的成本浪費(fèi)掉，30%的錢正中目標(biāo)。現(xiàn)在使用巡航導(dǎo)彈，70%的成本在找目標(biāo)，衛(wèi)星定位之類的，30%是炸藥成本。現(xiàn)在的戰(zhàn)爭(zhēng)條件下，用于找目標(biāo)的成本加大，直接針對(duì)敵人的費(fèi)用少了。

 

這三個(gè)人怎么作戰(zhàn)呢？北方聯(lián)盟一開始很懷疑。特種部隊(duì)的人說你們很快就能看到我們的力量，計(jì)劃第二天就裝備一個(gè)團(tuán)。北方聯(lián)盟的人都傻了，心說這怎么弄啊！特種戰(zhàn)士拿出筆記本電腦，開始輸入人員的身高、體重，配備的軍裝、皮鞋、軍帽、槍支……一封e-mail發(fā)出，全球的供應(yīng)鏈就開始調(diào)動(dòng)。第二天下午，各種物資通過飛機(jī)直投下來。裝備好之后，北方聯(lián)盟的人還是走在后面，前面是塔利班軍隊(duì)棲身的山谷。特種部隊(duì)拿出紅外線掃描儀，用“死亡射線”尋覓，鎖定目標(biāo)。假如有400人，他會(huì)計(jì)算出相應(yīng)匹配炸彈的數(shù)量。炸彈太少殺傷力不夠，太多又浪費(fèi)成本，而且血肉橫飛國(guó)際影響不好。最后選擇一種炸彈，基本能把他們悶死，而且保持尸體完好。這些炸彈所需費(fèi)用也同時(shí)明確計(jì)算出來，美國(guó)總部根據(jù)這些信息核算戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)費(fèi)。飛機(jī)上的哥們兒聽著音樂早已等得不耐煩了，收到e-mail，輸入?yún)?shù)坐標(biāo)后開戰(zhàn)，幾秒鐘之后山谷里悄無人聲。這幾個(gè)特種兵在北方聯(lián)盟軍隊(duì)眼中猶如天兵天將，立即被奉若神明。所以，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)成本是精確計(jì)算的，前臺(tái)是全能的，主要靠強(qiáng)大的支持系統(tǒng)，保證有效使用戰(zhàn)爭(zhēng)資源，戰(zhàn)爭(zhēng)更加倫理化。

 

這種組織架構(gòu)，可以使資源利用達(dá)到最大化，專家型的小團(tuán)隊(duì)，配合全功能技術(shù)頂尖不差錢的大后方，指哪打哪。這樣的平臺(tái)化東西越多，也就越充實(shí)后方力量，前方的精英團(tuán)隊(duì)就可以專注于達(dá)到目的。非常適合有突破性項(xiàng)目的房企，能夠快速、準(zhǔn)確的取得效益，而不需要層層傳達(dá)。

 

 

二、重視營(yíng)銷的房企應(yīng)“充分授權(quán)，切近用戶”。

 

1、給予一線充分合理授權(quán)。

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷部門的工作也與傳統(tǒng)營(yíng)銷差別很大，尤其是在營(yíng)銷大戰(zhàn)爭(zhēng)分奪秒的現(xiàn)在，很多房企審批流程異常繁冗，決策程序無比復(fù)雜，比如，某地市場(chǎng)突然出現(xiàn)了一個(gè)競(jìng)品，空中宣傳和地面活動(dòng)如火如荼，打的企業(yè)措手不及，該企業(yè)需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行火力壓制。一線人員催鞭加馬，各種營(yíng)銷方案和申請(qǐng)計(jì)劃紛至沓來。如果按照金字塔模式，方案是需要層層審批的，經(jīng)過冗長(zhǎng)的審核程序，終于報(bào)批到了對(duì)應(yīng)的決策者手中。但，往往審批流程走完，早已錯(cuò)過了最佳推廣機(jī)會(huì)。

 

杜蕾斯公司每次都能最快出熱點(diǎn)營(yíng)銷文案，其營(yíng)銷部門的組織架構(gòu)一定是極其扁平的。所以，房企營(yíng)銷部門要針對(duì)市場(chǎng)作出更快決策，就需要減少繁雜的審核流程，除了給予一線充分合理的授權(quán)之外，還需要減少妨礙決策響應(yīng)的中間環(huán)節(jié)。

 

2、以用戶需求為核心。

 

比如，小米公司的三個(gè)產(chǎn)品線：手機(jī)、路由器和小米電視。三條生產(chǎn)線在公司內(nèi)部是相對(duì)比較獨(dú)立的、互不影響的。但三個(gè)產(chǎn)品線，共用一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷資源。而在小米公司內(nèi)部，策劃組是公司所有活動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，策劃組負(fù)責(zé)策劃整個(gè)活動(dòng)的創(chuàng)意，其他部門全權(quán)配合策劃組的工作，減少了很多不必要的爭(zhēng)論。

 

而對(duì)于營(yíng)銷部門的具體工作要求，華為公司內(nèi)部有這樣的思考：“營(yíng)銷體系要率先做到科學(xué)的傾聽用戶。用大數(shù)據(jù)匯集，分析，收斂用戶的需求。杜絕拍腦袋，唯領(lǐng)導(dǎo)是從的工作作風(fēng)，向用戶數(shù)據(jù)要真理。廣告人員三必須：必須站店，寫心得；必須參加渠道商、客戶交流，輸出紀(jì)要；必須參與用戶訪談，形成記錄。三類輸出件作為任職資格評(píng)議的必備材料。營(yíng)銷AT，ST團(tuán)隊(duì)成員海外出差，必須有巡店報(bào)告。定期匯總，分享心得。社交媒體與用戶距離最近，營(yíng)銷人員特別是業(yè)務(wù)骨干要沉浸進(jìn)去，跟用戶互動(dòng)、答疑。”

 

在新媒體營(yíng)銷中，房企如果給予營(yíng)銷部門充分授權(quán)，就能投入更多精力分析市場(chǎng)變化和客戶需求，做出快速響應(yīng)。

 

三、開展新業(yè)務(wù)上使用“小分隊(duì)快步跑”。

 

目前很多房企謀求轉(zhuǎn)型，在開展新業(yè)務(wù)上，必然有難以納入原有組織架構(gòu)的事業(yè)集群，那么，就建立起數(shù)個(gè)小分隊(duì)。

 

1、拆分成數(shù)個(gè)小分隊(duì)。

 

比如萬科說自己已經(jīng)轉(zhuǎn)型為技術(shù)公司，其最終目標(biāo)是由智能硬件的單品逐步向集成化的智能家居方向輻射。據(jù)悉，萬科建筑研究中心，主要職能是以技術(shù)研發(fā)為核心，與實(shí)際項(xiàng)目營(yíng)建相結(jié)合，為萬科產(chǎn)品品質(zhì)提升提供技術(shù)平臺(tái)。十年前，萬科就在東莞松山湖擁有了200畝的研發(fā)基地，除了目前主推的新風(fēng)、凈水等課題外，還擁有工業(yè)化、建筑材料、植物園林、住宅內(nèi)環(huán)境、抗震和水環(huán)境研究等，基本涵括了與住宅性能相關(guān)的技術(shù)類別。萬科幾乎全部技術(shù)創(chuàng)新的成果均在此孵化并推廣。

 

對(duì)于如何將這些技術(shù)創(chuàng)新部門納入組織架構(gòu)，阿里曾經(jīng)使用過“小分隊(duì)快步跑”的策略，馬云對(duì)阿里曾進(jìn)行了兩輪重大的組織變革，進(jìn)行“去馬云化”。

 

 

這兩輪變革分別是：第一輪，分拆原B2B公司，推出淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)和阿里云等7大事業(yè)群；第二輪是在前者基礎(chǔ)上，再度細(xì)分，編成天貓事業(yè)部、物流事業(yè)部、航旅事業(yè)部、消費(fèi)者門戶事業(yè)部、聚劃算事業(yè)部等在內(nèi)的25個(gè)事業(yè)群。

 

從原先大一統(tǒng)的臃腫組織架構(gòu)，通過7個(gè)事業(yè)群的分化，再到25個(gè)獨(dú)立事業(yè)群的深度細(xì)分，馬云將阿里金字塔組織模式，徹底變革成了扁平化。因阿里已無需企業(yè)英雄的存在，各部門拆除了身邊的藩籬，主動(dòng)進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通、分享、整合與拓展。

 

2、小分隊(duì)的背后是總部資源支持。

 

拆分后的小分隊(duì)都單獨(dú)執(zhí)行一個(gè)任務(wù)，他們有自己的決策權(quán)，小分隊(duì)之間互不干涉，各自做各自領(lǐng)域的事情，小分隊(duì)的負(fù)責(zé)人有著絕對(duì)的權(quán)利，決定產(chǎn)品的整個(gè)流程，等所有環(huán)節(jié)整合時(shí)，能夠發(fā)揮出最大效力。

 

領(lǐng)跑的小分隊(duì)是貼近客戶的業(yè)務(wù)部門，包括產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷以及其它創(chuàng)新業(yè)務(wù)等；而總部則是強(qiáng)調(diào)資源整合、能力沉淀的平臺(tái)體系，為小分隊(duì)的業(yè)務(wù)開展提供底層的技術(shù)、數(shù)據(jù)等資源和能力的支持，集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)能力、采供資源，對(duì)各小分隊(duì)項(xiàng)目形成強(qiáng)力支撐。

 

轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化架構(gòu)的前提

 

一、對(duì)員工學(xué)習(xí)有更高的要求。

 

扁平化組織縮短了組織層級(jí)、增加了組織幅度，也意味著組織給予成員更充分的授權(quán)。這種決策中心的下移，相當(dāng)于提高了員工的權(quán)利和職能，這要求員工在直面市場(chǎng)時(shí)具有作決策、快執(zhí)行的能力。顯然，這對(duì)成員的個(gè)人素養(yǎng)提出了更高的要求。

 

 

要達(dá)到扁平化組織的工作效能，也需要成員強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。房企需要建立學(xué)習(xí)型組織，彌補(bǔ)個(gè)人學(xué)習(xí)方式的不足。讓每一名成員在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中工作；在實(shí)戰(zhàn)中快速成長(zhǎng)，在成長(zhǎng)中實(shí)踐，并相互促進(jìn)，共同成長(zhǎng)，從而鑄造出團(tuán)結(jié)協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的狼性團(tuán)隊(duì)。

 

二、企業(yè)決策變?yōu)榄h(huán)島制。

 

組織模式變更為新型的“自組織”后，相應(yīng)的，企業(yè)決策方式必然發(fā)生變化。按照歐洲著名管理學(xué)家弗雷德蒙德·馬利克的說法，決策方式只有3種：交通警察模式、信號(hào)燈模式，以及可自由選擇的環(huán)島模式。在他看來，前兩種模式是老套的決策模式，依賴于領(lǐng)導(dǎo)，而環(huán)島模式是能根據(jù)信息、數(shù)據(jù)變化，進(jìn)行自覺分析和判斷的決策模式。

 

三、改變KPI考核。

 

當(dāng)組織架構(gòu)扁平化之后，原有的KPI考核制度已經(jīng)無法反映員工的工作狀態(tài)，此時(shí)需要結(jié)合360度績(jī)效考核和OKR等考核方式綜合考核。

 

文章來源：明源地產(chǎn)研究院