實(shí)體零售大敗退 百貨企業(yè)究竟還有多少生存空間？

生意難做，聽說百貨的日子很不好過。

日期，馬莎百貨（Marks &Spencer），一家擁有百年歷史的英國傳統(tǒng)企業(yè)，宣布要退出中國內(nèi)地市場。從08年進(jìn)入中國至今，馬莎一共開了15家門店。但該集團(tuán)近日宣布，將關(guān)閉中國內(nèi)地剩余的全部10家門店，預(yù)計將會有441名職工受到影響。截止目前，該集團(tuán)未透露員工的崗位安置計劃。

實(shí)際上，入華8年，馬莎百貨在這片不太熟悉的市場一直“水土不服”。初想以服飾銷售為主，衣服卻總是和時尚不搭邊。門店雖開在繁華地帶，卻因?yàn)槎▋r過高，風(fēng)格老土，在H&M、優(yōu)衣庫、ZARA等一眾快時尚品牌中間顯得極為格格不入。明明在中國賣衣服，卻還想要堅持“英式傳統(tǒng)”，不僅店內(nèi)標(biāo)識常年以英文為主，連尺碼也都是歐洲標(biāo)準(zhǔn)。

即使是這樣，馬莎其實(shí)還有贏面。畢竟在它的食品區(qū)，匯集著來自世界各地的進(jìn)口美食，包括種類繁多但是性價比超高的葡萄酒、好吃的巧克力、餅干和薯片。曾經(jīng)有一度，馬莎的食品區(qū)成了眾多吃貨的聚集地。但奇怪的是，即使發(fā)現(xiàn)賣食品挺有錢途，馬莎就是沒有將其作為銷售重點(diǎn)。食品區(qū)不僅貨架少，還常年供貨不足。

就這樣，位于上海周邊的5家馬莎門店，因?yàn)闃I(yè)績太低很快關(guān)閉，只好轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京和廣州等地。這一回馬莎終于下定決心洗心革面。北京的新店位于世貿(mào)天階，投入了更好的建筑設(shè)計和商品陳列。不僅如此，馬莎還野心勃勃要試水二三線城市。只是依然固守老路線，放不下身段，最終難逃關(guān)閉結(jié)局。

其實(shí)，馬莎百貨并不是第一家關(guān)店的“洋百貨”。

今年11月，日資百貨華堂商場關(guān)閉了其位于十里堡的標(biāo)桿店，這是其在北京地區(qū)關(guān)閉的第八家店。近4年以來，百盛集團(tuán)已陸續(xù)關(guān)閉其在華的十多家門店。此外，太平洋百貨、SOGO莊勝崇光百貨等老牌百貨也早已是風(fēng)光不再。

有部分期待通過開拓餐飲業(yè)務(wù)找回客流的百貨商場，局限于其地產(chǎn)面積，餐飲口味和品牌選擇有限，吸引客流的效果并不理想。

而且，多數(shù)以租賃模式運(yùn)行的本土百貨，沒有自己的物業(yè)，當(dāng)租金飆漲、租約到期時，往往將面臨無瓦遮頂?shù)奶幘常坏貌粺o奈退出。

最致命的是，百貨商場實(shí)施是“聯(lián)營扣點(diǎn)”銷售模式。先引入品牌商的產(chǎn)品，銷售后共同分成。為保證利潤，百貨商場自然傾向于引入比較有銷量保證的大牌子，將小眾化品牌拒之門外。這也就是為什么，我們在各大百貨里所能看見的，通常是千篇一律的同質(zhì)商品。

但這幾年，國際大牌子卻越來越不想進(jìn)百貨了。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，更多的人，不是到百貨店掃貨，而是網(wǎng)購或海購。當(dāng)國際大牌發(fā)現(xiàn)他們的網(wǎng)上銷售額遠(yuǎn)超實(shí)體百貨時，很自然地打起了退堂鼓。而以銷售國際品牌為重點(diǎn)的百貨業(yè)，隨著大牌的撤柜，吸引力更降低，困局又深了一步。

伴隨核心品牌撤柜，顧客出門購物意愿降低，缺乏能吸引顧客的特色產(chǎn)品，百貨商場的客流荒也就可以理解了。

零售實(shí)體店不行，那就試試線上O2O。

這兩年來，永輝聯(lián)手京東，萬達(dá)牽線騰訊，銀泰、蘇寧先后與阿里開展合作，美國梅西百貨還首次嘗試了“天貓直播”，零售業(yè)O2O模式真的火起來了。只是，O2O之火真的能夠拯救衰落的百貨業(yè)嗎?

從2012年開始和阿里巴巴合作的銀泰集團(tuán)，不僅推出了首張?zhí)摂M會員卡“銀泰寶”，還共同開發(fā)了一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，包括喵街、喵貨、喵客等應(yīng)用。銀泰的實(shí)體店里出售阿里巴巴的線上品牌，而阿里巴巴的平臺則幫助銷售銀泰的產(chǎn)品。

不久前，銀泰商業(yè)集團(tuán)發(fā)布了 2016前九個月門店業(yè)績報告。報告顯示，截至今年9月底，銀泰的同店銷售額跌幅為-3.7%，這是衡量其零售盈利能力的重要指標(biāo)。

無獨(dú)有偶。2014年，在經(jīng)歷了4間門店關(guān)閉，連續(xù)三年銷售額嚴(yán)重下滑后，百盛百貨決定和大眾點(diǎn)評開啟戰(zhàn)略合作。大眾點(diǎn)評將百盛分店，根據(jù)地理信息，通過網(wǎng)上商城的綜合入口推送給其用戶，期待能夠?qū)⒖土饕貙?shí)體商店。為了對接點(diǎn)評的系統(tǒng)，百盛進(jìn)行諸多硬件改造，包括WiFi鋪設(shè)和支付對接等。

可見，就像一些調(diào)查機(jī)構(gòu)顯示的，對收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)等技術(shù)手段還比較陌生的實(shí)體百貨，雖然加入了O2O，但在線業(yè)務(wù)帶來的利潤有時并不可觀。但為了與線上零售商搶占市場，零售實(shí)體目前付出的這種技術(shù)投入，是其保持競爭，等待轉(zhuǎn)機(jī)不得不忍受的陣痛。

不可否認(rèn)的是，實(shí)體百貨危機(jī)，是傳統(tǒng)零售實(shí)業(yè)在面臨電商沖擊、消費(fèi)習(xí)慣多元化時必然會經(jīng)歷的衰退。在這個優(yōu)勝劣汰的過程中，一大批固守老舊銷售模式的百貨門店倒下去，必然會有新的百貨，以別的姿態(tài)站起來。

在新的城市廣場中，百貨如何調(diào)整自身定位，有針對性地滿足消費(fèi)群體的購物和休閑需求成為問題的關(guān)鍵。不論是外資還是本土百貨，制定新的定位都需要依托本地文化和消費(fèi)者心理。對于百貨業(yè)來說，如何升級打怪，套路很多，但變革的途徑總還是有的。

總體趨勢而言，就是嘗試多業(yè)態(tài)經(jīng)營以打造立體零售格局，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢的附加值。一方面優(yōu)化整合主營業(yè)務(wù)，例如采取“大賣場+百貨+娛樂+電子商務(wù)”模式，同時從單一的線下實(shí)體走向線上線下融合的多渠道業(yè)態(tài)模式，以實(shí)現(xiàn)共享客流，優(yōu)化資源配置。