吉野家如何在破產(chǎn)重組、幾次面臨危機(jī)中最終崛起？

　　核心提示：吉野家從破產(chǎn)到重組、幾次面臨危機(jī)卻最終崛起的經(jīng)驗(yàn)，也許可以給我們很大的啟發(fā)。

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　　11年時(shí)間，吉野家從3家門店發(fā)展到300家店，為何1980年會(huì)在一夜之間宣布破產(chǎn)?究竟中間遇到了哪些波折?他們忽略了什么最重要的部分?又是如何化解危機(jī)重新起航?

　　吉野家從破產(chǎn)到重組、幾次面臨危機(jī)卻最終崛起的經(jīng)驗(yàn)，也許可以給我們很大的啟發(fā)。

　　吉野家創(chuàng)始人之一、擁有45年經(jīng)驗(yàn)的上垣清澄先生和我們分享了關(guān)于“日本小餐飲大連鎖的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)”，并重點(diǎn)分析了吉野家?guī)灼饚茁涞臍v程。

　　1、大敗局：忽略顧客需求，吉野家在1980年宣布破產(chǎn)

　　吉野家，無(wú)疑是從日本走出來(lái)的餐飲巨頭，截至2016年第三季度中旬，企業(yè)市值已達(dá)926億日元，員工將近6萬(wàn)人，集團(tuán)銷售1857億日元，年?duì)I收達(dá)到70億人民幣。其門店遍及北京、上海、香港、新加坡、美國(guó)加州及馬來(lái)西亞等世界各地，已在全球擁有超過(guò)1700間分店。

　　可是很多人不知道，吉野家曾經(jīng)因?yàn)楦咚贁U(kuò)張?jiān)?980年破產(chǎn)，并多次面臨危機(jī)!

　　1970，上垣清澄進(jìn)入吉野家，與當(dāng)時(shí)吉野家的創(chuàng)始人松田開始合作。當(dāng)時(shí)吉野家在日本只有三家門店，45年一線的實(shí)踐當(dāng)中，他經(jīng)歷了吉野家的風(fēng)風(fēng)雨雨。談起關(guān)于連鎖經(jīng)營(yíng)，他不禁感慨道：“做餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)，即使方向沒(méi)有錯(cuò)，但如果不順應(yīng)這個(gè)時(shí)代，就會(huì)被社會(huì)淘汰。”

　　究竟是什么原因讓上垣清澄有了這樣的感慨?又是什么原因讓吉野家從3家門店開到300家門店的時(shí)候，一夜之間宣布破產(chǎn)?

　　第1次危機(jī)：遺忘了顧客需求

　　01、為追求規(guī)模效益，聚焦單品

　　最早的吉野家是一個(gè)大眾食堂，里面產(chǎn)品很多，然而在上垣清澄進(jìn)入企業(yè)的那一年門店只有一款牛肉蓋飯，這個(gè)爆款產(chǎn)品是怎么來(lái)的呢?

　　第二代傳承人接手吉野家時(shí)，公司雖然產(chǎn)品眾多但銷量卻不好，他覺(jué)得既然這么多產(chǎn)品都做不好，不如至少把這里的一款產(chǎn)品做好，做成連鎖。因此通過(guò)末位淘汰，不斷優(yōu)化，最終由客戶選擇剩下了一款牛肉蓋飯。

　　當(dāng)時(shí)的傳承人算了這樣一筆賬，如果一家門店有10%的利潤(rùn)，作為餐廳已經(jīng)很不錯(cuò)，但如果做一個(gè)餐飲企業(yè)是無(wú)法生存的。如果想追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，難道只有不斷的增加門店數(shù)量?要如何追求最大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益呢?

　　他得出結(jié)論，產(chǎn)品少、食材聚焦，才能追求到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)橹挥惺巢脑骄劢梗速M(fèi)才能越少，采購(gòu)量越大，費(fèi)用才能更低。而做到這些，唯一的路徑就是將菜單聚焦，甚至聚焦成單品。

　　從企業(yè)利益角度來(lái)講，做單品非常簡(jiǎn)單，容易操作，沒(méi)有技術(shù)門檻，用人少，企業(yè)也能因此發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低管理門檻，所以企業(yè)愿意聚焦單品、食材。但是他們忘記了，顧客需求永遠(yuǎn)是希望能有豐富的選擇性。當(dāng)企業(yè)的利益點(diǎn)和顧客的利益點(diǎn)產(chǎn)生對(duì)立時(shí)，要如何找到這中間的平衡點(diǎn)呢?

　　02、食材質(zhì)量降低，美譽(yù)度跟著降低

　　單品聚焦有一個(gè)問(wèn)題，一旦這個(gè)單一食材出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的打擊是致命的。

　　1970年時(shí)使用的牛肉是日本國(guó)內(nèi)本土產(chǎn)的七瘦三肥，七瘦三肥的肉產(chǎn)量非常少，內(nèi)外部專家反復(fù)研究，如果使用現(xiàn)在的這種量產(chǎn)較小的食材無(wú)法做成連鎖，而且門店開得越多成本會(huì)越大。他們開始把視角放到世界上，進(jìn)行全球采購(gòu)。

　　他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)的牛肉又好又便宜，唯獨(dú)牛肉味道和日本相比稍差一些，且肥肉較多一些，如果說(shuō)日本牛肉能夠做到10分，美國(guó)牛肉可以做到8分，雖然相差2分卻也并不難吃，因此為了開連鎖，吉野家采用了美國(guó)牛肉。

　　當(dāng)時(shí)那個(gè)年代兩國(guó)之間有貿(mào)易協(xié)議的，日本只可以從美國(guó)自由進(jìn)口三種牛肉：一個(gè)是腌制肉，一個(gè)是風(fēng)干牛肉，一個(gè)是內(nèi)臟肉。

　　吉野家開始研究，內(nèi)臟肉打成餡料適合做漢堡，但是不適合做牛肉蓋飯。腌制肉，一旦進(jìn)口到日本，鹽輕易去不掉，太咸了無(wú)法使用。最后他們選用風(fēng)干牛肉，在鮮牛肉當(dāng)中抽取5%的水后，作為加工食品，可以自由進(jìn)口到日本，之后再還原水。

　　但還原以后，五花肉中30%到40%的肥肉原來(lái)是出香味的，經(jīng)過(guò)風(fēng)干再用水還原，原本的香味卻還原不了，反而不僅顏色會(huì)變黃，還會(huì)有異味。企業(yè)一門心思為了追求最大的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，毅然決然和美國(guó)簽訂了一年合同，進(jìn)口風(fēng)干牛肉。

　　但肉質(zhì)加水還原后的口味達(dá)不到要求怎么辦?最終企業(yè)決定在日本牛肉的基礎(chǔ)上混入5%的美國(guó)牛肉，用這兩種牛肉做牛肉蓋飯。但即使只混用了5%，異味也仍然存在。顧客品嘗時(shí)發(fā)現(xiàn)不是特別好吃了，銷量開始下降。

　　但此時(shí)，因?yàn)楦绹?guó)簽的一年購(gòu)貨合同，每個(gè)月源源不斷的風(fēng)干牛肉在倉(cāng)儲(chǔ)中心存放不下，需要強(qiáng)制門店進(jìn)行銷售。所以門店的做法，就從原先規(guī)定的95%日本牛肉和5%美國(guó)風(fēng)干牛肉的標(biāo)準(zhǔn)，變成了不斷增加進(jìn)口牛肉的混合比例，造成牛肉飯?jiān)絹?lái)越難吃。

　　吉野家的單品模式使用的第二大類食材是大米，大米越洗越好吃，吉野家門店很少的時(shí)候，每個(gè)門店員工都是自己親自洗米。在門店數(shù)量不斷增加過(guò)程中，員工親自洗米造成了人力和成本的極大浪費(fèi)。他們開始考慮，是否能把在門店洗米的過(guò)程省略掉，從而節(jié)省成本?

　　如今無(wú)洗米技術(shù)已經(jīng)很發(fā)達(dá)了，但是在當(dāng)時(shí)無(wú)洗米技術(shù)不是很發(fā)達(dá)，經(jīng)過(guò)碰撞式處理過(guò)的無(wú)洗米味道要降低很多。包括當(dāng)時(shí)的第三樣食材醬汁，品質(zhì)波動(dòng)也很大，為了保證均勻品質(zhì)，他們把所有門店調(diào)的汁全部挪到中央廚房統(tǒng)一調(diào)汁配送。

　　在中央廚房加工汁每天給門店進(jìn)行配送，當(dāng)時(shí)管理層認(rèn)為，每天從中央廚房向門店配送大量的水，因?yàn)橹笈Ｈ怙埖闹?9%都是水，就是加了一點(diǎn)條條，所以從中央廚房每天向門店配送水的成本非常大。

　　然而為了節(jié)省煮牛肉飯汁的配送成本，企業(yè)就決定在中央廚房做好的汁濃縮以后配送到門店，即使?jié)饪s以后里面的主要成分還是水，還是每天從中央廚房向門店配送水，配送成本依然較高，有沒(méi)有更好的配送方式解決物流成本?

　　在這個(gè)過(guò)程中他們聽說(shuō)美國(guó)一家公司擁有將紅酒粉末化的技術(shù)，吉野家派人到美國(guó)考察這種技術(shù)，如果紅酒都能粉末化，那他們的汁也可以粉末化，可以延長(zhǎng)保質(zhì)期，同時(shí)降低物流配送成本。

　　從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)講，降低成本，追求高效率化、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，當(dāng)時(shí)的吉野家整體方向都是對(duì)的，但是在正確的方向基礎(chǔ)之上，與當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景并不匹配，包括加工技術(shù)的不匹配，做了十年、十五年以后要做的事情，結(jié)果可想而知。

　　第2次危機(jī)：?jiǎn)纹纷畲蟊锥孙@現(xiàn)

　　01、第二產(chǎn)品非常重要

　　在2002年時(shí)，吉野家又遇到了它的第二次重大的危機(jī)，美國(guó)瘋牛病出現(xiàn)了。

　　因?yàn)闊o(wú)法從美國(guó)進(jìn)口五花肉的食材，導(dǎo)致吉野家的經(jīng)營(yíng)困難。人們發(fā)現(xiàn)，做單品最大的好處是規(guī)模效應(yīng)，易于管理，但是做單品模式最大的弊端就是食材風(fēng)險(xiǎn)。2002年吉野家因?yàn)闊o(wú)法進(jìn)口食材，且沒(méi)有開發(fā)第二產(chǎn)品，造成主力產(chǎn)品無(wú)法銷售，沒(méi)有可用的替代品，經(jīng)營(yíng)陷入困境。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)有盈利能力時(shí)，一定要做第二產(chǎn)品、第三產(chǎn)品的開發(fā)，雞蛋不要放在一個(gè)籃子里。為何吉野家當(dāng)時(shí)沒(méi)有開發(fā)第二種產(chǎn)品呢?研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)出的多種產(chǎn)品一到上菜單的時(shí)候幾乎都被砍掉了，因?yàn)橐煌肱Ｈ馍w飯效益是最大的，開發(fā)一款產(chǎn)品不但花費(fèi)資金、物力，最終也賣得未必好。

　　仍舊是追求利益最大化，企業(yè)并未開發(fā)出第二種產(chǎn)品，這時(shí)，當(dāng)瘋牛病出現(xiàn)時(shí)吉野家就沒(méi)有了應(yīng)對(duì)單一食材風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　02、價(jià)格戰(zhàn)是在拆自己的臺(tái)

　　餐飲行業(yè)是相互學(xué)習(xí)、相互模仿的行業(yè)，在日本很多餐飲企業(yè)都是相互學(xué)習(xí)，都是在研究對(duì)方企業(yè)大賣產(chǎn)品、好的產(chǎn)品，在日本以一款牛肉蓋飯為主打產(chǎn)品就有四個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)，都是做的這一個(gè)，當(dāng)你的產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重的時(shí)候，唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段就是價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品的品質(zhì)、口味幾乎大家都已經(jīng)很同質(zhì)化了，剩下就是價(jià)格戰(zhàn)。

　　在產(chǎn)品同質(zhì)化過(guò)程中，打價(jià)格戰(zhàn)過(guò)程當(dāng)中，你便宜我比你更便宜，互相降價(jià)過(guò)程中，最后形成消費(fèi)者心理價(jià)位。而在日本一款牛肉蓋飯?jiān)谙M(fèi)者心目中價(jià)格只有300日幣，任何一家賣的牛肉蓋飯價(jià)格如果超過(guò)300日幣，消費(fèi)者就會(huì)覺(jué)得不值，造成企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)空間。

　　以吉野家為例，2002年美國(guó)發(fā)生瘋牛病時(shí)，牛肉蓋飯賣不了才開始研發(fā)新產(chǎn)品，比如豬肉蓋飯、雞肉蓋飯，使用豬肉和雞肉的食材，但是在消費(fèi)者心目當(dāng)中，牛肉價(jià)格高于豬肉和雞肉的價(jià)格。

　　但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)時(shí)，吉野家牛肉飯的價(jià)格只有300日幣，而豬肉和雞肉蓋飯卻賣400到500日幣，低廉的食材反而賣到很高的價(jià)位。消費(fèi)者到超市里發(fā)現(xiàn)雞肉最便宜，接著是豬肉，牛肉最貴，但到吉野家一吃飯，最貴食材的牛肉飯卻是最便宜的，這讓消費(fèi)者都覺(jué)得很奇怪。

　　可能在區(qū)域不斷連鎖，跨區(qū)域過(guò)程中，人們都會(huì)考慮到，產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化時(shí)，只能打價(jià)格戰(zhàn)。上垣清澄：“我個(gè)人不贊成打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槲覀円o顧客提供價(jià)值，而不是價(jià)格，我們假想了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷打價(jià)格戰(zhàn)，打的過(guò)程當(dāng)中其實(shí)是自己在撤自己的臺(tái)，自己把自己的品類、行業(yè)做亂了。”

　　03、找到顧客和企業(yè)的平衡點(diǎn)

　　在經(jīng)營(yíng)管理中，一味追求餐企自身的利益點(diǎn)而忽視了消費(fèi)者需求，造成了日本吉野家當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額的迅速下滑，而企業(yè)卻茫然不知，仍在拼命擴(kuò)張、拼命追求自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

　　現(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)，仍然有很多餐企面臨著跟當(dāng)年吉野家十分相似的狀況，大家都站在了企業(yè)利益角度，追求利益最大化、規(guī)模效益化，盡管他們的方向都沒(méi)有錯(cuò)，但卻徹徹底底忽略了顧客需求。

　　顧客需求好吃的產(chǎn)品，這是顧客需求跟企業(yè)需求截然相反的地方，如何找到一個(gè)平衡點(diǎn)，這是品牌能否做成百年企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　2、破產(chǎn)重組：回歸原點(diǎn)，順應(yīng)時(shí)代最終崛起

　　經(jīng)過(guò)了兩次危機(jī)，吉野家在1980年宣告破產(chǎn)。并且經(jīng)過(guò)重組再建，于1983年重新調(diào)整回到了大眾視野中。再建的時(shí)候他們選用了新鮮的牛肉，所有汁在門店重新調(diào)，米在門店重新洗，之后于2000年上市。

　　企業(yè)破產(chǎn)后的重組靠的什么?面對(duì)這四個(gè)問(wèn)題，上垣清澄清晰的用四個(gè)字做了概括：回歸原點(diǎn)。

　　顧客需求的就是一份好吃的飯，吃不出工業(yè)化的味道，因此吉野家針對(duì)食材的處理方式又回到了從前。并且從這一刻他們開始重建，不斷提升食品加工技術(shù)，包括設(shè)備，然后在最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模狀態(tài)下一點(diǎn)點(diǎn)導(dǎo)入工業(yè)的做法。

　　在做企業(yè)過(guò)程中，不但要考慮到企業(yè)的需求，也要考慮到顧客的需求。當(dāng)餐飲行業(yè)發(fā)展到一定階段，消費(fèi)者一定是追求好吃的產(chǎn)品，而不是去吃吉野家，而是吃吉野家好吃的牛肉蓋飯，他們的需求是吃到一款好吃的產(chǎn)品。這也是這次大會(huì)的主題，匠心，回到初心，回到原點(diǎn)，為顧客提供好吃的產(chǎn)品、舒適的服務(wù)，這才是餐飲行業(yè)應(yīng)該做的。

　　此外，上垣清澄認(rèn)為，餐飲企業(yè)要認(rèn)清什么是最佳規(guī)模。他認(rèn)為，發(fā)展餐飲連鎖時(shí)，一定是會(huì)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，目的是降低成本，做標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。但什么樣的規(guī)模可以做到?還是需要找到適合自身企業(yè)的最佳規(guī)模。

　　“正餐、簡(jiǎn)餐和休閑餐、快餐，其面積、平效、人員配置都各不相同，每一類都有屬于他們的最佳規(guī)模，規(guī)模小了發(fā)揮不出規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，過(guò)大了容易產(chǎn)生浪費(fèi)，同時(shí)還要看時(shí)間結(jié)點(diǎn)適合做什么，過(guò)快過(guò)慢都不可以。最佳規(guī)模就是跟企業(yè)自身匹不匹配。”

　　紅餐結(jié)語(yǔ)：來(lái)自于東瀛的餐飲集團(tuán)吉野家的變化與發(fā)展，代表了日本餐飲名企幾十年來(lái)經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)的反省整飭，并整體上顯示出日本餐飲企業(yè)家轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的戰(zhàn)略膽識(shí)和氣魄。這對(duì)于正處于大洗牌中的中國(guó)餐飲企業(yè)，也有相當(dāng)?shù)慕梃b意義。但我們的餐廳面臨困難時(shí)，理性判斷，如果方向錯(cuò)位了，應(yīng)該及時(shí)調(diào)整，絕不能怨天尤人，找其錯(cuò)位的原因。

　　來(lái)自：紅餐網(wǎng)（若牽涉版權(quán)問(wèn)題請(qǐng)聯(lián)系管理員，謝謝！）