行業凈利潤持續下滑，史上最嚴調控，三四線依然在去庫存。跟其它傳統行業的發展規律一樣，房地產行業經過迅猛的發展，現在已經開始逐步進入平穩期，雖然兼并還在繼續，但是暴利時代已經終結，房地產的投資收益率將回歸正常水平，未來行業的競爭將是投資收益率的競爭。
房地產企業盈利的通用計算公式是：投資收益率=銷售利潤率×資本周轉率×投資權益。
過去，房地產是“暴利”，多數房企為了提高投資收益率，都聚焦于提升銷售利潤率，但隨著市場化程度逐步加深，利潤空間被逐漸擠壓，這就要求房地產企業不能再局限于對單個項目利潤最大化的追求，而是要通過縮短項目開發周期、提高現有資金的周轉率，來提高市場競爭力，獲得更大的行業平均利潤。
雖然有不少企業意識到了項目運營能力的重要性，提出了向管理要效益。但大多房地產企業在項目運營管理中仍然面臨著諸多困惑。比如，如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關鍵的節點上？如何確保項目計劃的合理性、嚴謹性？如何科學的評估項目的執行結果？如何管理組織的隱性經驗并植入日常的業務？如何高效的對項目計劃作出合理調整與決策？如何快速復制、培養復合型人才...
針對地產企業在項目運營管理方面面臨的上述困惑，我們通過研究一些行業標桿企業的做法，提煉了行業最佳的高效運營的管控之道。
合理授權、層層聚焦——四級計劃管理體系
一般情況，集團在年初確定公司戰略、年度經營目標、項目總控開發計劃之后，項目部、職能部門就需要著手制定項目的年度開發計劃，其中編制項目進度計劃是難點，一般容易犯以下兩種常見的毛?。?/p>
（1）項目總工期的確定缺乏合理性。目前常見做法主要有以下兩種模式，一種是由公司老總憑個人經驗，確定項目的整體開發方案，然后下級進行層層分解，我們稱之為 “自上而下”模式；另一種由每個項目部自行擬定計劃，然后層層上報，最終形成公司的整個運營計劃，我們稱之為“自下而上”模式。這兩種方式在實際操作都不理想，自上而下的方式，往往老總在確定項目關鍵節點時都比較樂觀和激進，做出的計劃要求太高，導致計劃到了一線很難落地實施，按這種模式制定出來的計劃，實際的計劃節點完成率不足70%；自下而上的方式，每個項目部往往在做計劃時留下較充裕的空間，最后形成的整個計劃通常達不到公司運營的要求。
（2）跨部門的工作計劃缺乏有效協同：每個部門都會形成一套相對獨立的計劃，受本位主義的局限性影響，導致各部門之間的計劃欠缺有效關聯。房地產項目開發的實質是資源整合，在實際的項目開發過程中，牽扯大量的協同工作，如果沒有一個統籌安排，整個項目的進度計劃編到最后的執行階段，就會被調整得千瘡百孔，完全無法達到我們推行計劃管控的預期效果。
一些企業找到一個平衡的方法，即采用四級計劃管理體系，將計劃分為集團關鍵節點計劃、項目主計劃、專項計劃、樓棟計劃四級。四級計劃管理實際上是在傳統的三級計劃管理基礎上進行了進一步優化，通過合理授權、抓大放小，實現分級管理和層層聚焦。具體分級管理的方式如下：
◆如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關鍵的節點上？集團的管理層，應該聚焦關注項目的重大里程碑事件，通過運營中心等相關部門，管控項目的關鍵節點計劃，實現集團、區域公司對項目計劃的分層級管理。在集團層面，以關鍵節點計劃執行結果、項目計劃達成情況，作為評判項目計劃執行的標準。
◆項目總經理（區域總經理）牽頭，在項目啟動前，組織各職能經理（報建、營銷、設計、工程、成本），圍繞跨專業線的橫向協同，控制項目總工期，制定項目從立項到交房的全生命周期的開發計劃，也即項目的主計劃。
◆各職能經理，各職能部門在項目主計劃的指引下，進一步細化本專業線的工作計劃，形成項目的專項計劃，例如報建計劃、設計計劃、工程計劃、營銷計劃、客服計劃等等。
◆在工程專項計劃的指引下，由現場工程師負責、工程部經理統籌，進而細化形成每棟單體樓的工程施工計劃，指導工地現場的施工管理。
這種改良后的分級計劃管理體系，提高了企業項目運營的效率，一方面，通過合理授權，實現了抓大放小的管控方式，保障了計劃制定的合理性、科學性和嚴謹性；另一方面，各個專業人員、業務職能部門能夠層層聚焦，做好各自的事情，提高項目運營的執行效率。
3招讓運營部門發揮作用，而不是成為“擺設”
運營部門有時角色會比較尷尬，它是集團的職能部門，但是從某種意義上又沒有職能，不像其他專業部門針對自身專業范疇事項有決策權，運營管理部門更多的是參謀，只有建議權。當老板認識不到位或者兄弟部門不理解存在抵觸情緒，運營部門工作很難推動。為此，筆者也研究了行業內運營管理做得非常不錯的企業，發現有幾個共同特征：
1、定位清晰：先做好決策支持和服務，再做指導、監督和推動
運營部門要發揮作用，體現價值，首先要擺正位置，發揮好兩大角色：
一是對老板而言發揮好決策支持作用，通過信息收集、分析，得出專業建議供老板選擇，減少高層協調工作量，避免高層多線條管理，讓老板意識到運營管理的價值，這樣其他兄弟部門也會重視；
二是對項目和兄弟部門而言，要做好服務角色，能夠針對項目推進過程中的困難，積極協調資源去幫忙解決，讓他們覺得運營部門值得信賴，同時對同級兄弟部門而言，要兼顧運營部門和專業部門的職能模糊地帶，針對項目中單個業務部門很難推動和組織的關鍵點，比如啟動會和后評估會，運營部門要能夠有效推動起來，對不同部門的工作進行提醒和幫助，減少各部門之間的扯皮和摩擦。
這樣下來，通過專業工作贏得上上下下的認可和信賴，成為企業中的無冕之王，從而推動工作順利開展。
在積累了權威性和專業能力之后，再從整個工作的指導、監督等層面，確保關鍵進度節點的按時完成，推動公司年度目標和項目收益指標達成。職能發揮和價值體現一定要遵循循序漸進的思路，避免一開始就定位很高引起職能部門抵觸，得不到職能部門的認可和配合，后續工作就很難開展和推動。
2、循序漸進：提升專業能力，逐步發揮職能
如前所述，運營管理按職能由淺入深分為信息統計、計劃協調以及目標推動收益監控，那么具體到特定的房地產企業，運營職能該如何發揮呢？所謂合適的才是最好的，一定要結合部門人員專業能力和企業管理重點來定。
如果企業的計劃管理薄弱，那就重點加強計劃體系的建設，并關注一下與計劃達成有關的會議效率是否低下并影響了節點的關閉或成果的確認，如果是，則要梳理會議標準，固化會議規范；如果總部同時還要加強對各項目運作的標準化與規范化管理，并逐步考慮知識積累與轉移，則成果管理體系與信息報表體系也是很重要的。
反之，如果過度超前地設計運營體系，例如把投資收益監控也納入進來，不僅運營部門管起來累，下面的部門不知所措，還有可能因為把大量時間花在模型開發和各階段的投資測算上，反而導致運作效率降低。所以，一定要結合企業要求和部門專業能力來定，忌貪大求全反而最后不得法。
3、關鍵突破：找準主題，實現內部管理薄弱環節的重點突破
專業部門最大的缺陷在于專業視角制約，很難從企業管理全局去思考內部管理體系的優化問題，或者說，即使要提升本專業的管理水平，往往也受制于其他專業部門的響應和參與，而這恰好是運營管理部門可以大有作為的。因此，運營管理部門需要思考外部形勢要求和企業內部管理的契合點，來尋求管理的突破。比如在目前整個行業售價難以提升，但人工材料成本及資金成本大幅上升的情況下，很多企業高層關注成本控制，但成本優化又涉及設計、工程、營銷等多個部門，成本部一個部門又難以發力，此時，運營管理部門就要基于公司體系完善的視角，協助成本部門優化內部流程和關鍵管控點，比如設計環節成本的介入以及關鍵指標的控制，這樣一來，既能贏得專業部門支持，也實現了自身價值。
監控計劃執行、沉淀過程經驗——階段性成果管理體系
項目開發周期長，涉及鏈條多，對個人工作經驗依賴度非常高。那么，如何把個人的隱性經驗變成組織的顯性知識，如何對企業的海量知識進行科學管理并植入到日常的業務？
階段性成果管理有效解決了這個難題。在項目進度管理中，階段性成果主要指階段性的工作“成績”，例如方案書、分析報告等等，一般以文檔的形式展現。階段性成果管理是一種新型的管理思路，強調建立“不以做完事為終點，而以成果為終點”的管理思想。
一些標桿企業搭建階段性成果管理體系時，以項目的全生命周期（土地階段投資分析、項目啟動、方案設計驗算及初設、初步設計驗算及實施、施工準備、竣工交房、項目后續和營銷開盤等）和職能部門（開發、設計、工程、銷售、客服等）兩個因素為坐標，精心設計各個關鍵環節的階段性成果文檔模板，同時建立與之相配套的制度與流程，形成系統完善的階段性成果管理體系。
這種新型的管理思路主要有以下四個方面的作用：
1、工作“成績”的重要衡量指標。
在房地產行業項目運營過程中，土地階段投資分析、項目啟動、方案設計驗算及初設、初步設計驗算及實施、施工準備、竣工交房、項目后續和營銷開盤等階段的執行過程中，到底如何去評估每項工作是否完成？完成的質量如何？判斷的標準是什么？
通過建立階段性成果管理體系，利用歷史沉淀下來的優秀范例，對日后類似的工作目標進行牽引，把“執行過程中形成階段性成果”作為對項目進度各階段執行情況的衡量標準，有效的對相關工作進行非常客觀的指導和評判。
2、實現工作任務的標準化、模塊化管理。
通過對工作成果的標準化、模板化，大大提高了一線的執行效率，并配合相關流程與規范，保障和提高項目運營的效果和執行質量。
3、抓住關鍵產物，實現項目的核心控制。
把階段性成果作為一個工作任務放入主計劃里面，作為一級計劃的一個里程碑，如果這個成果沒有做完，下一個任務不能開啟，決策層只要對關鍵產物施以強行控制，便可以實現對項目最核心的控制。不久前，我接觸過一個管理非常規范的外資企業，該企業雖然沒有系統的項目進度計劃，但該公司有一套非常完善的控制階段性成果的管控標準，僅僅依靠這一點，就非常有效的管控了全國各個項目的運營情況。
4、形成成果管理體系，為快速復制、培養復合型人才提供支撐。
項目經理制是地產企業未來發展的一個方向，但目前市場上的項目總經理比較緊缺，因此，大多數的企業瞄準了自動“造血”，將工程經理、營銷經理、設計經理培養成為合格的項目經理。那么，如何提升工程經理、營銷經理的綜合能力，培養新一代的復合型人才？
通過階段性成果管理體系，累積與沉淀過程中的成果、經驗，并形成一整套階段性成果管理，可以為新員工、新項目和新公司的快速成長提供強大的知識積累。通過階段性成果管理體系中的“工作指引”，可以讓相關人員快速了解工作要求、工作規范、工作流程等信息，實現知識管理與工作關聯。真正做到在過程中沉淀，并在過程中快速應用。為快速復制、培養復合型人才提供支撐。
三級會議體系或者“兩會”，助力輕松決策
房地產開發受外部環境變化的影響非常大，公司決策層常常面臨多重抉擇的難題，比如該不該對項目計劃進行調整？調整的風險有多大？調整的依據是什么？如何進行調整？誰說了算？面對這些問題，很多企業的決策層往往只能拍腦袋。
會議是企業經營決策、溝通信息的重要方式，一個企業會議管理的水平，從某種程度上可以反映出該企業的經營管理水平。目前，一些標桿企業基于項目運營形成了三級會議體系，涵蓋了高層會議、基于項目運營的會議以及例行會議三個層面，例如：PMO運營會議、項目月度運營會以及項目負責人運營會等。
正常而言，公司高層參加項目運營會議，本應聚焦在討論與決策上，可是我們接觸到的很多地產公司，高層在參加項目會議時，主要都是在聽進度匯報，討論與決策的時間占整個會議的比例嚴重失衡。所以，建立一套科學的會議管理體系就非常有必要和有價值。
科學的會議體系主要是通過規范會前的輸入產物和會后的輸出產物，使會議過程重點進行決策分析與討論。具體是指，通過系統將項目月度的例行執行報告進行自動匯總，統計項目的關鍵節點完成率生成執行結果，使開會時可以完全聚焦在討論與決策上，根據決策結果立刻調整項目計劃，并直接落實責任部門、責任人，這樣既保障了項目計劃執行的真正落地，又有效提高項目運營決策的效率和決策的質量，規避決策的風險。
一套高效的項目運營會議體系，一般通過對會議時間、參加人員、會議內容、會議目的、會議成果、會議決議、后續跟進處理等環節的標準化管理，還可以實現會議成果與階段性成果管理的有效關聯。
當然，具體實施中要根據企業的特征應對，比如成長性房企D企，在運營決策上，主要讓“兩會”成為計劃執行的關鍵推手。
D企建立“兩會”機制以解決項目開發過程中的大量協同和決策問題。短期以項目周會來解決子公司內部的橫向協同問題；中期以項目月度運營會議為核心，解決集團與子公司之間的縱向協同問題。D企制定了周會、月會的相關會議制度，并通過會議卡實現對開會流程的固化。
1、周例會。
設置周會有兩個好處：第一，強調每周匯報，匯報的顆粒度合理，一線執行很輕松；第二，周會能夠提前預測工作項達成風險，做到預警前置。會議分為會前、會中和會后三個階段，每個階段通過“會議卡”明確規定。
會前：（1）各部門負責人需在系統【部門月度計劃】中完成所有本周工作項的匯報，未完成工作項必須匯報當前工作進展和預計完成時間，并預測對后期工作的影響；（2）上傳已完成的階段性成果。
會中：（1）由子公司總經理主持，在【項目計劃執行】檢查各級計劃的執行情況，對紅燈的工作項進行討論與決議，由工作項責任人對已延誤的工作項承諾改進措施，并預測完成時間（周例會上不做計劃調整）；（2）討論下周工作，由各部門負責人分別匯報下周的工作計劃，明確計劃完成時間，在會上達成共識。
會后：由子公司運營主管完成會議紀要并上傳至【計劃系統】。
2、月度運營會議。
與周會不同，月度運營會議重點考察計劃的達成情況。集團各中心領導會擇機參加各子公司的月度運營會議，對需要集團協調的內容進行決策。會議分為會前、會中和會后三個階段，每個階段通過“會議卡”加以規定，總時長在2個小時以內。
會前：（1）各部門負責人對【部門月度計劃】內的本月工作計劃進行工作項匯報，并完成初評，由公司副總經理對各部門完成情況進行復核。這一點很重要，在上會前需要先對工作項的完成情況進行復核，對部門工作的完成進行初步的評審，避免會議過程中還在糾纏匯報內容的真實性；（2）部門負責人同時編制下月工作計劃；（3）運營主管將復核后的【部門月度計劃】生成【部門月報】。
會中：（1）在子公司總經理的主持下，直接打開計劃系統使用【運營月報】進行開會，逐項檢查各工作的完成情況，以及對各部門月度計劃達成進行定量點評；（2）由各部門負責人分別匯報下月的工作計劃，明確計劃完成時間，在會上達成共識，這項工作的重點在于：子公司總經理需要判斷下月的關鍵工作項是否列入了各主責部門的【部門月度計劃】且權重合適，并點評達成標準是否合理。
會后：（1）由運營主管完成會議紀要，上傳【計劃系統】，會議紀要包括：八大項決議內容、各級計劃調整內容、各部門下月的計劃安排；（2）追蹤相關決議執行情況，包括主項、專項計劃調整和下月計劃的編制。
小結
在行業的冬天，我們說“剩者為王”。在這個寒冷的超越過程里，我們需要隨時掌握經營的節奏，需要懂得如何快速的提升企業的運營效率，在這場艱難卻榮耀的超越之旅，高效的項目運營管控，將是我們房地產企業走向卓越的必配裝備！
文章來源：明源地產研究院
