19年不關(guān)店神話破滅 零售冠軍大潤發(fā)如何延續(xù)商業(yè)輝煌？

大潤發(fā)19年不關(guān)店的神話還是破了。

大潤發(fā)確認(rèn)在山東濰坊唯一的廣場店于10月12日正式關(guān)閉。大潤發(fā)方面向媒體確認(rèn)了這一消息，并表示，關(guān)閉的原因是物業(yè)糾紛而導(dǎo)致無法續(xù)約，“準(zhǔn)確來說是廣場管理公司跟業(yè)主不合，導(dǎo)致店家跟賣場都受波及而無法正常經(jīng)營。”

▲大潤發(fā)中國區(qū)董事長黃明端。

這是大潤發(fā)進(jìn)軍大陸市場19年來首次關(guān)店，盡管如此，對比近年來家樂福、沃爾瑪?shù)绕渌闶劬揞^的關(guān)店、裁員潮，大潤發(fā)算是已經(jīng)撐了很久。作為國內(nèi)超市零售的銷售冠軍，大潤發(fā)的商業(yè)版圖是如何構(gòu)建起來的，背后有什么奧秘？面對實(shí)體經(jīng)濟(jì)低迷的大環(huán)境，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型又將遭遇什么？

突圍戰(zhàn)：商業(yè)帝國的建立

大潤發(fā)一開始發(fā)跡于臺灣，1998年7月，其內(nèi)地第一家門店在上海開業(yè)，學(xué)習(xí)的是荷蘭萬客隆倉儲式超市的模式。1997年，大潤發(fā)中國區(qū)董事長黃明端帶著下屬考察歐洲的超市行業(yè)，發(fā)現(xiàn)倉儲式超市已經(jīng)走下坡路了，大賣場的生意卻非常興隆。回國后他果斷轉(zhuǎn)型，向家樂福和歐尚學(xué)習(xí)大賣場經(jīng)營。

然而此時(shí)，大潤發(fā)沒有品牌、沒有資源，面對的卻是如林的勁敵。家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資超市已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)地，在一線城市搶占先機(jī)布點(diǎn)。

大潤發(fā)只能避開一線城市選擇市場空白點(diǎn)，從中心城市的周邊、新區(qū)，還有三四線城市開始布局。沒想到，這一步棋，成為其開拓內(nèi)地市場至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

大潤發(fā)中國區(qū)發(fā)展總經(jīng)理洪萬康回憶道，“三四線城市競爭小，成本低，只要人口數(shù)量、消費(fèi)能力能夠支撐，比一二線城市更加有潛力。”

高鑫零售2014年年報(bào)顯示，在全國372家大潤發(fā)和歐尚門店中，9%的門店位于一線城市，17%的門店位于二線城市，46%的門店位于三線城市，21%的門店位于四線城市，7%的門店位于五線城市。而這其中大潤發(fā)門店占到304家門店。

▲大潤發(fā)超市。

1997年到2000年，大潤發(fā)一直處于摹仿學(xué)習(xí)階段，在2000年門店開到了15家左右就進(jìn)入了創(chuàng)新階段，逐漸形成自己的一套管理模式和經(jīng)營方法。

大潤發(fā)本身起家于工業(yè)制造企業(yè)，對于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)悟得天獨(dú)厚，也貫徹得很具體，這樣保證了模式的可復(fù)制性和服務(wù)的穩(wěn)定性。

其次是運(yùn)用營銷策略，用低價(jià)吸引消費(fèi)者。最著名的是一點(diǎn)是，大潤發(fā)將營銷學(xué)上的炮灰策略用到了極致。它通過店面精確的ERP信息系統(tǒng)對所有的商品進(jìn)行精確的測算，為用戶提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產(chǎn)品上賺取高溢價(jià)。這樣的產(chǎn)品組合策略使得大潤發(fā)在吸引客群上起到了重大的作用。

大潤發(fā)還擁有良好的供應(yīng)鏈關(guān)系。它盡量以最快速度給供應(yīng)商貨款，遇到節(jié)假日，大多零售業(yè)者都是節(jié)后給款，但考慮到供應(yīng)商過節(jié)的需要，很多時(shí)候大潤發(fā)基本提前一周就結(jié)款了。

在形成自己的經(jīng)營模式后，大潤發(fā)進(jìn)入國內(nèi)高速擴(kuò)張時(shí)期。從2010年起，大潤發(fā)保持每年新開30多家門店的拓展速度，截止2015年2月底，已在中國內(nèi)地開設(shè)317家大賣場。

伴隨著大潤發(fā)門店數(shù)的增長，大潤發(fā)的營收也一路飆升，成為國內(nèi)超市的銷售冠軍。2010年，大潤發(fā)營收404億元，取代家樂福成為國內(nèi)超市零售的銷售冠軍。2011年7月，大潤發(fā)與歐尚成立合資公司“高鑫零售”并在香港上市，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內(nèi)最大零售商。

大型實(shí)體零售商超市的興起，帶來的是低廉的價(jià)格，齊全的商品，優(yōu)良的服務(wù)，保障的售后。但是近幾年中國零售業(yè)開始面臨電商沖擊、同業(yè)競爭加劇、消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變等問題，行業(yè)開始出現(xiàn)頹勢，零售企業(yè)開始關(guān)店、轉(zhuǎn)型、調(diào)整。

大潤發(fā)和歐尚同屬于高鑫零售。但2014年之后，高鑫零售的中期利潤已經(jīng)開始下跌。根據(jù)財(cái)報(bào)，2016年上半年凈利潤為14.32億元，同比下跌2.65%。

▲大潤發(fā)創(chuàng)建的電商購物網(wǎng)站--“飛牛網(wǎng)”首頁。

大潤發(fā)的營業(yè)收入仍然維持增長，但增長主要來自網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，同店銷售額已經(jīng)出現(xiàn)下跌。今年上半年，高鑫零售同店銷售小幅下跌0.3%。

盡管如此，高鑫零售憑借著殷實(shí)的家底，還是被外界認(rèn)為可以有所作為。高鑫有龐大的自有店面，單店銷售額、坪效、存貨周轉(zhuǎn)速度等核心指標(biāo)也能夠維持在比較高的水平。截至2016年6月底，高鑫零售共有421家大賣場，其中30.9%為自有物業(yè)門店。去年高鑫零售的整體單店銷售收入約2.28億，雖較巔峰時(shí)期有所下滑，但在商超領(lǐng)域仍然是一個相當(dāng)高的水準(zhǔn)。

大潤發(fā)也積極尋求轉(zhuǎn)型。2013年6月，大潤發(fā)投資創(chuàng)建電商購物網(wǎng)站--“飛牛網(wǎng)”，2014年1月16日飛牛網(wǎng)正式上線。飛牛網(wǎng)的最終目的是，憑借大潤發(fā)實(shí)體店分布廣、密度高的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)線上線下的結(jié)合。

但是洪萬康坦言，電商是零售企業(yè)必須要做的，不做是等死，做了是找死，找死也要做。在洪萬康看來，電商對大潤發(fā)的業(yè)績影響雖然不是很大，但這是行業(yè)趨勢。

盡管有自建的網(wǎng)站，但是無論是國內(nèi)外，都沒有成功的經(jīng)驗(yàn)，因此，與電商結(jié)盟，或許是大潤發(fā)未來的出路。