過去有多輝煌 現(xiàn)在就有多慘淡：新一佳給我們的啟示？

　　核心提示：當(dāng)經(jīng)濟高速運行，銷售增長良好時，連鎖企業(yè)的規(guī)模擴張可以掩蓋很多問題。
　　當(dāng)經(jīng)濟高速運行，銷售增長良好時，連鎖企業(yè)的規(guī)模擴張可以掩蓋很多問題，而一旦經(jīng)濟放緩、經(jīng)營壓力增大，龐大的規(guī)模和巨大的體量往往成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，所謂“大而不強”正是如此。

　　不久前，有媒體報道稱我國知名連鎖超市新一佳資金周轉(zhuǎn)困難，供應(yīng)商上門追討貨款。為此，深圳市金融辦特別召開協(xié)調(diào)會，要求各債權(quán)銀行支持新一佳轉(zhuǎn)型發(fā)展，幫扶企業(yè)共渡難關(guān)。

　　作為一家銷售規(guī)模150多億、2015年連鎖百強表排名第四十位的大型連鎖超市而言，新一佳的遭遇給業(yè)界上了生動一課：曾經(jīng)能有多輝煌，現(xiàn)在就有多慘淡。

　　記者梳理新一佳發(fā)展軌跡發(fā)現(xiàn)，新一佳最輝煌的時候大概是2007年前后。這一年，新一佳銷售規(guī)模為160多億，位列連鎖百強表第十四位，而在此后企業(yè)發(fā)展增長放緩，特別是近兩年，銷售額連續(xù)下滑，新一佳在百強表中的位置也跌落至四十位。

　　事實上，并非新一佳一家企業(yè)資金鏈告急。近期零售圈內(nèi)流傳的一則消息是北方某省最大的零售企業(yè)因經(jīng)營困境尋求賣身，永輝、華潤萬家等諸多買家正在接觸。

　　記者認(rèn)為，無論是新一佳，還是這家北方企業(yè)，它們是很多大型連鎖企業(yè)的真實寫照，昔日輝煌、今日慘淡，表面風(fēng)光、內(nèi)心煎熬。不同的是，很多企業(yè)在苦苦硬撐，沒有暴露出來而已。

　　

　　數(shù)據(jù)來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會。2011年因統(tǒng)計算法改變，無增幅對比。

　　01　霸道女總裁的成功試水

　　作為我國改革開放的窗口，深圳的現(xiàn)代零售業(yè)覺醒得要比內(nèi)地早。不僅世界500強老大沃爾瑪將中國區(qū)總部設(shè)立在這里，有“超市一哥”之稱的華潤萬家總部也在這里。此外，還有人人樂、新一佳等本地巨頭。

　　1995年，李彬蘭引入深圳法蘭西施公司與廣東核電集團合作投資新一佳。而在此前，李彬蘭作為華潤萬家前身萬佳百貨的股東方見證了萬佳百貨的成長。隨后李彬蘭代表廣東核電投資公司將萬佳股票賣給萬科之后便創(chuàng)辦了新一佳超市。

　　萬科董事長王石在他寫的《道路與夢想》一書中有這樣的記載：“萬科增持萬佳股份至60%，而李彬蘭則帶領(lǐng)部分離開萬佳的員工，爭取到了中國核電集團投資，開辦零售企業(yè)新一佳。”

　　“李彬蘭將新創(chuàng)立的公司取名新一佳，其實也是有新的萬佳這個隱喻在里面的。”一位深圳商界人士說。據(jù)悉，新一佳第一家門店是深圳園嶺店，甚至請來法國人來打理，經(jīng)營效果良好。

　　新一佳的創(chuàng)辦趕上了好時機，1995年前后正是中國現(xiàn)代零售業(yè)的起點，很多外資巨頭就是在這個時間點進入中國市場的；一些優(yōu)秀的本土企業(yè)，如步步高、蘇果超市也是差不多在這個時候起家。在1995年至2000年這五年時間，抓住先機的新一佳迅速在深圳布點，成為當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。

　　伴隨著新一佳的跑馬圈地，其創(chuàng)始人李彬蘭也被業(yè)內(nèi)所熟知，其霸道女總裁的形象也逐漸樹立起來。有媒體這樣評價：

　　李彬蘭她是一個果敢決斷、忘我投入并且很難“對付”的高層管理者。在新一佳內(nèi)部，南腔北調(diào)各種出身背景的人物林林總總，李彬蘭的個人魅力以及她致力打造中國零售業(yè)新品牌的非凡毅力，讓員工們看到了公司成長的未來以及個人在這里成就一番大業(yè)的希望。

　　李彬蘭對屬下要求嚴(yán)格，在每期出版的內(nèi)刊《新一佳》上，專辟出一個欄目，刊登各地分店處理內(nèi)盜的匯總情況，幾乎是發(fā)現(xiàn)一個開除一個，絕不手軟。 李彬蘭對手下很好，給他們充分的信任，給他們學(xué)習(xí)提高的機會，幫助他們解決實際困難；而對于損公肥私的行為絕不給那些人留任何情面。

　　02　盲目擴張、埋下隱患

　　2000年之后，新一佳開始在外埠市場發(fā)展，立足廣東、面向全國，是新一佳的戰(zhàn)略。資料顯示，2001年的時候，新一佳已經(jīng)在華南、華東和東北區(qū)密集布點。截止到2005年9月底，新一佳已先后在全國各地成功開設(shè)了連鎖分店70多家，足跡遍布廣東、湖南、湖北、廣西、遼寧、海南、河北、陜西、福建、四川、浙江、江蘇、山東、江西、天津等地區(qū)。 

　　新一佳擴張速度之快，被媒體稱之為“深圳速度”。以2003年為例，這一年，新一佳一年開出新店18家，成為廣東省開店速度最快、數(shù)量最多、經(jīng)營面積最大的超市企業(yè)；這一年，新一佳列入全國連鎖20強，被廣東省經(jīng)貿(mào)委評為“廣東省流通龍頭企業(yè)”稱號。

　　有專家認(rèn)為，新一佳的全國戰(zhàn)略犯下幾大錯誤：

　　1、根基不穩(wěn)就全國發(fā)展，導(dǎo)致后續(xù)管理漏洞重重。如家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售巨頭也走全國擴張的路線，但不同之處在于，外資賣場已經(jīng)有數(shù)十年的管理經(jīng)驗和積累，其規(guī)范管理足以支撐其全國布點。新一佳僅僅成立5年就全國拓展，顯得冒進。

　　2、異地擴張布點太散，戰(zhàn)線拉得過長，供應(yīng)鏈成為難題。并非本土企業(yè)不可以全國擴張，比如永輝超市的全國擴張戰(zhàn)略也是比較成功的。但不同之處在于，永輝進入某個區(qū)域之后便密集開店，以店群效應(yīng)形成當(dāng)?shù)氐囊?guī)模優(yōu)勢。相比之下，新一佳的布局顯得散亂，無法形成規(guī)模效應(yīng)。

　　新一佳將分店開到10個省后，物流瓶頸開現(xiàn)顯現(xiàn)。2004年時，新一佳曾設(shè)想自建覆蓋全國的物流體系，但以當(dāng)時的財力、物力，根本不可能完成這個任務(wù)。無奈之下，他們只好采用折中方案——委托第三方物流。而當(dāng)時的第三方物流的服務(wù)成熟度無法滿足新一佳對生鮮、水產(chǎn)品的配送需求。

　　盲目擴張導(dǎo)致其一些外埠門店盈利能力不佳，最終頻頻關(guān)店，2008年前后，新一佳便迎來全國范圍的“關(guān)店潮”。據(jù)不完全統(tǒng)計，2008年，新一佳鞍山店停業(yè)；2009年，新一佳東莞店、淄博店、西安店關(guān)閉；2012年，新一佳推出廣東江門；2013年新一佳退出益陽、徐州、荊門等地。

　　盲目的擴張為新一佳當(dāng)前現(xiàn)金流緊張埋下隱患。一位深圳本地供應(yīng)商表示，“目前新一佳幾乎80%的門店都是不盈利的。資金緊缺也導(dǎo)致給供應(yīng)商結(jié)款周期長。目前如果新一佳有招投標(biāo)，我們都不會參與的”。

　　2011年前后，曾經(jīng)有海航、步步高等企業(yè)有意向并購新一佳，但最終不了了之。“當(dāng)時我和老板專程來到深圳與新一佳接觸，但發(fā)現(xiàn)他們有點’端著’，要價也要高出市場價很多，最終就沒能談下去”。一位參與并購談判的業(yè)內(nèi)人士說。

　　03　創(chuàng)新不足、高管流失

　　“新一佳幾乎已經(jīng)淡出深圳的零售圈了。你到新一佳的門店看看，再到比較領(lǐng)先的業(yè)界同行看看，對比一下，就是到差距在哪里”。一位深圳商界人士表示。

　　創(chuàng)新不足，是外界對新一佳直觀印象。以當(dāng)年退出江門市為例，當(dāng)?shù)孛襟w這樣評價：

　　當(dāng)年，新一佳的進駐引起了轟動，但緊接著兩年后，新一佳的規(guī)模便被人人樂超過。其后益華百貨、樂家超市、卜蜂蓮花、大昌超市、樂購超市等相繼加入超市競爭行列，市民的選擇多了，選購地不再局限于一個地方，商家進入了必須憑特色才能吸引顧客的時代。

　　面對競爭激烈的營商環(huán)境，新一佳在2006年進行過調(diào)整，以實現(xiàn)差異化、主題式經(jīng)營的方式重新包裝，重新規(guī)劃一至四層商鋪功能，如一層專設(shè)百貨、二層專設(shè)生活街市、三層專設(shè)精品百貨等等，改變以往相對雜亂的布置。可惜，并沒有取得太大成效。

　　“新一佳開店的時候，感覺不錯，但是十多年來，裝修沒怎么變，甚至越來越差。也沒什么特色，進駐的品牌也不怎么上檔次。其他超市比他更有優(yōu)勢。”一位消費者表示。

　　此外，有觀點認(rèn)為，高管流失也是導(dǎo)致新一佳后續(xù)競爭力削弱的一大原因。上述深圳商界人士表示，伴隨著廣東核電的退出，李彬蘭逐步成為新一佳的實際控制人。她后來啟用了大量親戚和梅縣老鄉(xiāng)對原有職業(yè)經(jīng)理人團隊產(chǎn)生沖擊，最終導(dǎo)致一些元老的離職。比如原總經(jīng)理田萬寶、拓展總監(jiān)王小華、總經(jīng)理助理相彤等。

　　資深零售人、菁葵投資合伙人蔡景鐘在接受采訪時表示，新一佳最初由于股權(quán)架構(gòu)的問題沒能成功上市，不得不說這是一種遺憾。后期對職業(yè)經(jīng)理人團隊的股權(quán)激勵不足導(dǎo)致人才流失也是企業(yè)的一大損失。至于所謂的創(chuàng)新不足的問題。這其實是任何一家大型企業(yè)或者說那一代零售創(chuàng)業(yè)者都存在的問題。由于觀念、眼界、視野所限，第一代零售創(chuàng)始人已經(jīng)為行業(yè)做出了貢獻，完成了自己的歷史使命。

　　記者認(rèn)為，新一佳的遭遇令人想起同在深圳的另一家企業(yè)：人人樂。對比一下新一佳和人人樂，你會發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)何其相似。都是少年成名、快速擴張、最終又回歸暗淡，唯一的不同是，一個沒上市，一個上市了。

　　這其中的道理值得深思，試問當(dāng)前的所謂零售巨頭，其中有多少個“新一佳”？
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