萬科集團的遠(yuǎn)慮與近憂 且看王石如何去力挽狂瀾？

    企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題，往往是三五年前的行為決定的，這條鐵律同樣適合于萬科。

　　4月27日晚間，萬科集團發(fā)布2016年第一季度報告透露，萬科第一季度實現(xiàn)銷售金額752.4億元，銷售面積545.7萬平方米，雙雙創(chuàng)下五年間同期新記錄。與此同時，一季報還透露了另一重要信息：至4月24日，萬科為期5年的股票期權(quán)激勵計劃三個行權(quán)期全部結(jié)束，最終授出但尚未行權(quán)的股票期權(quán)約為467.7萬份，僅占全部期權(quán)份數(shù)的4.3%。

　　對于該項計劃，萬科公告對此評價認(rèn)為：“股票期權(quán)激勵計劃的推出，彌補了公司長期激勵機制的缺位，建立起股東和職業(yè)經(jīng)理人團隊之間更緊密的利益共享和約束機制”。

　　然而，在萬科正在經(jīng)歷的股權(quán)大戰(zhàn)面前，這句話顯得有點諷刺。

　　股東和管理層權(quán)益，這是一個困擾了萬科20多年的歷史遺留問題。如何從過去的內(nèi)部人控制，轉(zhuǎn)為建立管理層合理激勵機制，引入具有控制能力的股東架構(gòu)，以王石、郁亮為首的萬科管理層希望在此次危機中“火中取栗”。

　　股權(quán)激勵是指上市公司以公司股票為標(biāo)的，對其董事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵，其中最流行的便是期權(quán)激勵——管理層在上市公司達(dá)到一定業(yè)績目標(biāo)的前提下，可以用之前確定的價格購買一定量的股票，使得其能通過公司股價上漲賺錢。

　　五年前的2011年4月，萬科第一次臨時股東大會，萬科A股股票期權(quán)激勵計劃以99.9%的贊成率通過，當(dāng)時擬向838名激勵對象授予總量11000萬份的股票期權(quán)，占萬科總股本的1.0004%。

　　等到期權(quán)正式登記之時，最終只有810名激勵對象被授予了10843.5萬份期權(quán)，僅占萬科總股本的0.9862%，810名激勵對象占萬科彼時在冊員工總數(shù)的3.88%，其中以萬科董事長王石、總裁郁亮為代表的高管團隊占期權(quán)總份額的33.82%。

　　其中，在以王石、郁亮為代表的14名高管團隊中，王石股票期權(quán)為660萬份，郁亮為550萬份，劉愛明、丁長峰、解凍、肖莉等其他12名高管的股票期權(quán)介于160萬-220萬份之間。根據(jù)萬科2015年年報顯示，目前王石持有萬科A股約571萬股，郁亮持有萬科547.9萬股，基本符合期權(quán)的實施結(jié)果。

　　盡管期權(quán)計劃的行權(quán)條件已被一一滿足，但從當(dāng)初的設(shè)計來看，已決定了現(xiàn)在王石、郁亮等管理層的持股數(shù)不到總股本1%的局面，這也直接導(dǎo)致了目前的一系列麻煩——萬科管理層在面對險資舉牌時，陷入話語權(quán)旁落的境地。

　　而另一方面，此項期權(quán)激勵計劃對于萬科員工的激勵效果，尤其是對于萬科高管團隊的激勵效果如何呢？根據(jù)萬科歷年行權(quán)事宜公告顯示，在該計劃三次行權(quán)期之間，分別有95名、75名、97名中高層員工離職，其中以王石、郁亮為代表的14名高管中，近半數(shù)已經(jīng)離職。

　　雖然高管離職跟股權(quán)激勵計劃不能直接互為因果，但激勵計劃的激勵作用有限，卻是A股上市房企的普遍性問題。根據(jù)統(tǒng)計，在2010年后超過20家上市地產(chǎn)公司推出的股權(quán)激勵計劃中，超過七成的股權(quán)激勵因各種原因“流產(chǎn)”，或因股價低迷而淪為雞肋。

　　2013年開始，險資松綁，這些股權(quán)架構(gòu)分散的房企迅速成為圍捕的獵物，而其中尤以萬科最為讓人垂涎三尺。

　　王石也不是沒有意識到這個潛在的危機。

　　歷史上，萬科共實行了三次股權(quán)激勵計劃。1990年代初，萬科開始了第一輪的股權(quán)激勵計劃，后續(xù)由于歷史原因不了了之；2006年5月，萬科實施了第二輪股權(quán)激勵計劃，但在2008年因為業(yè)績不達(dá)標(biāo)而被迫中止。

　　在前兩次失敗的期權(quán)激勵計劃之間，萬科正式引入華潤為第一大股東，后續(xù)與華潤置地的整合以失敗告終，萬科管理層權(quán)益過低的問題自此形成。王石也曾稱自己在這一環(huán)節(jié)的失責(zé)：“不是不想做，一是運氣不好，二是華潤作為單一大股東比較敏感，我也沒怎么去想。”

　　從2011年開始，王石前往哈佛大學(xué)開啟了游學(xué)生活，這也被外界視為王石徹底放手萬科的日常經(jīng)營管理工作。而在國內(nèi)，房地產(chǎn)行業(yè)黃金十年結(jié)束，政策環(huán)境風(fēng)云變幻，萬科的股價也長期低迷，甚至一度低于2011年期權(quán)計劃的行權(quán)價格。對此，以王石、郁亮為首的管理層并未對激勵計劃進行適時的調(diào)整。

　　直到2014年，期權(quán)激勵計劃的第三個行權(quán)期條件滿足之后，郁亮高調(diào)推出改良和擴大后的股權(quán)激勵計劃“事業(yè)合伙人”，分為股票機制和項目跟投機制，其中股票機制是委托第三方機構(gòu)代為購買萬科A股的股票，從而讓萬科管理層成為股東。遺憾的是，該項計劃并沒有跑贏險資舉牌的速度，截至萬科停牌前夕，萬科事業(yè)合伙人共持有萬科4.14%的股份。

　　比股票機制推進迅速的是項目跟投機制，其要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。為激發(fā)員工跟投積極性，萬科還引入了“杠桿”投資額度，但不能超過該項目資金峰值的5%。

　　在跟投制度實行一年后，各地項目陸續(xù)進入結(jié)算周期，萬科管理層也在多個場合高調(diào)稱贊項目跟投的效果。萬科2015年度業(yè)績報告顯示，去年萬科累計實行跟投的項目有76個，跟投項目較非跟投項目開盤認(rèn)購率增長4%，開盤周期縮短近5個月，首次開盤毛利率增長6%，同時營銷費率大幅下降。

　　看起來，跟投制度在人員激勵方面確實效果顯著，不過，新的問題隨之而來。由于小股操盤和項目跟投導(dǎo)致項目權(quán)屬方增多，少數(shù)股東損益占凈利潤的比例提升，從而導(dǎo)致萬科凈利率的下降，這在2016年一季度的報表上表現(xiàn)明顯。

　　公告透露，萬科第一季度實現(xiàn)營業(yè)收入146.1億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤8.3億元，凈利率僅有5.68%，遠(yuǎn)低于2015年年度凈利率9.27%和2014年度的10.76%，而少數(shù)股東損益同比去年增加高達(dá)62%。萬科對此的解釋是因為毛利率較去年同期有所下降，同時一季度結(jié)算中包含了一批合作比例較高的項目。

　　接近萬科的內(nèi)部人士告訴界面新聞，管理層也已經(jīng)意識到項目跟投對財務(wù)報表產(chǎn)生了負(fù)面影響，因此從今年初開始，部分區(qū)域的跟投項目將放棄使用“杠桿”。但因為萬科對受讓“杠桿”份額人員進行了項目公司、城市公司、區(qū)域公司的區(qū)別，因此預(yù)計對整體的項目跟投制度影響不大。

　　股票期權(quán)機制在險資面前，已然“螳臂當(dāng)車”，跟投制度對于管理層和一線員工都有激勵作用，但如果激勵規(guī)模很大，對上市公司的報表又存在負(fù)面效應(yīng)。

　　老問題，也是新問題。過去的激勵計劃已經(jīng)成為歷史，新的故事如何書寫，萬科將設(shè)計一種怎樣的管理層利益與股東利益平衡機制，考驗的不只是膽識，還有智慧。