關于購物中心主力店的調整策略，本次截取主力店的功能調整方案和不同區域購物中心青睞哪類主力店兩大部分，以問答形式結合深圳萬象城、廣州白云萬達廣場等多個案例呈現的方式進行詳細解構。
一、主力店調整一般采取什么方案？
1. 零售類主力店+品牌集合店+專賣店
現實中，購物中心和MALL的主力店通常是知名百貨店、大型超市，而次主力店通常是知名餐飲店、影劇院、大型書店或游樂場所，次主力店也主導著購物中心和MALL的形象和檔次，此外，諸多的小品牌店、專賣店和其他小業態店對購物中心和MALL起著業態補充和功能完善作用。
以注重零售類主力店+品牌集合店作用在業內知名的深圳萬象城，采取了“零售類主力店+品牌集合店+專賣店”的門店組合形式獲得一定成功。任何一個商業項目都有自帶的個性、特點，從而吸引它特定的人群進行消費。而任何檔次的品牌也都有其特定的消費需求，對其他的品牌也具有一定排他性。因此，商業地產項目在進行零售類主力店+品牌集合店之間品牌組合的時候，首先要考慮清楚零售類主力店+品牌集合店之間品牌的關聯性、共享性和互動性。其次，在品牌集合店選擇中，更應向人性化、個性化商業模式發展。
2. 品牌集合店+專賣店+配套
購物中心將會逐漸演變成“集合店+專賣店+配套”這樣三足鼎立的格局。集合店占比應在40%，但這個“40%”給購物中心帶來的租金收益比之前同樣面積的百貨店帶來的租金收益多了不止一兩倍。
未來，SHOPPING MALL的合作對象將是“品牌集合店”。這類店鋪可以有兩種模式，一種是相同品牌的全線商品的集合，另一種是不同品牌的商品的集合形式。能多留客人，也就使成交機會更多。曾有一家多品牌公司計算過，客人在單品牌店鋪逗留的時間不長，但在集合店里，客人停留的時間明顯高出單品牌店3倍。他們還算過另一筆賬，采用集合店模式能夠使店內每平方米的租金壓力、人員成本減少，估計比單品牌店下降15%，但是銷售額卻能增加很多。
2007年，北京西單大悅城開業時就引入了I.T、SEPHORA、瘋果盒子等多品牌集合店。2013年9月28日，韓國衣戀集團在上海五角場萬達廣場店的多品牌集合店folder，首日開張銷售額創紀錄地超過90萬元，這超越了衣戀集團所有新品牌的開張紀錄。
對于購物中心來說，引進集合店的好處要遠大于傳統百貨。集合店就相當于主題區，在某一品類放大了其選擇性，并能形成多個亮點，這樣既避免了和傳統百貨店業態重疊，同時又讓品牌的豐富度變得更高。通常由兩三百個品牌構成的SHOPPING MALL，充分把集合店的概念引入后，就有可能形成兩三百個集合店，單品牌的總數就有可能變成了兩三千，呈現放大的趨勢。
3. 特色主力店組合：休閑體驗+快時尚
大型購物中心需要主力店的支撐，但主力店進駐并不必然就會帶來人流、就意味著巨大的利潤。以萬達為例，它較為缺乏的是500-2000平方米的主力店，現在歐美國家大型購物中心經營品種有30多萬種，而中國只有10多萬種經營品種，缺乏有特色經營的主力店。
購物中心的同質化趨勢愈來愈嚴重，在有條件的購物中心完全可嘗試將餐飲或生活配套業態的特色店培養或打造成主力店，比如，選擇數10家以餐飲店集群作為主力店的購物中心，從而避免以百貨+大賣場為主力店的傳統模式。
此外，也可以突出家庭娛樂業態與商務娛樂業態的主力店，比如，萬達神采飛揚電玩每天可以吸引5000~8000人光顧，這對購物中心客流來說貢獻巨大，完全堪比主力店。同樣以萬達為例，萬達影城，神采飛揚電玩、大歌星KTV這3個娛樂的主力店，曾一度在萬達內部號被稱為萬達“三劍客”，幾乎每一個萬達廣場里都有它們的規劃店面。因此，真正的購物中心不僅僅是單一的“購物”中心，而應該是“餐飲中心”、“休閑娛樂中心”等能提供多重享受和消費的體驗平臺，以適應不同消費者的需要。
快時尚品牌這類中型租戶的崛起，逐漸組成了購物中心中的“主力店軍團”，為物業持有方提供了替代百貨或者大型商超的機會。這些品牌具備設計特色和價格平易的優勢，能夠吸引大量人氣，其平均租金支付能力亦高于百貨。如鄭州中原萬達廣場，在一層引入了ZARA、UNIQLO和H&M等快時尚品牌，均占據了較好的商業位置，租賃面積也分別達到了2061平方米、1627平方米和2000平方米，在整個商業體中已經充當了主力店角色。
二、不同區域購物中心青睞選擇哪類主力店？
1. 不同地域的主力店選擇
選擇主力店要注意項目所處的城市、區域、地區的市場因素：
因此，在引進主力店前，首先必須要明確購物中心的定位主題，根據該定位確定需要什么類型和檔次的主力店來支撐，是否需要組合幾家主力店滿足一站式消費，以及該主力店的客流是否能被其他店鋪共享。
不同的主力店對物業設施都有著不同的軟硬件要求，如荷載、高度、卸貨、進深、面寬等。比如：建材超市要求荷載4噸，普通超市和書店為1噸，普通百貨荷載為500公斤；物業層方面，生活超市層高5米、倉儲超市一般為9米，電影院則會要求為10米。因此，只有先認真測評項目的定位和物業條件是否與選擇的主力店匹配，以及進行技術對接，才能成功引進購物中心所需要的主力店。
2. 選擇主力店要平衡與其他租戶的利益
要特別注意的是，在選擇與引進主力店的過程中，如果利益過多傾向于主力店，項目的其他部分不能受益于主力店，主力店的作用就喪失了，項目失敗的風險也將大大提高，并且最終可能殃及主力店自身。而利益若過多傾向于購物中心運營商，對主力店的經營又不利，最終也會導致主力店經營艱難，從而傷及項目自身，培育期應選大賣場為核心 。
處于市場培育期或新興商圈的購物中心，以一個10萬平方米的購物中心為例，通常要選擇2至4家主力店，主力店一般為大賣場、百貨和與生活相配套的主力店(餐飲、娛樂業態)等。在購物中心培育期應選擇集客能力強的大賣場作為核心主力店，尤其要重視餐飲、家庭娛樂業態的主力店。
以廣州白云新區萬達廣場為例，其主力店共有8家，分別為萬達百貨、萬達影城、沃爾瑪、國美電器、大歌星KTV、大玩家超樂場、奇樂兒兒童樂園、大椰豐飯(萬達把經營面積逾3000平方米以上的店稱之為主力店)。
由于白云萬達廣場處于廣州新區的一個新興商圈，因此，其在選擇主力店時非常重視對與生活配套和餐飲娛樂業態主力店的選擇。而白云萬達廣場開業后，發現可以支持其成功的并不是萬達百貨等零售業態主力店，而是餐飲、娛樂業態的主力店。
因此，根據定位正確選擇主力店，對項目客流的吸引、對項目的發展和項目安全性的保障均起到了有力的支撐。同時，借由主力店吸引來的人流量實現客流共享的中小型店鋪，也可為購物中心提供較好的收益。通過對主力店的選擇，大小商家組合成一個統一的具有強大聚客能力的整體，在內部形成良性競爭，讓客流在購物中心內循環流動，最大限度地滿足客戶的消費欲望，從而帶動整個購物中心的互惠共榮。
3. 一二線城市購物中心青睞品牌集合店
一二線城市的購物中心經過數年運營后，已經逐漸步入商圈成熟期，與高速發展期不同的是，成熟期的購物中心對租期長、租金低的百貨店整租模式開始排斥，更青睞租期較短、調整起來相對靈活的次主力店。
近年來，次主力店在購物中心中的地位越來越高，一方面是因為次主力店自身的迅速發展，另一方面也在于它們給運營商帶來了實實在在的利益。次主力店在聚客能力、租金貢獻、時尚度等方面的優勢尤其突出。例如位于王府井大街的北京APM，美國時尚品牌Forever21開業的火爆場景，讓業界感到沒有傳統意義上的百貨主力店依然可以吸引全城消費者。
由于受物業條件、經營面積、區位人流等的影響，加上停車和交通的要求，主力店的選址要求相對較高，一般物業很難滿足主力店的要求。但次主力店的情況恰恰相反，其對物業的要求相對較低，只要有適合的位置和面積加上適當的人流即可。在經營能力上，次主力店各有特色，在營業時間、管理成本、經營靈活性等方面比主力店更有優勢。不完全依賴主力店的帶動就可以獲得盈利，其利潤率一般也比主力店高。
在租金貢獻方面，主力店租金低，租期長，而次主力店能給購物中心帶來租金回報遠高于主力店。按業內慣例，主力店占有購物中心70％的面積，卻只能貢獻30％的租金；而次主力店卻剛好與之相反，占有購物中心30％的面積，卻可貢獻70％的租金。
因此，購物中心次主力店的經營能力大多已超過主力店。以北京為例，今年新開業的購物中心項目中，只有極少數項目引入了主力百貨店，大多數購物中心均以面積小、品類較齊全的次主力店取而代之，如H&M、ZARA、優衣庫等快時尚品牌店，蘇寧、國美、順電等3C賣場。
4. 三四線城市要選擇家庭生活類主力店
根據行業研究報告，截至2011年底，三線城市購物中心累計開業量達到544家。與一二線城市相比，我國三四線城市數量龐大，但商業發展程度較低，商業模式仍以傳統商業為主，很多商業街多為歷史沿革自發形成，缺少城市人文或系統科學的規劃，商業形態比較初級、原始業態、業種雜亂零散，商業以傳統超市、百貨為主，消費群體對國際知名名牌不太重視，消費結構多以生活相關的支出占比較大。
目前，三四線城市人均GDP、固定資產投資規模增長迅速并大幅超過一線城市的增速。人均年末存款余額和人均可支配收入同比增速都在7％以上，居民收入大幅增長，人均消費支出同比增速均在10％以上。
基于三四線城市的商業環境及人口消費特點，購物中心在選擇主力店時，應結合三四城市當地的消費特點，要特別重視優先選擇生活配套主力店與家庭娛樂主力店的引進，通過最基本的生活業態如餐飲、美容SPA、兒童業態，家庭娛樂如院線等來引領城市的消費潮流。值得一提的是三四線城市核心商圈的百貨主力店市場潛力巨大，購物中心在后期運營時再加強時尚業態的引進可逐年提升經營檔次。
三、案例：主力店調整策略典型代表
自從2010年開始，購物中心紛紛開始了一陣購物中心主力店調整的計劃：
部分購物中心的主力店調整
1.更換主力店——代表企業：朝陽大悅城、北京華熙樂茂
（1）朝陽大悅城與永旺分手
2012年3月，朝陽大悅城出乎意料地宣布與其主力百貨店永旺Jusco(佳世客)“和平分手”，只保留其地下一層的超市部分。調整后的朝陽大悅城通過對目標客群的精準分析，精挑細選引入近200家商戶，打造出JOY FASHION、JOY ZONE、JOY LIFE、JOY PARK四大亮點。
目前，朝陽大悅城內商戶數量達到432家，商業可出租面積11.5萬平米。這意味著2013年平均每家商戶的年銷售約為486萬元，平均每平米租賃面積的年銷售貢獻超過1.8萬元。
而朝陽大悅城與永旺Jusco分手其中最要的原因是主力店的定位于朝陽大悅城的定位不一致。主力店作為商場支柱，不僅對商場聚客能力、銷售業績有著重要影響，同時也事關商業氛圍和其他租戶的穩定性。
朝陽大悅城體量很大，足夠‘雙管齊下’，進行‘潮流+社區’的雙重定位，因而使朝陽大悅城與永旺Jusco的“分手”。永旺Jusco撤出后，朝陽大悅城改走純潮流路線來積攢更為年輕時尚的客源。
（2）北京華熙樂茂購物中心清退太平洋百貨
北京華熙樂茂購物中心清退太平洋百貨的主要原因在于此前定位于家庭消費，但在在清退太平洋百貨后，未改變華熙樂茂靠其主力電影院為生的現實。
調整主力店會對‘商氣’的聚攏產生很大影響，但在主力店與購物中心定位不一致時，必將面臨“分手”的局面。
2.調整主力店模式——代表企業：北京APM、新中關村購物中心
與清退主力店相比較為柔和，卻仍屬大刀闊斧進行調整的，當屬調整主力店模式。前有東方新天地打造“街道式賣場”的成功先例，后有新中關村連續不斷的大小業態調整。主力店模式的調整也在考驗經營者的決策能力。
（1）北京APM
在開業之初，北京APM將商場的目標客層定位于北京消費者，希望通過自身優勢與王府井百貨大樓一較高下。在經營一段時間后，王府井商圈的激烈競爭格局讓東方新天地調整了經營思路。而后，北京APM進行定位調整，不僅對不少品牌做出替換，更進行了大規模的主力店改造。最終，獨特的街道式賣場和走廊式餐飲抓住了人們的眼球，不僅與商圈內占據絕大多數的外來游客的購物偏好十分契合，也實現了地鐵人流到商場客流的角色變換。
（2）北京新中關購物中心
但調整主力店模式也并非易事。新中關購物中心的主力店模式調整就經過七年的不斷調整才成為中關村最受年輕時尚人群最喜歡聚會休閑購物場所之一。同時在購物中心盈利趨難的行業背景下，新中關已實現盈利。
贏商網 新中關購物中心是2006年開業，調整了好幾次，每年都有小調整，兩到三年是一個大調整，2008年是第一次大規模調整。新中關定位一直是時尚年輕人群，2006年一層是相對高端的品牌，四層還是家居產品。2008年、2009年進行了大規模調整，在服裝等零售區增加餐飲業態，引進年輕人喜歡的麻辣誘惑、漢拿山等休閑餐廳，成為最早在服裝區引進餐飲業態的購物中心之一。
中關村商圈消費人群的定位，放棄了兒童業態，同時也放棄了以商務為主的餐飲、服裝等品牌商戶，選擇了年輕人歡迎的時尚品牌。業態品牌以全面、精致消費為主，打造的主題性購物休閑場所。
調整主力店模式重在因地制宜，在不對品牌進行大范圍調整的前提下，通過品牌的重新排列組合，實現主力店資源的優化配置。事實上，很多百貨店每隔一段時間就要進行一次“改裝”，有時候并不一定會引進很多新品牌，而是調整現有品牌的樓層和位置。這也可以看做是調整主力店模式的一種形式。
3.加入體驗型特色店——代表企業：國瑞購物中心、凱德MALL·大峽谷
與上述二者相比，加入體驗型特色店應該是最為溫和的調整手段，也是商業企業中最常見的。圍繞主力店風格調整品牌、明晰定位，從而達到購物中心升級的效果，是多數商業企業在發展過程中的必經之路。
（1）國瑞購物中心
作為崇外商圈的后起之秀，國瑞購物中心仍在調整加入特色次主力店。在確立了H&M、百老匯影城作為主力店，并與對面的新世界百貨進行差異化營銷后，餐飲配套成為國瑞購物中心的調整重點。2011年下半年以來，國瑞購物中心關閉或轉移了三層的百貨類店鋪，試圖將三層打造成高端餐飲區。
繼引入松本樓、釜山料理等中高端餐飲后，目前風靡京城的港麗餐廳也將入駐國瑞購物中心三層。
（2）凱德MALL·大峽谷
凱德商用于2013年7月收購首地大峽谷購物中心后，引入了餐飲等體驗型的特色店，加大了餐飲的菜系及品類——4層、5層大部分為餐飲品牌，同時湯城小廚、南京大排檔、金鼎軒、童年小筑等人氣連鎖品牌也成為首次進入北京南城，同時，也調整了兒童業態，比如引入了早教和幼教機構愛樂國際早教中心、哈尼小孩子、奇趣谷7D互動體驗館、悠游堂、迪士尼英語等，2014年更名為凱德MALL·大峽谷出租率已由收購時的92.7%提升至目前的99.8%，租戶數量也從原來的163個增加到目前的191個。
在轉型或升級過程中，商場應盡量圍繞主力門店配置其余的業態和品牌。事實上，調整配套商業幾乎是每一家零售企業都經歷過的事情。在調整配套商業過程中，錯位經營、資源互補是企業最應注重的問題。
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