十多年前，大致是在SARS爆發(fā)那年以前，成立不久的商務部一個專家在某超市平面媒體撰文，談及沃爾瑪、家樂福在大陸零售市場的發(fā)展，提出對洋超市擠壓和扼殺本土零售企業(yè)、蠶食內地零售產業(yè)市場的擔憂。當時，專家對沃爾瑪?shù)韧赓Y零售企業(yè)的運營模式、營銷模式所產生的對本土零售企業(yè)潛在的威脅的憂慮幾近恐懼，急迫呼吁國家出臺保護性產業(yè)規(guī)范政策，為民族零售業(yè)的發(fā)展預留空間。
十多年過去了，今天看來，我們很多人，包括那時的專家們低估了我們本土零售企業(yè)和本土企業(yè)家們的能量了，對這個龐大的零售市場的無限潛力和不可預期的包容度、市場應對能力、自我調整能力沒有足夠的信心，而我們最初的焦慮今天看來不乏多余的幼稚。
2013年，我國社會消費品零售總額234380億元，比上年名義增長13.1%，扣除價格因素實際增長11.5%。城鎮(zhèn)消費品零售額202462億元，比上年增長12.9%，鄉(xiāng)村消費品零售額31918億元，增長14.6%。
2014年全年，社會消費品零售總額262394億元，同比名義增長12.0%，實際增長10.9%。
零售業(yè)呈網絡購物即互聯(lián)網商業(yè)發(fā)展趨勢。2014年全年，全國網上零售額27898億元，同比增長49.7%。
內地零售企業(yè)的發(fā)展進程恐怕連今天的世界零售巨頭也不敢相信，隨著那些“國產”零售巨頭、電商巨頭在中國大地應運而生，世界上任何一塊新興市場和零售最繁榮傳統(tǒng)市場也會投來艷羨的目光。
是的，我們當初都低估了自己，高估了外資。
那么，我們今天的零售業(yè)所呈現(xiàn)的現(xiàn)狀是否呈理想狀態(tài)?答案當然是否定的。因為整個行業(yè)還存在一些根本的致命的問題，貌似繁榮的背后，硬傷越來越突出。
當然這些問題不是外來資本造成的，從某種意義來講，外來資本給我們的壓力只能迫使我們改變、提高。始作俑者，恰恰是本土零售企業(yè)自己。
當前，固有的零售業(yè)在腳步尚未穩(wěn)健的歷史階段，又遭遇了互聯(lián)網時代的沖擊，面臨復雜而革命性的轉變。如果傳統(tǒng)的實體零售模式還能對產業(yè)、行業(yè)、企業(yè)普遍存在的問題和先天硬傷具備一些相對的免疫力的話，那么今天全新的脫胎換骨的全產業(yè)變革將再也無法容忍那種低級的、頑固的缺陷存在，假如企業(yè)無法排除這種缺陷和致命問題，只能任由淘汰。
那么，我們的零售企業(yè)究竟存在什么問題?其實這仍然是老生常談的話題：中國零售企業(yè)成長發(fā)展的肌體上，存在兩種硬傷——體制老化殘缺，觀念守舊落后。
這里所說的體制，是零售企業(yè)內部管理體制和運營體制，是企業(yè)的治理結構。是產業(yè)微觀層面上的企業(yè)管理問題。
當然，微觀的問題，也變脫不了宏觀的背景與條件。
我們這里所要談到的，不做過多宏觀推論，只是側重一些典型現(xiàn)象描述分析。
一、當代中國零售企業(yè)的生存、發(fā)展環(huán)境
審視當前中國零售企業(yè)的生存、發(fā)展環(huán)境，首先要了解當代中國經濟體制與企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)的影響。中國企業(yè)目前按照所有制和投資結構的組成方式來劃分，基本上分為國有企業(yè)和民營企業(yè)(俗稱的私有企業(yè))兩大類。
民營企業(yè)目前是中國重要的經濟支柱。無論在民營企業(yè)的數(shù)量，還是其對GDP、就業(yè)以及技術創(chuàng)新的貢獻，都超出了國有經濟。就零售業(yè)而言，呈現(xiàn)相同的貢獻度。
但是，民營企業(yè)的生存環(huán)境仍然不容樂觀。根據(jù)天則經濟研究所的一份報告指出，其根源是多方面的，有著制度原因、市場原因和自身原因。
首先是宏觀體制原因：一是從法律和政策規(guī)定上看，民營企業(yè)的地位仍然較之于國有企業(yè)要低，私營經濟的地位也比公有制經濟的地位要低;二是宏觀經濟政策變動頻繁，政策變動往往傷及到民營企業(yè)，比如信貸控制和金融抑制政策造成民營企業(yè)融資難;三是勞動合同法的推行、社保法規(guī)和環(huán)境法規(guī)的強化實施提高了企業(yè)的生產與經營成本;四是行政壟斷力量近年來越來越強勢，限制了民營企業(yè)的生存與發(fā)展空間;五是民營企業(yè)稅收負擔總體上比較重;六是很多地方各行政部門自由裁量權較大，對企業(yè)經營各種名目的侵擾增多。
在這種民營企業(yè)所處劣勢地位的生存環(huán)境下，企業(yè)尋求被迫“變通”，當然，民營零售企業(yè)也同樣。這些年來，內地零售企業(yè)為自身生存，處處尋找法律突破口，在法規(guī)的邊緣游走，各地中小企業(yè)所設的“外事經理”一職，實際就是一種權錢交易的賄賂“捐客”，在食品安全、消防安全、勞動法規(guī)、消費者權益等落實實施領域尋找缺口，通過各種賄賂，擺平事端，使企業(yè)違法行為逃避法律責任。而這種“捐客”的角色，大多都由政府部門退休人員、社會上一些混混擔任，這些人黑白兼修，內外通吃，牟取不當利益，損害社會肌體，破壞法治秩序，摧毀社會風尚。
這些現(xiàn)象，一方面反映出企業(yè)生存環(huán)境復雜，另一方面，也充分暴露出企業(yè)自身觀念陳舊，把企業(yè)發(fā)展寄希望于依附官場的投機取巧短視心態(tài)。
二、零售企業(yè)真正的硬傷是自身觀念短板
中國零售業(yè)發(fā)展到今天，本土企業(yè)從外資零售業(yè)身上學到了不少東西，這也使得本土零售業(yè)獲得發(fā)展，內地零售市場并沒有被外資壟斷。但是，與外資零售企業(yè)相比，從一開始，內地零售企業(yè)就存在生俱來的缺陷——觀念落差，而且這種差異是中國零售企業(yè)通病。
在中國零售企業(yè)投資者和經營者身上，不同程度依附孳生著皇權文化、官本位意識，這種殘存意識根深蒂固，它源于中國幾千年封建歷程中整個社會對權利的膜拜。所以，中國企業(yè)在管理和運營的過程中，盡管有克隆于舶來的企業(yè)管理流程、章制，但在真正實施和運營過程中，普遍存在個人意識和人治觀念。盡管這些年來很多企業(yè)在流于空頭的蒼白的所謂“企業(yè)文化”設計中加入儒家文化，但那只不過更多具有應景和形象擺設的功能而已。所謂以人為本，依“法”管理，最多只是企業(yè)給員工和社會的障眼法，在大小決策層面，基本都被“長官意識”或者“老板態(tài)度”所取代，這在中小零售企業(yè)普遍存在。比如店鋪選址和中高層人事，很多中小企業(yè)并不在乎專業(yè)員工、專業(yè)部門和專業(yè)咨詢機構的意見，往往由老板“拍腦袋”、“拍屁股”決策。
在外企，過去流傳著沃爾瑪直呼其名的習慣，包括對山姆本人。但在中國零售業(yè)，對頂頭上司尤其是老板這是大不敬的行為，想都別想。實際上，尊稱職務是一種無可厚非的習慣，也是中國傳統(tǒng)禮儀文化的一種習慣現(xiàn)象，對正常的企業(yè)秩序和良性的企業(yè)倫理的維護也不是沒有好處可言。可悲的是，企業(yè)內部早已把它演繹成一種皇權文化、官本位體制的惡劣表現(xiàn)。
1、支撐企業(yè)發(fā)展的信念與責任被欲望取代
那么，中國的零售企業(yè)真正最缺的觀念是什么?——自我責任。
大多的企業(yè)，鮮見各級管理人員包括投資者自己對企業(yè)的理性的責任意識和責任規(guī)范，這種觀念是貫穿到企業(yè)管理者、決策者人行為和企業(yè)行為中去的，反映出他們對顧客、員工、社會等層面的態(tài)度。包括企業(yè)運營中涉及的文化信仰、法制意識、誠信意識、社會責任、職業(yè)道德等等。通過這些，清晰折射企業(yè)所有者和企業(yè)管理者出自身的社會定位和觀念崇尚。
但是，很多企業(yè)表現(xiàn)出的是赤裸裸的欲望。即便是有些應景的理念，也只是躺在文本上，也不過 流于一些會議、旅游方式的組織學習，跟官商做派似的。那些對于企業(yè)來說不可或缺的價值觀、信念、愿景、目標、哲學、指導方針、使命、文化、價值主張、承諾等等，其實他們不感興趣，也做不來。他們甚至根本記不住眾多價值觀、信念、文化和目標。即使記住了，也無從下手。
當這些表面被尊奉的文字，一旦有利誘、或者變故擺在企業(yè)或者企業(yè)經營者面前，立刻便被不加考慮、毫無顧忌的拋棄，什么功德、良知、大局、誠信，連企業(yè)的臉面——最起碼的口碑形象都不要了。
這是一種短期利益導致的投機心態(tài)，對他人利益和社會整體利益缺乏足夠的敬畏，對社會責任缺乏應有的擔當，是很多企業(yè)家形象污點形成的主因。
2、皇權文化、官本位惡習支配企業(yè)用人機制和企業(yè)日常運營管理行為
在一些企業(yè)的管理團隊和普通員工當中，最為詬病的恐怕是企業(yè)決策層“朝令夕改”、“橫加干涉”的問題了。這就是由家族意識、圈子宗派意識派生出來的家族企業(yè)管理問題了。
很多時候，“朝令夕改”、“橫加干涉”雖然源于家族式管理的原因，深層次卻源于企業(yè)投資人或者決策人的焦慮感。因為對專業(yè)理解有限，專業(yè)操控能力有限，對企業(yè)投資前景的把握不足，對運營的戰(zhàn)略規(guī)劃和現(xiàn)實實施手法都缺乏足夠的調控能力和合理的自我審視與自信，所以才會造成朝令夕改、橫加干涉的問題。呈現(xiàn)的糟糕狀態(tài)是：越是這樣，他們就越容易聽信讒言、諛辭、謊話，往往導致被人利用，黑白顛倒，企業(yè)陷入混亂和險境。
企業(yè)在這個時候，選人、建團隊，往往會過多糾結于是否忠誠、是否自己人這個問題，但又缺少科學的參照標準，也無法通過實踐檢驗，起決定作用的就剩下被考察者個人的“表忠心”，所以，即便建有一套用人標準，也大多廢棄不用，結果往往是被別有用心者利用，權利被品質低下者竊取。
所以，越是剛愎自用、武斷專制的企業(yè)，恰恰證明它的決策者是水平最差、專業(yè)度最低、最焦慮、最恐懼、最愚蠢的人。
實際上，家族式企業(yè)在一個社會的進步和整體經濟的發(fā)展方面發(fā)揮著一定的作用。處于初步發(fā)展階段的家族企業(yè)，其內部治理結構有著獨特的優(yōu)勢，但伴隨企業(yè)規(guī)模日益壯大，面臨競爭激烈的市場大環(huán)境，家族企業(yè)很有可能失去自身優(yōu)勢，逐漸顯現(xiàn)出某些缺點與弊端，流露出焦慮與狂躁，資源耗盡，創(chuàng)新無門，甚至因為家族企業(yè)的破產倒閉為社會遺留一些棘手的問題與矛盾。如何能夠找到解決這些缺點與弊端的方法，促進家族企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，是眾多家族企業(yè)面臨的一項重要課題。但這取決于一個企業(yè)家族能不能果斷正確的取舍，對很多企業(yè)來說，這種取舍是一種痛苦、艱難的過程，它取決于企業(yè)當家人的綜合素質、心態(tài)、觀念、勇氣、智慧、管理思維等等。可惜，在我們周圍，恰恰是這樣的老板最多——即便是守著最專業(yè)最德才兼?zhèn)涞墓芾碚撸膊荒苁顾判氖跈啵驗槠髽I(yè)產權和企業(yè)所有財產都是他的，他認為只有他有權處置、使用，只有他個人掌控一切才能令他放心。另外還有一種老板也很常見，不管企業(yè)大小、實力如何，他認為在企業(yè)他才是唯一的至高無上的最高權力者，其他人都是蒙受他的恩惠來他的企業(yè)打工尋求活路的，換句話說，潛意識里所有的員工都是他的奴隸，他是施舍者，只有那些阿諛奉迎者才能獲得他的相對信任。
所以，企業(yè)的決策表現(xiàn)很隨意、很專斷，尤其是企業(yè)的用人機制，是建立在一種信任缺失、公平缺失、能力缺失的陷阱上，任由老板或者決策者翻手為云覆手為雨，甚至指鹿為馬，隨意折騰。
三、零售企業(yè)內部體制之痛
1、 缺乏規(guī)范的運行機制與管理體制
目前，我國大部分零售企業(yè)尤其是中小零售企業(yè)尚屬于家族企業(yè)。它們主要依賴于家長式管理模式，兩權分離的程度較低，所有者或投資人緊緊關聯(lián)并直接涉入到企業(yè)的管理與經營，在決策與執(zhí)行層面起決定性作用。伴隨企業(yè)的發(fā)展進程，極易出現(xiàn)一系列的問題。
家族企業(yè)的所有者的綜合素質可能達不到企業(yè)運營、發(fā)展所需水平，權力高度集中也會給企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙，嚴重時會危及到企業(yè)的生存與衰亡。不能、不愿展開集體決策，是家族企業(yè)的共同桎梏，這樣就會導致決策的創(chuàng)造力不強，也在一定程度上加大了決策失敗的可能性，危險程度較高。
2012年至2014年，河南許昌地區(qū)一家商超，由于這個店的老板娘是個外行，急于求成，對開業(yè)后賣場正常的運營狀況不理解，把一切當做買件高檔衣服、做一次美容那么簡單，武斷認為是管理者水平有限，橫加干涉，使原本專業(yè)的管理團隊無所適從，無法開展工作。而屋漏偏遇連陰雨，這種情況被兩個別有心的投機者看到，利用拍馬逢迎和挑撥離間的手段獲得負責人職位，老板娘在原企業(yè)距離幾百米的環(huán)境中尚不知通過簡單渠道做一任意的人事調查，只輕率相信阿諛奉承和挑撥離間，以至于短短幾日，老板娘就淪為這兩個別有用心的家伙的槍使，趕走、調換了那些德才兼?zhèn)涞母刹浚K日拉幫結派。不多久這個企業(yè)就由于資金鏈斷裂被迫易手。可悲的是，很多人都清楚這兩個小人的嘴臉，也不斷提醒老板娘，遺憾，老板娘從未聽進去半點。但，這還不是最壞結局，——令人瞠目的是，老板娘竟然對前來接受企業(yè)的債權人提出條件：這個原有的負責人不能動，得繼續(xù)留任。無以復加的悲劇是，那兩個一天到晚把X總掛在嘴邊，每遇開會、講話必公開表示對老板娘X總矢志不渝的忠心的小人，在老板娘和老板交出企業(yè)不過兩日，竟當著新老板和眾人面把他們兩人說得狗屎不如!——此舉，令很多人大跌眼鏡。這也足以讓人看到家族式管理和家長式作風到一定程度后對企業(yè)的損害力量，拍馬逢迎對此類老板的巨大殺傷力。
這種小人的崛起充滿了傳奇與偶然，但也制造了小人得志、沐猴而冠的荒謬錯亂和企業(yè)倫理顛倒，這是家族專制治理中“只選聽話者不選賢能人”的病態(tài)總呈現(xiàn)。這就好比企業(yè)決策層出現(xiàn)了“政治蟑螂”，一切就理所當然向陰暗污穢處聚集，而制造陰暗污穢環(huán)境的正是源于企業(yè)主或者決策者的無知自負、狂妄粗魯，以及高層管理者那種清算、報復、一朝君子一朝臣等各種畸形心理狀態(tài)。
通過上述案例可以看到：類似這種企業(yè)，根本就不具備科學的人才機制，在用人方面，沒有任何人力資源體系可以改變他們存在的任人唯親的問題。這是管理中的硬傷、致命傷。除了“圈里人”、拍馬逢迎者，這種企業(yè)在治理過程中具有高度的排他性，這嚴重違背了人力資源管理的初衷。他們往往不去也不會找尋擁有專業(yè)知識儲備與職業(yè)技能的高級職業(yè)經理人，缺乏對市場變化的敏感性，給企業(yè)帶來較大風險，嚴重時還會危及到企業(yè)的生存。同時，這類企業(yè)通常還存在人才機制較弱的問題，激勵機制過于簡單，薪酬制度過于單一、固定，不能較好地發(fā)揮出激勵職能的作用，調動不起員工的積極性與工作熱情，也給企業(yè)的發(fā)展產生不利影響。
同時，在國內，不少零售企業(yè)還缺少應有的起碼的誠信態(tài)度、協(xié)約理念。不僅對那些合作的策劃公司、顧問公司缺少履約、守信的義務和責任，對待招聘的干部員工也往往是“說話不算數(shù)”，工資發(fā)放延遲、各種獎勵編造借口不兌現(xiàn)或者打折扣、勞保福利和社會保障靠哄騙造假逃避政府監(jiān)管得以過關等等。這樣的企業(yè)，更何談什么企業(yè)文化建設，更何談什么股權激勵!
2、缺乏合理有效的治理結構
零售企業(yè)，甚至對于那些中小零售企業(yè)，在當前社會發(fā)展的背景下，堅守一言堂的管理方式已經大大落伍。應該考慮將所有權及經營權兩權分離。
相關決策、日常管理，應該給管理者相應的管理空間;加強對企業(yè)人才的培養(yǎng)和激勵，可以采取賦予期權的形式來激勵企業(yè)的職業(yè)經理人更加努力的為企業(yè)創(chuàng)造效益，創(chuàng)造企業(yè)的發(fā)展空間。
對于完全放手，可能一些企業(yè)條件不具備，或者是難以徹底放開，對此，可以建立監(jiān)督機制。為防范管理失察，防止企業(yè)的委托經營者的非法行為，企業(yè)可以成立獨立的監(jiān)督管理結構，切實加強對企業(yè)的監(jiān)督管理作用。譬如獨立的督查組織或者企業(yè)監(jiān)事會。
3、崗位和責任結構權重失衡狀態(tài)嚴重
話又回到“官本位”支配中國企業(yè)的組織架構與人事權力分配問題上來。
這種現(xiàn)象源于環(huán)境，源于中國社會獨特的發(fā)展進程，也源于中國企業(yè)來自于傳統(tǒng)政商文化的基因。封建家族文化基因、皇權文化基因在中國幾千年的社會進程中，影響到了每個家庭，影響了一代一代人。官商文化，幾乎是所有商人不得不依賴的路徑，甚至在做大之后也還會無奈的選擇不與家族結盟、便與權力結盟的生存方式。這當然與企業(yè)科學的發(fā)展規(guī)律和市場規(guī)律背道離馳。
在很多零售企業(yè)，尤其是那些中小零售企業(yè)，企業(yè)組織架構、崗位責權利分配、人事權利分配等問題上就罔顧專業(yè)崗位在企業(yè)的業(yè)務性質上和對營業(yè)的影響力上的合理權重，只是以是否“自己人”、“圈里人”、是否有政治背景、官方背景作為選人、任職、崗位職責分配的依據(jù)。這些事聽起來好像不可思議，但卻是很多零售企業(yè)確確實實的存在。
采購、財務、行政人事這些崗位，在很多中小零售企業(yè)是核心、關鍵崗位，是權利部門，他們往往不自愿把這些崗位讓給外人去做。除非自己圈里的人中實在找不出這個人才。
但是，如果是公開招聘的專業(yè)干部擔當類似的崗位，那么他們一定不好干，除了要接受苛刻的專為他們定制的考核標準外，相應的待遇、權利甚至也得不到實實在在的落實，還要時刻接受不信任、監(jiān)視的眼光。
類似這樣的組織人事落實問題弊端還很多，甚至很多企業(yè)在頂層設計和組織架構設計之初就流露出為“自己人”、“特殊的人”定制的痕跡，在運營過程中，因人設崗、考核隨意設定標準指標的現(xiàn)象更是比比皆是。
陳舊的體制與混亂低效的組織架構，無法適應市場創(chuàng)新的零售發(fā)展形勢，更無法應對經濟下行和商業(yè)模式革命的雙重沖擊，扭曲的家族企業(yè)邏輯、庸俗的政商邏輯更是如蛆附骨，正在消耗中國零售業(yè)多年改革進步的一點點紅利，舊體制不死，無法涅槃。
那些依靠家族、依靠圈子、依靠政商體制、依靠政商“捐客”，幻想依靠半官半商實現(xiàn)永遠不衰夢想的零售企業(yè)、罔顧企業(yè)和市場發(fā)展規(guī)律的零售企業(yè)，不思割除舊觀念，不思重建新體制，那么，只能重演一個現(xiàn)實：永遠出不了真正的企業(yè)家，也出不了真正的零售家。
4、零售業(yè)普遍存在“三老”狀態(tài)
當前，零售業(yè)特別是中小零售企業(yè)，普遍存在“三老”狀態(tài)，即“店鋪與設施老”、“團隊與觀念老”、“模式與技術老”。
店鋪與設施老化。這種狀況，有的企業(yè)是因開店早，有的純粹是投資理念差，不僅店鋪老化有待升級、設施設備又很陳舊。甚至業(yè)態(tài)定位與當前互聯(lián)網時代、信息數(shù)據(jù)時代的發(fā)展大相徑庭。
團隊與觀念老化。人口紅利當前在全國已經漸漸失去，而且勞動力成本與日俱增，但我認為，這不是企業(yè)抱殘守缺、投機僥幸的借口。很多店鋪總是抱怨招不到年輕而有活力的服務人員、更不好用大學生人才。是招不到還是不想招?恐怕是后者原因。因為新進大學生要求待遇高、不好溝通、不好管理、流失率高，這是很多企業(yè)主的說法。
為什么出現(xiàn)這種狀況?恐怕主要是企業(yè)的考評與績效管理，交流與發(fā)展空間出問題了。對年輕人來說，企業(yè)的考評導向和考評依據(jù)是關鍵，除了經濟指標和經濟利益，恐怕當今的年輕人尤其是高學歷人才的價值觀需要企業(yè)認真審視，給予理解。因為他們在獲得公平合理優(yōu)厚的經濟利益之外，同時還會追求充滿激情的工作環(huán)境、發(fā)展空間、價值取向，而且，企業(yè)對員工的基本的誠實、公平、尊重態(tài)度也是一個年輕人判斷企業(yè)好壞、決定自己去留的重要依據(jù)。
模式與技術老化。互聯(lián)網時代催生產業(yè)發(fā)生變革，商業(yè)模式也隨之發(fā)生異化與創(chuàng)新，企業(yè)必須跟上步伐，促使模式與技術等層面盡快適應觀念、理念的升級變化。許多成功的零售企業(yè)都是最近十幾年內白手起家的，他們也是從不懂零售開始的，靠的是實踐與經驗的積累。但在新數(shù)字技術、電子商務、網絡經濟、大數(shù)據(jù)時代等一系列變化環(huán)境下，如何才能把握新機遇，實現(xiàn)新發(fā)展，他們卻常常感到無所適從。這些由外行轉變而來的內行，又回歸到了“外行”，于是出現(xiàn)了“外行領導內行”，甚至“外行領導外行”的新格局。有些從外資零售企業(yè)、從國內大的商業(yè)企業(yè)流入一些一般零售企業(yè)的專業(yè)人員，若干年發(fā)現(xiàn)自己已經落伍。這不僅是干部的老化與退化，實際上令他們無所適從的是對舊模式的頑固堅守，對大企業(yè)老化僵硬技術的習慣性膜拜，而對新的模式卻不能及時調整心態(tài)、更換思路，看人、對事都不自覺的沿用過去的方式、眼光、態(tài)度去判斷。這些現(xiàn)象將直接威脅到企業(yè)的生存。
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