成本控制方法絕對不僅僅是單純的壓縮成本，它的基礎(chǔ)是建立起科學(xué)合理的成本分析與控制系統(tǒng)，讓企業(yè)的管理者清楚地掌握公司的成本構(gòu)架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業(yè)內(nèi)部決策的關(guān)鍵支持，從根本上改善企業(yè)成本狀況，從而真正實現(xiàn)有效的成本控制。概括來說，就是“花該花的錢，辦該辦的事”。

      所有的康養(yǎng)項目盈利都遵循同一個公式，“收入-成本=利潤”。

     收入，是指經(jīng)營活動過程中產(chǎn)生經(jīng)營流入，最常見的是三費，床位費、護理費和餐費。設(shè)計收費模式，既要考慮短期能回收投資的產(chǎn)權(quán)銷售、使用權(quán)銷售等，也要匹配維持日常運營月費方式。

     成本，主要包括項目獲取、建設(shè)改造、設(shè)計、籌開運營過程中的各項費用支出，如建設(shè)成本、運營成本、財務(wù)成本等。

     凈利潤是衡量賺不賺錢的指標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。

     介紹一個“目標(biāo)成本法”，是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標(biāo)成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的利潤。即首先確定客戶為產(chǎn)品或服務(wù)付多少錢，然后再回過頭來設(shè)計能夠產(chǎn)生期望利潤水平的產(chǎn)品和服務(wù)和運營流程。

     康養(yǎng)項目從開發(fā)到運營共6個環(huán)節(jié)，各關(guān)鍵環(huán)節(jié)對盈利的影響，目標(biāo)成本法分解到關(guān)鍵控制點。對于康養(yǎng)項目來說，所謂的“盈利模式”的難點不在于某個點的專業(yè)性壁壘，而在于有無數(shù)個點做到極致。

     在投拓階段，往往不能忽視融資產(chǎn)生的財務(wù)成本。根據(jù)康養(yǎng)項目的特點，優(yōu)選的低成本、長周期融資渠道，如“國家開發(fā)銀行的政策性貸款”，25年期，利率4%，在十四五期間投放1000億養(yǎng)老服務(wù)專項貸款，在過去2年中，和君康養(yǎng)事業(yè)部已經(jīng)幫助多家企業(yè)成功申請。

     在運營階段，人力成本尤其重要。在成本結(jié)構(gòu)中，人力成本是第一大成本，運營效率很大程度體現(xiàn)在人員配置上。要最大化提高人員效率，首先要對項目的組織架構(gòu)有一定的了解，明確崗位人員配備需求。以養(yǎng)老項目為例：

??綜合管理部，在項目前期或者項目體量較小時可以兼管運維部和餐飲部，其中會計可以由總部會計進行管理，項目設(shè)置一名出納即可；

??市場營銷部，在項目前期多設(shè)，以保證入住率，后進入穩(wěn)定期后，適當(dāng)減少銷售人員或采取轉(zhuǎn)崗形式，如轉(zhuǎn)崗社工；

??照護部，不斷提高護理技能，配備護理用具，合理排班，不斷提高照護比；

??還有餐飲部自助餐的用餐形式降低人力，醫(yī)務(wù)部多個院區(qū)共享，保安、保潔外包等方式降低成本。

歐葆庭是高度重視成本控制，構(gòu)建長期盈利能力的典范。這些使得歐葆庭能夠多年保持凈利潤為正，達到稅后凈利率6.6%的業(yè)績水平。

??在不斷擴張的過程中，歐葆庭很好地控制物業(yè)成本，據(jù)和君康養(yǎng)事業(yè)部統(tǒng)計，即使床位規(guī)模從2006年的1.6萬張增長到2018年的9萬張，這十多年來，租金成本都控制在10%。

??歐葆庭每年都有大量的在建物業(yè)，并且堅決使用一套嚴(yán)格的選址標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)選物業(yè)必須位于城市中心或者大型衛(wèi)星城，這些城市擁有不斷增長的人口基數(shù)，物業(yè)具有較大的升值空間，有利于歐葆庭未來出售物業(yè)。這樣的話，在物業(yè)增值的前提下，又可以從重資產(chǎn)持有轉(zhuǎn)到輕資產(chǎn)服務(wù)輸出。

??在連鎖擴張中進行收購，控制成本的做法就是“花少錢買好東西”。歐葆庭一直強調(diào)的是吃“活魚”不吃“死魚”，實現(xiàn)全球擴張的手段明確、精準(zhǔn)，目標(biāo)是拓展優(yōu)質(zhì)養(yǎng)老服務(wù)供應(yīng)商為對象進行選擇性或針對性收購。

     還有一點建議，一定要成本前置！好的規(guī)劃設(shè)計，避免很多坑，省出來的都是運營階段投入的真金白銀。

     按照康養(yǎng)項目從開發(fā)到運營共6個環(huán)節(jié)，進程方案設(shè)計，方案出具后第一時間進行成本測算，如果超額就意味著超成本，需要對方案進行優(yōu)化，達標(biāo)后方可決策和實施。

     標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)企業(yè)破局，實現(xiàn)降本增效的最優(yōu)解。標(biāo)準(zhǔn)化對連鎖企業(yè)的重要性主要體現(xiàn)在三方面：

??標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制、擴張的必備、規(guī)模化經(jīng)營的重要前提；

??標(biāo)準(zhǔn)化有利于穩(wěn)定和提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量；

??高度統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理可以簡化日常管理工作，提高管理水平和效率。

     一般情況下連鎖制定標(biāo)準(zhǔn)化可分為“對內(nèi)管理標(biāo)準(zhǔn)化”和“對外運營標(biāo)準(zhǔn)化”。

     管理標(biāo)準(zhǔn)，包括組織、財務(wù)、供應(yīng)鏈、品牌、投資。組織上建立高效工作標(biāo)準(zhǔn)，建立快速靈活、優(yōu)質(zhì)高效的工作標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)上監(jiān)督各項運營指標(biāo)、管理物業(yè)資產(chǎn)開支以及現(xiàn)金流管理；供應(yīng)鏈上集中采購；品牌上統(tǒng)一理念、標(biāo)識與對外宣傳；投資上形成標(biāo)準(zhǔn)化的投資模型，確定限制性條款。

     運營標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生包括提煉、僵化、固化、優(yōu)化、形成幾個步驟。在原有運營經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對各項標(biāo)準(zhǔn)進行梳理、沉淀，形成簡單可操作的規(guī)范，統(tǒng)一進行不折不扣的執(zhí)行，進而成為連鎖運營標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)；需根據(jù)各模塊的變化而進行調(diào)整和固化，使之適應(yīng)公司發(fā)展；運營管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成穩(wěn)定的模式，隨著復(fù)制與擴張，靠優(yōu)化流程而成長。

     標(biāo)準(zhǔn)化不等于手冊，往往難在貫標(biāo)的推進過程，需要機制進行激勵和督導(dǎo)。

     長庚醫(yī)院，擁有臺灣地區(qū)規(guī)模最大且最完整的醫(yī)療服務(wù)體系，整個長庚醫(yī)療體系的病床數(shù)達到1萬余張。它的精細化管理模式是值得學(xué)習(xí)的。

     長庚醫(yī)院對成本管控并非指一味地追求成本最小化，而是“追求完美、止于至善；當(dāng)用不省，當(dāng)省不用”。長庚醫(yī)院的成本控制已經(jīng)脫離了簡單的成本核算，采用臺塑的單元成本分析方法，持續(xù)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，演變成一套“管理會計”理論下的管理制度。通過作業(yè)整理和工作分析，建立作業(yè)基準(zhǔn)，然后預(yù)測并制訂各類別的明細“單元成本”標(biāo)準(zhǔn)，再通過報表把作業(yè)基準(zhǔn)“逐條細化為一張張覆蓋醫(yī)院所有管理活動的表單”。這些報表不僅可記錄每項作業(yè)對于醫(yī)院資源的消耗情況，同時記錄責(zé)任人和責(zé)任單位是否履行了責(zé)任、履行程度如何等各項基本信息。

     那這個標(biāo)準(zhǔn)誰來定？怎么定？什么時間定？第一個問題，醫(yī)院成本控制按照單元成本分析的精神，要求每個科室都要對人員經(jīng)費、材料消耗、管理費用做出詳細的預(yù)算，并呈報給院方批準(zhǔn)執(zhí)行。第二個問題，長庚醫(yī)院依據(jù)“理論根據(jù)、同業(yè)中先進醫(yī)院的實績、本醫(yī)院歷史最佳實績或近幾年的平均數(shù)”三方面作為成本目標(biāo)值預(yù)算的參考值。第三個問題，長庚醫(yī)院每年10～12月開始編制下一年度的目標(biāo)預(yù)算。

     長庚醫(yī)院給我們的經(jīng)驗：降本增效，不是靠人管理，而是靠制度、靠標(biāo)準(zhǔn)。