商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中常出現(xiàn)的問題

解析：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中常出現(xiàn)的問題
目前，國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)處在急速的成長期，競爭較為激烈，但在開發(fā)商開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的過程中，由于缺乏對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的認知可謂是病態(tài)百出，存在過多的錯誤。飆馬（中國）作為國內(nèi)頗具影響力的商業(yè)地產(chǎn)顧問機構(gòu)，憑借多年的商業(yè)地產(chǎn)操盤經(jīng)驗，提出以下幾大問題：
問題一：產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃與盈利模式相矛盾
很多開發(fā)商在項目盈利模式與產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃上不統(tǒng)一，項目本來要打算出售的卻規(guī)劃成了不適合銷售的大面積、集中式商業(yè)產(chǎn)品形態(tài)，本來是要自己持有經(jīng)營的卻規(guī)劃成了不適合引進大型品牌主力商家使用的產(chǎn)品形態(tài)。目前大部分開發(fā)商由于資金實力等原因，開發(fā)理念還是不愿意持有，而是最快最貴的賣掉商鋪快速回籠資金，這種盈利模式的產(chǎn)品形態(tài)最好是易分隔、獨立門面、獨立交通組織的商業(yè)。在這一點上，萬達目前做的最好，他們在產(chǎn)品形態(tài)規(guī)劃時把持有型和銷售型分離，持有型部分規(guī)劃為大面積集中式商業(yè)，銷售型部分規(guī)劃為小面積沿街商業(yè)。
問題二： 盲目追求大體量
商業(yè)項目的大體量是住宅市場大盤的一個翻版，土地成本的市場化要求開發(fā)商必然追求大盤的規(guī)模化效應以降低成本，而且大盤也能塑造開發(fā)商的品牌，同樣在商業(yè)地產(chǎn)市場追求大體量。大體量對住宅開發(fā)來講是降低成本的主要手段，對商業(yè)地產(chǎn)來講，脫離市場需求的大體量就是找死！目前在北京以及很多城市的商業(yè)地產(chǎn)市場，許多商業(yè)物業(yè)招商空難，當開發(fā)商蓋的大量商業(yè)物業(yè)處于閑置狀態(tài)的時候，很多商家也為找不到理想的經(jīng)營場所而頭疼，供與求之間矛盾非常尖銳，人們在感慨缺少有效需求的時候?qū)嶋H是缺乏有效供給。
問題三：不切合實際，市場定位為高檔次
目前，大多數(shù)開發(fā)商對自己所開發(fā)項目的預期都很高，不管項目的區(qū)位位置怎樣，就要做成當?shù)刈罡邫n商業(yè)中心。商業(yè)定位不像住宅，商業(yè)是非常理性的，一定要在市場研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目的區(qū)位，研究目標消費群的規(guī)模和消費特點再做定位。比如有些項目位于普通居住區(qū)中，由于與目標消費群錯位，就不可能做成高檔商業(yè)。再比如接觸過很多鄂爾多斯開發(fā)商，他們想把自己項目做成像北京新光天地或燕莎那樣，理由是鄂爾多斯人很有錢。雖然鄂爾多斯是很有錢，但由于城市規(guī)模小，有錢人數(shù)量肯定比不上北京、上海等這樣的一線大城市，而且由于鄂爾多斯有錢人消費觀念的原因，這些人一般都會去大城市消費高檔商品。所以商業(yè)市場定位是“最好的不一定適合自己，適合自己的才是最好的
問題四：業(yè)態(tài)組合中要選國際大品牌
有一部分開發(fā)商從萬達那里取經(jīng)學習訂單式開發(fā)模式，最熱衷的就是捆綁世界商業(yè)巨頭，所以沃爾瑪?shù)葒�際商業(yè)巨頭變得份外吃香。萬達綁架沃爾瑪，目的在于拿沃爾瑪們當“托兒”，利用他們的招牌提升萬達商業(yè)物業(yè)的價值，同時利用沃爾瑪們的示范效應，解決招商的問題，以及產(chǎn)權(quán)商鋪的銷售問題，最終實現(xiàn)“堤內(nèi)損失堤外補”，這是典型的經(jīng)濟學中外部性的效應。但沃爾瑪們可不是廉價的“托兒”，開發(fā)商要想利用世界商業(yè)巨頭當“托兒”，必然要付出巨大的代價，那就是遠低于市場平均水平的租金！如此一來，開發(fā)商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內(nèi)損失堤外補”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號召力，在開發(fā)商面前只能任人宰割，當他們無力承擔高額租金的時候，只能是不斷地關(guān)門撤店！在開發(fā)商與零售商的博奕中，正應了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店”；另外一種“堤內(nèi)損失堤外補”的措施，就是利用產(chǎn)權(quán)式商鋪，將商業(yè)物業(yè)分割出售，利用世界商業(yè)巨頭的號召力，通過媒體進行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價，以此收回大部分前期投資。萬達的一代、二代商業(yè)廣場，就是這么玩的，但這種做法無疑為后期的商業(yè)經(jīng)營埋下了隱患。當我們看到引入這些商業(yè)巨頭對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的價值的同時，也要警惕由于引入這些商業(yè)巨頭給我們帶來的巨大風險。
問題五：重銷售、輕招商和后期運營，只顧眼前利益
開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，重銷售、輕招商、輕運營的原因在于，一是我們的金融體系對開發(fā)商的支持是只提供項目開發(fā)貸款，要求開發(fā)商以銷售回款做為還款保障，以不動產(chǎn)做為抵押和擔保，開發(fā)商迫于資金壓力不得不走以銷售為主的路子；二是過去做住宅開發(fā)時形成的習慣和思維定勢也是以賣為主，一賣了之；三是以運營為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式已經(jīng)超出了一般開發(fā)商的經(jīng)營范圍和核心能力，開發(fā)商不能也不想靠長期運營獲得收益。但以賣為主的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式與商業(yè)地產(chǎn)本身的運作規(guī)律存在著巨大的沖突，除了商業(yè)街、住宅寫字樓酒店底商以外，多數(shù)綜合性商業(yè)物業(yè)體量規(guī)模都非常大，遠非一般個人投資者所能承受，而商家，出于財務上現(xiàn)金流、資產(chǎn)流動性、資金利用效率等層面的考慮，基本都是采取租房經(jīng)營的方式，而基本不會買房經(jīng)營，所以開發(fā)商靠出售變現(xiàn)的方式走不通了。前兩年開發(fā)商熱衷將大型商業(yè)物業(yè)分割產(chǎn)權(quán)進行出售，但實踐中幾乎所有的產(chǎn)權(quán)式商鋪都遇到了招商和經(jīng)營的困境，實踐證明這條路也是走不通的。目前，國際資本市場流動性過剩，導致大量境外資本進入中國的房地產(chǎn)領(lǐng)域，其中商業(yè)地產(chǎn)也是這些境外資本關(guān)注的一個領(lǐng)域，國際資本的介入為商業(yè)地產(chǎn)的變現(xiàn)提供了一種退出渠道，但即便想走通這條路，也要求一個商業(yè)地產(chǎn)項目具有專業(yè)的市場定位和前期規(guī)劃、成功的招商和專業(yè)化的后期運營管理。這都對那些只重銷售、不重招商、不重后期運營管理的開發(fā)商提出了很高的要求。
問題六：只要銷售、招商成功就萬事大吉了
開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)，多數(shù)情況是為了賣鋪回收資金，賣完了事。對招商的心態(tài)大都是被逼無奈，賣不成了只能招商，招商完了，開發(fā)商也就覺得可解脫了！其實，對于商業(yè)地產(chǎn)來講，真正的價值來自于后期的長期的運營管理，對此，開發(fā)商就鞭長莫及了。所以多數(shù)開發(fā)商對后期運營管理普遍不夠重視，即便在招商時做了許諾，無非就是個“幌兒”，就是做給你看的。有的開發(fā)商自己成立個物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代理后期的商業(yè)運營管理，實際上根本沒有專業(yè)的商業(yè)運營管理！還有的開發(fā)商根本 不知道后期的商業(yè)運營管理具體應該干什么，干脆用商貿(mào)公司來代替商業(yè)管理公司；極少數(shù)開發(fā)商成立了商業(yè)管理公司，負責后期運營管理，但這種隸屬于開發(fā)商的商業(yè)管理公司，本身就不是一個真正意義上的經(jīng)營主體，往往缺少自己的經(jīng)營思想和經(jīng)營動力，多數(shù)都是照本宣科例行公事，起不到一個商業(yè)管理公司應有的作用。真正的商業(yè)管理公司，必須是不隸屬于開發(fā)商的、通過獨立經(jīng)營提供專業(yè)管理服務創(chuàng)造價值的第三方機構(gòu)。