2016下半年電商的第一個大型購物節，蘇寧“8·18”發燒節啟動在即。7月22日，華潤創業首席執行官王維勇等一行與蘇寧云商COO侯恩龍等高管會晤，雙方就“8·18”發燒節期間深度合作達成一致意見。此次“8·18”發燒節期間，華潤創業旗下的五豐米業將提供東北的優選五豐大米獨家亮相蘇寧易購超市，并且以最優惠的價格向消費者“開倉放糧”。作為中國曾經最大的3C家電線下實體店的領導者，蘇寧如今不僅在賣“大米”，也在賣消費者所需要的“一切”。
2013年2月蘇寧正式更名為蘇寧云商，6月就大刀闊斧地推行線上線下融合。曾經單獨運營的蘇寧易購被納入整個體系，后臺運營完全融合，蘇寧云商正式地從兩個公司變成了兩個平臺、一個公司。時間進入2016年，當我們再次觀察蘇寧的時候，發現它早已完成了從3C家電實體店殘酷的蛻變，變成了一家繼續擁有大量實體店的“電商”。那么蘇寧是如何探索線上線下融合的轉型之路的？在最新的模式下，蘇寧的線上電商和線下實體店如何有效融合，協同發展？
轉型
電商高速增長倒逼線下線上融合
1990年，辭去國企文職工作的張近東懷揣10萬元開始在南京寧海路的一間二層的門面房內創業，取名“蘇寧交家電”，做起空調銷售與批發生意。通過“淡季訂貨、反季節打款”等創新模式，蘇寧一步步做大做強，1994年已成為中國最大的空調批發企業。1996年，面臨空調批發行業的發展瓶頸，張近東砍掉了占蘇寧收入90%以上的批發業務，轉型綜合家電零售商。
在1999年一次中高層骨干全封閉會議中，張近東進一步提出連鎖化發展的戰略思路：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。傳統的由生產商到消費者的正向物流，將會被從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是終端為王，而構建這一網絡的最佳方式便是連鎖經營。”從此，蘇寧進入了“二次創業”、連鎖化發展的十年。到2010年，蘇寧已擁有門店1342家(含海外31家)，營收達到755億元，利潤54億元。
其實張近東早在1999年就考察過電子商務，但他認為當時進入電子商務時機并不成熟，于是埋首深耕實體電器零售。然而，隨著互聯網的浪潮席卷中國，零售業態也發生著快速的變化?；ヂ摼W、物流、第三方支付等條件走向成熟。便捷、有價格優勢、不受時間空間限制的網絡購物逐步吸引更多消費者，2007年到2011年，我國網購增速均超過70%。
同時，隨著消費者收入的提高，對網購商品的質量、服務要求也逐步提高，B2C模式逐漸成為網購新熱點。2004年成立的京東商城趁勢而起，在2008年B2C市場尚屬藍海之際，京東已占據了約16.3%的B2C市場份額，10年突破30%，成為市場份額僅次于天貓的B2C電商領軍者。蘇寧也于2009年開始正式進軍B2C業務。
開始“去家電化”
其實2009年正是蘇寧實現連鎖化發展的戰略目標，打敗國美、稱霸全國電器零售市場的一年。然而，張近東也居安思危地感受到了互聯網、電子商務的崛起給市場和消費者帶來的顯著變化。蘇寧決定通過成立蘇寧易購來進行互聯網的嘗試摸索。2009年8月，蘇寧易購試運營。2010年2月1日，蘇寧易購正式上線。在2011年蘇寧易購被分離出來，以獨立公司身份運營，采購、運營相對獨立。
2009年到2012年我國B2C市場迎來爆發式的增長，乘著時代的“臺風”的蘇寧易購上線僅兩年就迅速做到了全國B2C市場第三的份額(2012年蘇寧易購占比5.5%，京東19.6%，天貓56.7%)。蘇寧易購不斷發展壯大，從2011年開始不再局限于3C家電，逐步上線圖書、日用百貨等新品類。引入新品類的最主要目的是引流，以解決網站缺乏流量的問題。蘇寧曾試過廣告、低價等方式來引流，但效果不佳，一番嘗試后發現最有效的方式還是豐富商品類目。為了更順利地擴大品類，在一方面擴大自有供應鏈的同時，2013年蘇寧宣布開放平臺招商，這也標志著蘇寧全面 “去電器化”的開端。
然而，在蘇寧易購保持獨立狀態、快速發展的同時，實行和線下“異價并行”的狀態。線上線下價格不同、“左右手互搏”的問題十分困擾蘇寧，也招致了消費者和外界的各種議論。但是由于當時各大供應商對蘇寧線上業務強烈抵觸，擔心自己的利潤和話語權受損害，甚至以如果同價就撤柜來威脅蘇寧，導致蘇寧遲遲沒有實現線上線下價格統一，也不敢撤去富余的駐店銷售員。然而隨著時間的推移，蘇寧感受到了不得不變的壓力。直接的誘因就是京東挑起的價格戰。2012年8月14日劉強東在微博上稱，“未來三年京東大家電‘零毛利’，保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，同時招募5000名價格情報員入駐蘇寧國美門店人肉比價，掀起價格大戰。京東不是第一次這樣做了，曾經也和當當打出了轟轟烈烈的圖書價格戰。京東的發展邏輯是通過資本市場注血，以持續低價策略來追求規模擴張。京東意圖很明顯，大家電僅占據京東10%的業務，卻是蘇寧的主營業務和利潤來源。劉強東將價格戰挪到線下，就是希望瞄準蘇寧的“七寸”，用四兩撥千斤來大幅壓縮蘇寧利潤并制衡易購的發展。
協調線上線下
對于京東的挑釁，張近東決定犧牲掉短期的利潤也要和京東打一仗。蘇寧易購微博宣稱，包括家電在內的所有產品價格必然低于京東，以“全品類低價”和“價差雙倍賠付” 迅速回擊。隨后國美、當當、易迅等紛紛加入，價格戰愈演愈烈，掀起了當年著名的電商大戰。
在價格戰之后，蘇寧堅定了決心要還擊京東。原因之一是京東對蘇寧主營業務直接的搶奪，同時也是因為通過電商大戰，京東給消費者灌輸了線上比線下便宜、去蘇寧門店就應該比價京東再購買的消費觀。如果再不改變，消費者的流失只會繼續加速。2012年8月17日，價格戰后沒幾天蘇寧就宣布在全國1700多家門店進行“全國惠戰”，啟動大規模促銷，讓線下價格向線上看齊，逐步展開各品類的同價策略，不賺錢也要打擊京東。
除了蘇寧易購，張近東也在考慮蘇寧門店的未來。此時蘇寧的門店發展已顯疲態。蘇寧過往模式是低毛利、高流通，通過不斷復制開店做大規模，賺取進銷差價來獲取利潤。然而在互聯網時代“以小博大”成為常態，蘇寧通過規模提高扣點的盈利模式不再奏效。蘇寧的線下收入增速越發放緩，從2012年開始逐步下降，僅2012年就置換、關閉了181家門店。
一面是線上業務面臨激烈競爭，一面是線下發展疲軟。張近東面臨著這樣的問題：是不是就搞電子商務，不搞實體連鎖了？如何協調蘇寧線上與線下的業務，使兩者避免互搏、同時發揮最大的協同效應？
他經過考慮后決定不放棄實體零售。他認為，未來消費趨勢會向品質消費和體驗消費靠近，而實體門店就是提供品質和體驗消費的最好渠道。電商盡管這幾年增速強勁，但是缺乏體驗這個核心內容。他相信，零售總有一天會回歸線下，而蘇寧需要做的是對門店進行格式化再造，升級價值。而且張近東相信，網絡零售的本質還是零售，蘇寧20年積累的遍布全國的物流倉儲和門店、領先的供應鏈管理、龐大的專業人員隊伍等，都是長期的競爭力。不放棄線下而探索線上線下并舉，蘇寧便這樣踏上了“戴著鐐銬跳舞”的轉型之路。
2013年，張近東正式宣布蘇寧轉型互聯網零售商，走“一體兩翼三云四端”路線。“一體”是指以互聯網零售為主體；“兩翼”是指打造線上蘇寧易購(云臺)和線下蘇寧易購云店，采取O2O全渠道經營模式和線上線下的開放平臺；“三云”是指圍繞零售本質，將零售企業的商品、信息、資金三大核心資源社會化，向社會開放物流云、數據云和金融云；“四端”是指圍繞線上線下，布局POS端、PC端、移動端和電視端，打造全消費場景。
實踐
O2O零售模式打造入口體驗
張近東希望打造的是一個O2O融合的零售模式：蘇寧線上提供便利的商品信息并吸引消費者到云店來實體體驗。云店為消費者提供休閑、購物等服務體驗的同時，承擔著售后、物流、供應鏈等線上難以滿足的服務，從而結合網購打破時間、空間限制的特點和實體零售“看得見摸得著”的線下體驗特點，虛實互補，殺出一條和京東、天貓差異化的競爭路線。
張近東認為，即便是轉型互聯網，零售的本質沒有變，蘇寧云商做的不過是“+渠道”“+商品”“+服務”。具體來看，蘇寧云商在前臺實行“電商+店商”的O2O融合，增加渠道、商品與服務來擴大市場與流量，在后臺對物流、供應鏈、信息、金融等核心能力進行建設，并通過建立開放平臺做零售服務商。
雙線融合
2013年2月蘇寧正式更名為蘇寧云商，6月就大刀闊斧地推行線上線下融合。曾作為單獨的蘇寧易購被納入整個體系，后臺運營完全融合，蘇寧云商正式地從兩個公司變成了兩個平臺、一個公司。在最新架構下，線上線下兩大渠道的供應鏈系統融合統一，從而實現統一結算。蘇寧易購在各地區銷售額將會算成對應大區的業績，每個門店的業績都包含線上和線下兩部分，無論是線上還是線下發貨，銷售額都歸屬于門店業績，從而解決了線上線下左右互搏的問題。線上線下融合后，負擔著租金、人力等成本的線下業務利潤立即縮水。蘇寧云商財報顯示2013年凈利潤同步下跌86.11%，歸屬于上市公司股東的凈利潤總額從2012年的26.76億元跌到3.72億元。
蘇寧希望的是通過O2O模式來培育、打造線下門店的長期價值。具體來看，包括門店的流量價值、體驗價值以及補充線上價值。
在蘇寧云商最新的戰略構想里，門店被視為和蘇寧APP、網頁等一樣的端口，具備著入口流量價值。在北京慈云寺門店，店內有免費Wi-Fi，所有商品有二維碼標簽，消費者用手機掃碼即可訪問蘇寧易購網頁或APP來完成商品訂購，并可自助選擇線上或線下支付、自行提貨或門店配送。云店負責人介紹，對于蘇寧云商員工的考核和培訓，也已由過往的以商品介紹和銷售為主，轉為提升服務質量與推介消費者掃碼和下載APP為主。譬如某員工如成功讓顧客下載蘇寧易購APP，則可獲得單次2~3元的獎勵，同時也會從該顧客一個月內的購買金額獲得提成獎勵。店內也有專區，把部分蘇寧易購(包括海外購以及開放平臺商戶)的商品進行實體展示，同時用電子貨架、視頻以及二維碼對其他商品進行虛擬展示，從而打破實體店限制、提高坪效(即每坪商店面積產出的營業額)并為線上引流。借助門店引流，蘇寧在移動端的增長高于行業平均水平，2015年 9月，移動端訂單數量占線上整體比例提升至 58.54% .
互動體驗
同時，蘇寧易購云店注重打造以家庭休閑、互動娛樂為主的體驗價值 。“蘇寧易購云店的愿景是讓顧客可以愉快地待上一天，成為老百姓家門口的生活驛站”，蘇寧云商COO侯恩龍總結蘇寧易購云店的定位是簡單的十二個字：賣產品、賣服務、賣生活、賣體驗。和傳統門店相比，云店的裝修布景更加開放式、體驗式、場景式，并開辟了相應的服務專區，如咖啡區、金融理財專區、售后區等。在店內設置了如攝影課堂、烹飪課堂等興趣專區，定期舉辦活動引流并帶動銷售。同時在門店周圍配備中高端餐飲店以及樓下的蘇寧超市，提供一站式的購物休閑體驗。
除了導流和提供體驗，門店也將發揮補充線上、作為售后、供應鏈、O2O物流倉的倉儲和快遞點的重要角色。如通過后臺系統智能匹配配送地址，蘇寧可實現從用戶附近門店直接進行最后一公里配送，從而實現了全國多地保證2小時免費“急速達”。根據蘇寧云商數據，在“雙11”蘇寧共完成4.9萬單免費的兩小時“急速達”，妥投率(即快件派送成功的比率)達97.8%。在蘇寧云商與阿里今年簽訂的合作協議里，也體現了阿里對蘇寧門店的重視：在未來，蘇寧門店將承擔天貓商品的售后服務、維修以及貨物倉儲、物流的角色。在張近東看來，云店就是蘇寧的明星產品，將按照互聯網產品思維不斷迭代云店版本。
下沉渠道
除了在一線城市推進云店并關閉效率不高的門店，蘇寧云商也開始逐步“下沉渠道”。蘇寧云商已加快對二三線城市的滲透，并通過蘇寧易購直營店進軍三四級農村市場。蘇寧易購直營店將成為蘇寧產品和特色服務進軍農村市場的據點，除了為蘇寧提供品牌推廣、購物、物流售后等外，也提供蘇寧金融(零錢寶等理財產品)、免費便民服務、招商(引入特色農村產品到蘇寧易購)等角色。
除了門店，借助互聯網技術蘇寧云商已形成了門店、PC、手機、TV的全渠道“四端導流”布局，尤其注重挖掘移動互聯網、家庭互聯網的引流潛力。蘇寧借助PPTV電視內嵌蘇寧易購入口而進入 “客廳大屏”。2015年上半年PPTV聚力內容的月覆蓋人數達到了2.4億，占據超過1億(國內占比30%)以上的手機視頻用戶。據蘇寧門店人員介紹，第一批出品的PPTV電視銷售火爆，供不應求，顧客可在PPTV內一鍵登錄購物。
品類擴展
在線上方面，蘇寧云商推進了多品類擴張的“去電器化”戰略舉措，已形成涵蓋電器3C、超市、母嬰、百貨、金融等不同品類的全面組合。蘇寧的意圖是以全品類經營吸引更多流量，并增加用戶黏性。孫為民談到，“做全品類唯一的理由就是只要顧客黏性，為了提高顧客黏性，同時能夠把你物流的資源進行更多的共享，這個還是靠譜的。”
蘇寧云商2011年5月推出運動館，9月上線虛擬物品頻道，10月末上線60萬SKU的圖書頻道。2012年4月，逐步上線商旅、酒類、再到母嬰頻道，2014年推出蘇寧超市等，形成了“鞏固家電、凸顯3C、培育母嬰超市”的全品類發展策略。
在品類拓展上，蘇寧云商具體采取了“自營+開放平臺+投資并購”三管齊下的策略。蘇寧自營產品仍以傳統的優勢商品如3C、家電為主，可以在品牌信譽、商品質量、售后滿意度上打造專業優勢和品質保障。
蘇寧2013年正式宣布為蘇寧易購開放平臺招商，以達到迅速擴展品類、豐富平臺SKU的目的。蘇寧主要對百貨和日用品進行招商，同時對平臺商戶有著一定的遴選標準，限制同一類目、同一SKU商家數量，在品牌定位上偏向中高端品牌，并要求注冊法人與開具增值稅發票的資質，以把控商品質量，避免過度同質化競爭。
另外，蘇寧通過2012年收購母嬰零售品牌紅孩子，實現了對母嬰行業的快速布局。蘇寧收購紅孩子，除了瞄準中國作為母嬰產品第二大消費市場的潛力，更是看中了母嬰品類為蘇寧整體帶來的會員群體和流量。蘇寧傳統的優勢商品是單品價值高的家電和3C，消費頻率低、復購率低、消費人群男性占比偏高。而母嬰產品特點是復購率高、消費群體以年輕女性為主，能夠幫助優化蘇寧的用戶結構，擴大會員規模，同時帶來更多用戶黏性和流量。2014年蘇寧將發展母嬰品類提上戰略高度，確定了“鞏固大家電，凸顯3C，培育母嬰”的自營品類聚焦戰略。2015年，蘇寧將紅孩子劃為獨立子公司，放權讓其全力推進。
蘇寧超市
按照同樣的發展邏輯，蘇寧在2014年上線了自營的蘇寧超市。侯恩龍曾評論道，“蘇寧超市如果有1000萬買家，每年產生6次以上的復購，所帶來的引流，以及用戶黏性，就能成為蘇寧加速發展非常好的一個利器，這無法用一個簡單的投入和產出來進行比較。”為強調流量和會員規模的重要性，蘇寧在對這兩個品類的考核也有所側重：KPI權重中最重的部分是會員，尤其是新會員的數量和復購率，其次才是銷售量。數據顯示，蘇寧超市從2014年一季度16%的增長率迅速增長到2015年一季度813%的增長率。
面對日益龐大的自營品類，蘇寧不再強調平均發展，而是采用聚焦策略，選擇剛性需求、復購率高、尚無明顯市場競爭對手占位的商品進行“單點突破”，力圖通過打造市場第一的某明星產品，來推動流量、口碑和認知度，從而帶動其他產品的銷量增長。例如，紅孩子主推的衛生巾單品，在2014年8月3天活動期間通過營銷和價格促銷就取得了過去一年的銷量，其增速位列各品類之首，并固化了消費者的定期購買習慣。這個邏輯也被復制在超市等其他品類上。單點突破的策略能夠得以實現，也來自蘇寧組織結構的支持。在最新的架構下，母嬰、超市等重點品類已被劃分成獨立的子公司，可以自主決策、靈活應戰、重點突破。
反向定制
在傳統的優勢項目3C/大家電上，為尋找更多盈利點，蘇寧已開始探索以C2B反向定制為主的差異化自營產品。另外，在海外購越發火熱的背景下，蘇寧拓展了海外供應鏈渠道，已成立包括美國、日本、香港在內的蘇寧易購海外采購公司。
2014年蘇寧的SKU達到800多萬(比2013年增長四倍)，其中超市品類四季度銷售增長400%，紅孩子銷售增長200%，年度活躍用戶增加2700萬。2015年前三個季度，蘇寧商品SKU數量達到1500萬，開放平臺商戶數近23000家。 線上業務成為最大亮點，2015前三季度蘇寧線上平臺實體商品交易總規模達313.40億元，同比增長80.63%，移動端訂單占比超過58% 63.
此外，蘇寧也通過收購PPTV，推出移動轉售業務等，推進了視頻內容制作、生活服務、電訊等方面業務的拓展。
后臺
巨資建設價值鏈后臺逐步達到規模效應
在前臺互聯網化的背后，是蘇寧云商對價值鏈后臺的物流、供應鏈與金融體系的大力投入。
物流管理
張近東將物流視為零售行業的核心之一，從蘇寧創辦初期就開始了對物流的投入。張近東對物流的重視是不無道理的。優秀的物流能力是互聯網零售的核心競爭力之一。由于網絡購物的“虛擬性”，物流最后一公里是消費者直接感受電商服務的重要環節，物流服務好壞直接影響電商口碑、用戶黏性與最后的銷售規模。
然而，物流體系的建設需要大量資金投入。根據蘇寧的情況，平均一個200 畝左右的物流基地平均投入達到1.5億~2億元之間?？梢姡K寧或京東這樣企圖建立分布全國的多達50~60個物流倉儲會造成對現金流和融資能力的巨大考驗，同時也會給物流建設后發者建立相應的競爭壁壘。而對于已建成的自有物流，隨著銷售規模的擴大、以及對第三方開放服務，將會逐步釋放規模效益。當初亞馬遜能做到扭虧為盈，其中重要的原因就是因為物流成本從上世紀90年代的20%以上降至10%以下。
2014年，蘇寧正式成立了蘇寧物流子公司。2015 年，蘇寧物流集團正式成立，成為集團層面重要戰略業務單元，人、財、物、事獨立運作。蘇寧已有超過積累20年的物流投入，倉儲資源領先行業——截至2015年上半年，蘇寧物流已形成8個全國物流樞紐，49個區域物流中心，1700個O2O物流倉，構建了一張基于云物流技術、供應鏈優勢的物流網絡。已覆蓋國內90%的區縣，在56個城市、158個區縣實現半日達(2015年半年度數據)，57個大區195個城市1104家門店可實現2小時急速達。 “我們預測物流項目到2016年，大筆投入將往下走，因為那時布局已經做完。全國物流布局，可以說沒有哪一家的布局廣度和深度能趕得上我們。” 蘇寧云商集團股份有限公司副董事長孫為民表現得相當自信。
根據申萬研究，蘇寧倉儲面積是京東的兩倍，幾個大倉的實力甚至高于京東的亞洲一號倉庫，和京東相比大件物流有優勢。隨著蘇寧線上線下共享物流資源，蘇寧物流將逐步達到規模效應，不斷降低費用。
另外，張近東十分重視對蘇寧物流的用戶體驗的持續提升，曾要求內部對標物流行業標桿，持續提升服務質量。在最后一公里的打造上，蘇寧推出三有法則，“有速度、有溫度、有風度”的服務法則，注重速度與客戶體驗并行，同時推出了包括“去前電聯、送貨上門、可視化配送、來電秀、白手套驗機、帶扔垃圾、包裝回收”等一系列特色服務。根據中國郵政局調研，2015年10月蘇寧易購快遞投訴率最低為0.66%，京東在其后0.69%。
供應鏈管理
除了物流，在張近東看來，“商品供應鏈的專業化經營能力一直是蘇寧零售CPU的核心，也是蘇寧贏得市場地位的關鍵能力。這種能力是對用戶需求的分析、對產品功能體驗與成本結構的理解、對流行趨勢的預測以及商品流通、庫存周轉、線上線下運營等一整套的能力，需要靠長時間的積淀與市場實戰才能積累的。”在推行O2O戰略后，張近東做的是在擴大供應鏈的基礎上，將這20多年的供應鏈能力互聯網化、數據化，釋放更大的效能。
2015年1月20日，候恩龍宣布了蘇寧的“供應鏈轉型變革”：“2015年，蘇寧要實現與供應商的績效協同，成為供應商最具價值的開放協同平臺。要將蘇寧已有的豐富資源運用互聯網技術為供應商創造更大價值。”
在互聯網時代，用戶為王，消費者成為了拉動供應鏈的源動力，供應鏈模式已逐步從“生產采購驅動型”轉變為 “以消費需求驅動型”模式。在大數據技術支持下， C2B反向定制(定制包銷)模式應運而生。通過對在線用戶海量購買信息的大數據分析，聚合零散但龐大的用戶群需求，并向供應商提出有針對性的規?；少徯枨?，供應商按需生產，避免大量前期研發投入和產能過剩，能以較低成本快速生產符合用戶個性化需求的商品。
在該模式下，蘇寧不再和供應商進行談判博弈，而是基于海量數據挖掘用戶需求，來進行商品合作。具體而言，今年“雙11”，蘇寧推出了C2B反向定制+蘇寧獨家專供的模式，開放1.98億會員數據資源與各大家電商共享，通過對消費者購買習慣、購買頻次、購買喜好等信息進行大數據分析，與包括美的、海爾、三星等在內的上百家品牌供應商簽訂C2B反向定制訂單。同時，配合C2B反向定制，蘇寧推出大數據驅動的精準營銷，與供應商開放共享。借助C2B反向定制和精準營銷，在全國手機銷售下滑的大背景下，蘇寧通訊公司實現了69%的逆市增長，尤其是線上的增幅達到了191%。
2014年7月蘇寧上線“蘇寧眾包”，進一步拓展了基于大數據的定制包銷的范圍至中小型創新企業，為小微企業提供創意轉化、產品孵化、品牌打造、市場加速的整體解決方案，意在彌補蘇寧傳統買手制的供應鏈，同時孵化潛在的商業變現機會。
據中信證券估算，蘇寧推出的家電差異化產品毛利率21%~27%，明顯高于代銷模式下的10%~14%。隨著蘇寧進一步推進定制供應鏈管理，蘇寧的差異化商品占比有望從2013年的15%左右升至2016年的25%，進一步幫助提升雙線盈利。
升級IT系統
在連鎖化之初，蘇寧云商就開始建立基于信息化管理的“全程供應鏈”，隨后在2006年正式實施SAP/ERP，與供應商共享云端的庫存、銷售信息，后端供應商可準確及時獲得前端銷售情況來調整生產，同時前端銷售可根據生產庫存調整銷售結構，為日后觸網奠定了基礎。2013年起，蘇寧進一步整合了線上線下IT系統，訂單、物流、價格體系一體化。同年12月蘇寧正式從SAP系統升級為LES系統(Logistics Execution System)。升級后，系統可實現訂單、倉庫、運輸和財務四大模塊的整合，大幅提高采購、倉儲物流及運營效率。線下約4000個配送點全部融入物流配送體系，系統智能匹配最近門店倉并安排最后一公里配送，如果附近門店無貨則在對應區域中心調貨。另外，IT系統可根據大數據分析消費者購買習慣，預測不同消費者在何時何地需要何種商品，智能調度庫存，保持門店高效運營。
資金流/金融
蘇寧從2011年開始布局互聯網金融，以供應鏈金融和消費信貸為重點，逐步建立了支付賬戶、投資理財、消費貸款、企業貸款、商業保理、眾籌、保險、儲值卡、蘇寧金融研究院等業務板塊，推出了蘇寧易付寶、蘇寧理財、任性付、企業貸款、電器延保等一系列產品。
供應鏈金融
蘇寧目前為平臺商戶、上游供應商提供了“賬速融”“信速融”“票速融”三大融資服務產品，貫穿了供應鏈流程中訂單、交貨、結算、支付等各個環節，可滿足應收賬款、信用、票據貼現等多種類型的融資需求，目前累計為平臺商戶提供總額超過300億元人民幣供應鏈融資服務。通過向上游供應鏈提供金融服務，供應商會更愿意使用蘇寧的倉儲和物流，加強了蘇寧對供應鏈的掌控并有益于供應鏈整體的降本增效。
消費信貸
蘇寧以易付寶為支付工具，推出了針對消費者的任性付產品，可以在蘇寧O2O全渠道使用。上線不到三個月，已授信500萬用戶，預授信額度超過300億元，向消費者提供消費信貸累計超過5億元，截止2016年一月，已授信1500萬用戶、并且通過“三零分期”等不定期的優惠活動，向消費者提供消費貸款累計近1000億元。根據蘇寧介紹，和傳統消費金融公司難以把消費和信貸結合相比，任性付直接融合O2O消費場景，顧客只需線下掃碼或線上一鍵點擊就可以完成購物。同時，任性付分期每期費率為0.498%，低于各主流電商金融產品，同時最高授信額度可達20萬元，遠高于一般的3萬~5萬元，并最高可分期60期(5年)，高于其他電商(一般最多24期). 另外，相較于純線上的互聯網金融商，蘇寧具有線下優勢，可在門店內提供新客戶咨詢和老客戶授信額度提升等便民服務。
開放
孵化合作共贏的生態圈
如果說蘇寧云商打造一體兩翼的O2O融合模式是為了對過往的閉環生態升級重構，投資后臺是為了建立相應的能力支撐體系，那么蘇寧云商的三云(物流云、數據云、金融云)開放平臺則旨在開放蘇寧積累的核心能力，與供應鏈商家、消費者、社會商戶共同孵化合作共贏的生態圈。
張近東表示，蘇寧云商要打造一條通向互聯網+的高速公路，“向上游供應商和平臺商戶開放入口，向平臺合作伙伴開放接口，向零售末端的中小微企業開放出口”。
將零售CPU嵌入到各大平臺中
首先，蘇寧云商會逐步向上游供應商和平臺商戶開放入口。比如，供應鏈方面開放“數據云”給供應商，提供海量用戶信息的同時提供大數據驅動的精準營銷服務工具，幫助降低運營成本，提升推廣效率。物流方面，蘇寧云商上線了蘇寧物流門戶網站，正式向第三方開放了“物流云”，到2015年9月已有70%的蘇寧易購平臺商戶開始將自身的物流系統和蘇寧物流對接使用，可通過蘇寧物流官網自助下單并執行物流服務。此外，蘇寧云商也開始應用“金融云”于供應鏈上游的開放平臺小微企業，通過庫存貸、貼現易等金融產品幫助解決資金問題。
其次，蘇寧云商會向平臺合作伙伴開放接口。按張近東的話說，“將零售CPU嵌入到各大平臺中”。除了阿里的合作，最近蘇寧云商與萬達達成合作意向，將蘇寧易購云店落戶萬達廣場，萬達會根據云店的設計而定制化地建立物業資源，共同打造消費場景。
此外，張近東還設想，在未來向零售末端的中小微企業開放出口。他認為，蘇寧云商四端融合(門店、蘇寧易購網站、手機APP、家庭電視)是為了離用戶近，而如果可以以采購、物流倉儲、支付等功能服務于社區內的便利店、服務網點，蘇寧可以走的離用戶更近，全方位地包圍、服務于零售的最末端，打造“身邊的蘇寧”。
張近東希望的是，通過社會化開放服務，蘇寧可以將其積累多年的物流、信息管理、資金管理能力轉變為長期的盈利增長點。以蘇寧物流為例，從2015年第一季度正式對外開放，蘇寧向供應商及第三方提供的物流增值服務收入和信息技術服務，逐步開始從成本中心向利潤中心轉變。
與阿里巴巴的合作
與阿里巴巴的合作，就是蘇寧云商旨在開放平臺、合作共贏的重要動作之一。 2015 年8 月10 日，蘇寧與阿里巴巴達成戰略合作協議，以相互投資的方式進行合作。阿里以15.23元/股認購蘇寧19.99%股權，成為蘇寧第二大股東，同時蘇寧以81.51美元/股認購阿里1.09%股權。雙方意圖通過線上線下優勢互補，打造升級版O2O戰略。對于蘇寧而言，首先，將獲得阿里的線上流量入口。2015年8月17日，蘇寧易購天貓旗艦店正式上線。蘇寧天貓旗艦店3C、家電為主，同時也開辟了超市、母嬰、美妝等新品類，全部由蘇寧物流配送，同時可在門店享受售后服務。安信證券預測，兩年后預期蘇寧可在天貓電器板塊上獲得20%份額，實現年收入300億~400億元之外，蘇寧將獲得阿里在數據化營銷、大數據技術方面的支持，兩者會進行聯合采購、供應商共享、C2B反向定制等合作。
阿里巴巴則可獲得蘇寧門店網絡、倉儲物流等資源的合作機會。阿里巴巴缺乏的即是線下的實體服務、售后網絡，而蘇寧分布在全國1600家門店、4000個售后服務網點、1000多個加盟服務商以及深入三四線城市的服務站可以對接阿里巴巴的線上體系。蘇寧將承接天貓的商品維修、售后等線下服務。另外，阿里巴巴的菜鳥物流將就物流方面與蘇寧展開合作，通過大數據制定智能化配送方案，實現最快2小時快速配送，未來也有望向第三方開放。在阿里對蘇寧的近300億元投資中，有87億元將用于蘇寧的物流平臺建設。
