行業危機還在持續，對民企是流動性危機，對國企是資產負債表危機。
地產行業危機至今，其實還看不到解決的方向。一開始大家相信只是流動性危機，但是隨著危機加劇和宏觀地產政策的休克療法，實際上行業逐步陷入了資不抵債的資產負債表危機。
地產行業由于高周轉的模式導致的高杠桿率和低利潤率，事實上抵御風險能力本身就很脆弱。市場發生下滑，哪怕僅僅是銷售停滯，利息帶來的負擔就導致項目產生虧損。例如價格下行+銷售停滯，22年全國12萬億的銷量比21年18萬億下降6萬億，這部分延期銷售一年的利息就帶給開發商6000億的利潤損失。
現實中這次危機如果沒有大規模的低息債務置換，沒有大規模的銷售回暖，損失會持續，行業會繼續失血，遠沒到結束的時候。
雖然很多人批評辜朝明的資產負債表衰退理論，但實際上他對于經濟現象的觀察與總結非常準確的，最后全行業的資不抵債只能被金融機構裝作視而不見，通過企業長期運營，持續還債最終化解。
但危機中其實不同所有制企業生存狀態差別還是明顯，觀察百強房企，民營企業尚未暴雷寥寥，這已經不能用經營結果差異解釋，實際上主要是危機后金融機構選擇的結果。全行業都資本積累很少的情況下，銀行等金融機構不知道該如何相信民企，只能選擇相信國企。所以到目前為止，更準確的說法是行業中的國企處于資產負債表危機，民企還處于更加危急的流動性危機中。
可持續模式的核心是輕重分離
在過去的地產開發模式下，開發企業參與的是實際上是個重資產滾雪球的游戲，開發企業的經營都是個不斷做大資產的過程，當然伴隨資產做大的同時還有負債，雖然很多負債看起來是無息的。
資產越做越重，里面是不斷增長的存貨、存貨、還有開發剩下來已經在經營的不能銷售的商業，車位，辦公樓等等。這個生意模式對資產價格敏感，對利率敏感，對高銷售額敏感，總體說就是對經濟周期非常敏感。管理不好周期風險，結果都是過程中非常舒適美好，最后辛辛苦苦，一朝回到解放前，賠得一干二凈。
房地產行業這個生意模式中間產生的巨大的資產池，資金池，實際上和金融行業毫無差異。反而因為準入門檻低，導致民營經濟占比很高。這些民營企業底子薄，都是靠這些年地產發展快速滾動積累，也沒有很好的其他補充資本的渠道，實際上形成的也都是高杠桿，高資金成本的金融池子，換句話說這是個更脆弱的民營金融行業。
成也蕭何，敗也蕭何，很多人論證買房是老百姓致富渠道，都說買房實際是老百姓唯一合法加長期杠桿的方式。其實做房地產開發，也是民營經濟過去能最大化加杠桿的經營方式。這也是地產行業在過去在牛市中是造富機器的原因。
但這種模式下就有現在的困局，市場好，似乎賺的盆滿缽滿，但市場低谷時，資本金完全不能覆蓋債務，還是需要社會救助。如果想要構筑徹底化解風險的新模式，實際上還是需要把輕重分離開。把重的資產端，要么就是能夠金融化，如REITs，把風險分散掉，要么就是國有化，政府能夠兜底，讓政府一開始就明確兜底的義務。這些安排實際上是風險歸位，讓更能承擔風險的主體來承擔風險。
從風險歸位這個角度上看，實際上政策也不鼓勵民營經濟過度參與投機，賺周期的錢。我們看到包括能源，金融等等強周期的行業，實際上都是國進民退的現狀，地產也將面臨這樣的模式變化。
代建經濟上合理，政治上合情，同時解決了新舊分離的問題
代建是在過去房地產高歌猛進的時代里最糟糕的房地產商業模式，代建方在經營上花很大力氣，賺一點小錢，經常各方利益還很不一致。業主追求賣的價格貴，代建方追求銷售速度快，業主方覺得代建方實際上還損害了股東價值。而代建方如果肯下成本融資，自己直接去市場上拍地做開發效益更好，何苦賺這小錢。
大品牌對代建業務顧慮重重，既看不上代建業務的蠅頭小利，也很擔心代建銷售完畢退出后，業主后續成本投入不足，入住后損害自己的品牌和口碑。小品牌沒有自己客戶資源和組織能力，業主方覺得草臺班子和自己雇傭組建團隊沒有差異。現實中消費者其實對代建也有顧慮，總覺得可能是貼牌產品，不如大發展商自己的產品根正苗紅有保障。
但在這次危機下，這些情況發生了巨大的改變，我們恰恰遇到了些新問題。快速發展的品牌發展商鍋和鍋蓋比出了問題，舊有的銷售規模和口碑變成了包袱，消費者更關心開發商爆不爆雷？房子能不能按期交付？資金是不是被監管封閉運行？
住宅需求不會永遠冰凍，萬科郁總在和媒體交流時說現在住宅開發量回到了2006年，實際上現在的城市人口基數，城市之間的人口流動，低等級城市向高等級城市人口的遷移，這個低迷的開發量肯定是市場恐慌下過于謹慎的結果。況且很多銷售僵局都還在于價格問題，當價格下調20%-30%，市場成交量逐步回暖是大概率事件。
雖然幾乎所有的開發企業都陷入了困境，但市場上仍有很多來自其他行業的聰明錢，其實只要沒有歷史包袱，地價降下來后的地產項目的收益率又逐步逐步回升，變得非常有吸引力。
只是對于外行的錢來說，開發能力仍然是橫在面前的一個不高不低的門檻，但對于傳統開發企業做新投資來說，過去資產卻是個不小的包袱。在這個前提下，代建完美的解決了目前的困境，它可以做到輕重分離，新舊分離。
對業主而言，可以新增投資，憑借代建方的專業能力建設完項目賺錢，同時隔離新項目和老的代建開發商的高價毒資產，不受發展商的歷史問題牽連。
對代建方而言，代建可以養隊伍，可以持續鍛煉組織能力，保有客戶產品和服務口碑。基于項目制的行業，其實能力的積累關鍵在于要有持續的項目在運作，時而收縮時而擴張或者斷斷續續的業務對于開發能力的損耗是驚人的，再優秀的地產公司也不能停擺三年而不落后。
對新的購房者而言，在享受過去大發展商高水平的產品和服務的同時，代建模式下項目資金封閉運營，業主資金鏈清晰，幾乎沒有交付風險。
從生意模式講，新的業主資金實力強，抗風險能力強（從經濟低谷仍有現金可以投資就能看出），實際上實現了風險歸位，抗風險能力弱的開發商回歸了賺專業錢，賺辛苦錢的制造業邏輯，生意邏輯也更符合政治導向，更加長久。
代建要獲取業主信任，模式要積極嘗試
住宅開發商下決心轉型做代建，其實就和商業領域萬達覺得自己應該轉向輕資產一樣，都是地產模式發展到今天的必然升級。
輕資產模式和重資產很不一樣。假想做代建開發商通過對管理費+營銷費的結余，最后只能賺取1%凈利，賣到6000億銷售額可能也不過只有60億凈利。可是這種模式風險低，市場集中度上升潛力大，最后如果市場估值上升，市盈率回到20左右，其實市值也是千億左右，而且這個估值更像是對公司能力的肯定而不是對資產的定價。
可能這個時候的開發行業本身利潤率回報就已經很低，而且需要更重的資金，如果還有自有資金，可能開發商自己也不太愿意重資產投入了。
新模式下的代建開發商就是一個總包角色，不能總扭扭捏捏的沉浸在過去的榮光里。過去輝煌的品牌和口碑，是房企還可以持續做代建的基礎。
未來出賣的是組織和專業能力，不要怕品牌流失，要拿出最好的資源，要做好對業主的服務，可以咨詢拿地，可以咨詢產品，賬目清清楚楚，對接清晰專業，幫助客戶打消對自己品牌的疑慮，這個時點應該提供切割明確的關聯代建品牌。為了和業主對接好，甚至效率可以適當降低，確保合規。也可能保留10%股權小額投資，讓業主更加有信任感。
市場上總有很多財富需要管理，代建幫助開發企業延續自己能力，成功做好轉型。中國開發商也可以轉成中國的黑石，但這個黑石可能更擅長干辛苦活賺管理費，把周期的錢留給自己的客戶賺。
