在過往培訓中，諸多的學員，對這個問題表達了濃厚的興趣：項目總應該具備的核心能力是什么？今天我們一起來簡單剖析一下。

項目總，的確是商業(yè)地產(chǎn)人職業(yè)發(fā)展追求的一個階段，我們常常說，項目總才是商業(yè)地產(chǎn)人最終的目的歸屬。所以，職業(yè)發(fā)展過程中，商業(yè)地產(chǎn)人一定是以項目總的能力氣質作為對標來學習。

那么，站在一個商管總的角度，一個項目總應該具備的核心能力是什么呢？

首先，我想先明確項目總的界定。

在這篇文章里，我們把項目總定義為：

一個常規(guī)商業(yè)項目的總經(jīng)理，這個項目的管理面積大概在6萬-8萬之間，管理的團隊一般是標準化的商業(yè)團隊，不含物業(yè)，人數(shù)從30-50人不等。

因為，傳統(tǒng)意義上的與一些非傳統(tǒng)的商業(yè)項目總，區(qū)別還是很大的。有的商業(yè)綜合體項目體量，甚至超過百萬平方，一個項目總，等同于商管公司總的存在。那么對他的要求，當然和一般的項目總有本質的區(qū)別。

所以，我們在這僅討論標準項目的總經(jīng)理。

那么，作為一個管理幾十人團隊的項目總，他的核心能力應該具備哪些？

   1、業(yè)務能力

懂業(yè)務，是對一個商業(yè)地產(chǎn)團隊leader的最基礎要求。

在具體實操層面，要么懂招商，要么懂營運。你可以是其他版塊出身，但你不能不懂招商，或者營運。哪怕你通過后期學習，以及在實踐中補齊你的短板都是可以的。

招商是商業(yè)項目的核心業(yè)務板塊。但是運營才是項目的關鍵。無論是成長期，還是成熟期，通過運營和推廣帶動客流和銷售，進而提升商場收益，才是解決空鋪的王道，招商是下下之選。

但在現(xiàn)實中，招商又是短期內捆綁業(yè)績考核最直接的因素，因此項目總也要花費50%以上的精力在二次招商上。所以，具備高人一等的業(yè)務能力，是衡量項目總是否勝任的不二法則。

   2、解決問題的能力

這是一個特別籠統(tǒng)的能力，十分綜合且十分重要。

但你很難把它一定歸納為溝通協(xié)調能力，也或者執(zhí)行能力，因為只要能解決問題，無論你是溫文爾雅，而是火爆剛烈，都是值得領導喜歡的脾性。

記住，對于一個項目總，你的首要關鍵就是來解決問題的，而不是將問題匯報給領導，讓領導來解決。這句話聽起來應該理所當然，但絕大多數(shù)的項目總，很容易在遇到困難的時候，首先希望他人幫忙。

在現(xiàn)實中，我們是不是常常會看到，或者親自體會到這種感覺：

↓ 集團布置一個任務給項目，項目總很快又布置給了部門，部門長很快又布置到了某個人，然后某人開始按照領導布置執(zhí)行；

↓ 然后發(fā)現(xiàn)解決不了，反映給部門長，部門長二話不說，又在例會上傳達給（記得是傳達，不是匯報），然后項目總怒了，大發(fā)雷霆，覺得部門長這點事都做不了；

↓部門長很委屈，回去又把領導發(fā)脾氣這個事傳達給部門。然后員工很委屈，然后就沒有然后了……

↓過了一段時間，當集團問到項目總的時候，項目總在突然想起來，又開始追部門長，一個重復的輪回又開始了。

事情好像很迂回，也許夸張，但很多事情都是這樣被耽誤的。

項目總解決問題的能力，最關鍵的第一步，能夠分清楚什么是問題？

是能夠分清哪些是重要必須馬上解決的問題，哪些是不緊急但長期看很重要的事情。

用四象限來分析工作問題，是最恰當不過。重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要也不緊急。這四個大家都不陌生，但一定要學會在工作中運用。

那什么是重要的事情？

個人覺得，從重要緊急性的角度，首先當然是領導交辦甚至反復交代的事情。這里包括向上級的匯報文件，某些重要事情的跟進。

其次，是和影響業(yè)務績效指標的重要事情，包括影響收入和利潤完成的不利因素，影響安全或者品質的重要事態(tài)等；

最后一個是和人相關的事情，包括組織管理、分工管控等。

看一個項目總是否符合要求，首先就要看他懂不懂輕重緩急，懂不懂什么是問題。

解決問題的能力就多種多樣了。最關鍵的考核就是結果。老大布置的事情你完成了，而且很好的完成，就是最有效的答卷。擔任集團總，一樣要關注老大難的問題，如果每次這樣的問題交給你，都能做好，那么你就是一個優(yōu)秀的項目總。

所以，項目要遇到問題，一定是想盡一切辦法去解決，而不是坐等問題發(fā)酵，或者覺得根本解決不了，希望集團或者其他人幫助解決。這樣的項目總，反復幾次，要你何用呢？！

   3、管理人的能力

項目總，是一個人職業(yè)生涯中關鍵的轉折點，主要在于突然他開始了多部門管轄。在這個領域，你會告別以前在部門里精通的專業(yè)領域，開始接觸一些你不熟悉的業(yè)務領域，甚至于開始管理這些領域。一個項目總，一般不太可能做到購物中心的全領域覆蓋。大概率剛開始只是1-2個部門的涉獵經(jīng)驗。管理的人數(shù)和部門也是相對較少的。

所以，這個時候，你發(fā)現(xiàn)，以前在一個部門，也許別人不行，你還能頂上，靠你一個人撐住整個部門的時代已然過去，你必須依靠他人。管理人，才是管理的核心。

管理人，第一個建議，是你必須學會接受管理各種風格以及各種背景的人。

這句話是我的領導曾經(jīng)語重心長的提醒我，至今我仍舊把這句話掛在心頭，尤其管理序列越高，這句話更能體現(xiàn)出其哲學內涵。

一個能力強的同事，普遍特點是個性要強，他們在擔任部門長的時候，更喜歡或者傾向尋找和自己氣質相吻合的同伴，而且對于氣質完全相反的同事，是較為反感的。

比如我個人，在職業(yè)初期非常不喜歡很油的人：說話流氓習氣，勾肩搭背，動不動臟話連篇等。從而導致得罪了不少類似的人。早期并不是特別介意，人家說說你也只是聽著。但真的到了管理層，你會發(fā)現(xiàn)這樣的人是很出業(yè)績的，他的性格表現(xiàn)與他的業(yè)務成績并不是直接關聯(lián)的。

這個社會有各種各樣的人。一個職業(yè)崗位并非某種類型就是最優(yōu)勝任。內向的人和外向的人干招商，都有非常出色的成績。商業(yè)地產(chǎn)本身，就是一個和人打交道的行業(yè)，人有各式各樣，職業(yè)角色本身也是各式各樣的。

因此，項目總要首先學會接納包容各種各樣的人。不要用外表或者表象來判斷下屬，而是要用業(yè)績來說話。

其次，管理人，要學會分工，并跟進到位。

分工是一門科學。分工能達到絕對的公平嗎？一定不可能。

按照個人的風格，誰最能解決問題，誰就是事情干的最多的。你們可能會說，那他不是個冤大頭。但是你要記住，你做的多，領導是知道的，同樣，領導要做到事情，就是讓做的多的人，得到更多更豐厚的回報，無論是升職還是加薪，都是目標首選。

所以，吃虧是福，不僅是項目總，每一個部門人員都要有這樣的認知。

其實，在我的職場生涯里，最怕的不是事多，是沒事干。我試過被領導冷落沒事干的滋味，這種滋味的痛苦遠遠要大于做很多事。

因此，項目總要會分工。分工上要在抓大放小。日常事務分工按照職責，重要事務要給到能做事抗事的人，并一定要親身入局，持續(xù)跟進。

   4、承擔責任的能力

最常聽見下屬反饋的是：某某事情領導又讓我背鍋了，明明是他自己沒有把事情說清楚。

是的，這種情況在日常工作中特別常見，甚至于有時候領導為了躲避責任，在和上級領導匯報的時候，也時常讓下屬匯報，大概率是為了萬一出現(xiàn)問題，可以轉移一下領導的怒火。

不可否認，下屬要有為領導背鍋的覺悟。但這絕不意味著領導就不應該承擔責任。

如果上面三個能力他都不具備，但卻害怕承擔責任，這樣的人可能只是一個很好的兵，絕不是將帥之才。

“能力越大，責任也就越大”，也或者可以說“權限越大，責任越大”。

選擇做項目總，不僅僅是擁有了權利和權限，更多的是背負了更多的責任。這里包含了完不成任務被懲罰，也包含了團隊任何一個人有心或者無心之錯，你都需要背負并主力承擔。

無論你是甘心還是不甘心，既然你是一家之主，就要首先站出來背負。我們常說在外面是護犢子，在家里怎么關起門打都可以。這是項目總應有的覺悟。

如果凡事都讓下屬去抗，自己想方設法逃脫責任，人心向背，長此以往，你也就只是個孤家寡人一個了。

業(yè)務能力、解決問題的能力、管理人的能力、承擔責任的能力，這四大核心能力構建了一個項目總的基本氣質。