導語：變是永恒的主題。2020年，房地產一大關鍵詞就是“架構調整”。
發展不止，思變不停，適者生存。房企利潤率下降已成為不爭的事實，背后是復雜多變的市場環境。房企組織架構，決定了他們在復雜環境中的應對姿態。
今年以來，房企組織變革頻現，12家典型房企進行了較大的組織變革，不僅有碧桂園、恒大、萬科等龍頭房企，還有像大發、中駿等快速發展的企業。不少房企加大對城市更新、物業管理等領域的投入力度。
房企紛紛變革的背后，是難言之隱，還是順勢謀變？
VUCA時代，房企掀起一場“組織架構“革命
眾所周知，從2018年下半年開始，房地產行業的震蕩形勢尤為凸顯，在市場下行背景下，又趕上突如其來的疫情，這場從2018年開始頻繁發起的房企組織架構調整也自然而然延續到今年。
今年以來，旭輝組織變革及區域整合明顯加速。
6月3日，旭輝合并了原浙江、福建兩個區域的業務，成立東南區域集團，旭輝集團高級副總裁、原浙江區域集團總裁汝海林出任東南區域集團總裁。此次廣桂區域的成立，進一步彰顯了旭輝組織變革的決心。
6月5日，旭輝集團宣布，成立廣桂區域事業部，合并原廣州事業部和南寧公司。這已經是旭輝在三天內宣布的第二次進行組織架構調整。
為了提高拿地的靈活性，讓“聽見炮火聲”的人做決策，旭輝自2019年開始把管理架構由二級改成三級體系，確立“大平臺+小集團+項目集群”的模式，總部（大平臺）管控戰略、資本、財務指標，區域公司（小集團）負責拿地、銷售和管理項目集群。
旭輝集團副總裁、首席人力官葛明表示，“旭輝自推進組織轉型以來，先后設立的7個區域小集團，在規模體量和市場占有率上都得到了很好的發展。”
此前，旭輝已成立浙江、江蘇、皖贛、上海、西南、山東、華北共7個區域集團，后續預計還將增加數個區域集團。業績報告顯示，2019年，旭輝7大區域集團貢獻銷售均超百億元，江蘇、浙江區域集團銷售更突破300億元。
根據旭輝方面介紹，該集團將在明年基本完成組織轉型，為二五戰略的實現，即在2021年達到3000億銷售額，提供有力支撐。
從2019年至今，碧桂園在相關領域已前后實施了7次比較大的調整，次數之多實屬罕見。
3月，碧桂園經歷了一場人事與組織架構的大調整，主要以“合”為主旋律。
在4月初的管理會議上，碧桂園集團總裁莫斌曾釋放信號，“未來碧桂園還有可能會根據市場、內部管理的需要進行細分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，總部的精干高效還要繼續進行。”
5月，在區域架構方面，“鳳廠”碧桂園最近選擇了“拆”。對滬蘇、安徽、湖南、湖北等規模較大的區域進行了拆分，調整后，碧桂園下轄區域數量由47個增至73個。
碧桂園方面表示，區域架構調整的目的，始終圍繞提高管理效能，調整依據主要是根據所在區域市場容量、業績規模、管理半徑、區域運營團隊的綜合能力水平等方面的實際情況，“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區域達到相對均衡的“體態。
有拆有合，“鳳廠”的每次操作都看似很有道理，卻讓普通人捉摸不透。
10月11日，碧桂園（HK.02007）內部發文新成立29個區域，此輪調整后碧桂園下轄區域增加至104個。
據內部人士消息，碧桂園新成立的區域既覆蓋了長三角（如蘇南）、環渤海（如遼西、冀東）、長江中游（湘中、鄂東、鄂南）、成渝（如川中、川西）等五大城市群區域，也有中原地區（如豫中、豫西、豫西北、南陽）、西北地區（如陜南、陜北、甘北、南疆）。
碧桂園方面稱，此次區域裂變有利于聚焦深耕各線市場，以及區域持續提升產品力和服務力，及時專注響應市場和客戶的需求。
為未來而變，房企組織架構調整的路徑大致可分為裂變、整合以及發展新業務。但無論如何變動，降低成本、優化管理、提升效益成為房企組織架構調整的重要目的和核心思路。
房企變革不是請客吃飯，每一步都不能錯
房地產面臨的未來行業發展趨勢仍舊沒有改變，包括疫情時代、VUCA時代、高位盤整窄幅震蕩時代、集中度上升時代、超級分化時代、微利時代、高質量發展時代、向存量過渡時代、智勇兼備者勝的時代這九大方面。
面臨行業下行，戰略收縮、開源節流成為很多房企的當務之急，過冬的“利器”。促銷售、拓業務、控成本，成為房企的主題。一是開源，通過拓展新業務、新的區域占領更多市場份額。二是節流，精簡組織、控制成本。更加靈活的組織架構、能力更多元化的穩定團隊將是企業變革的主要方向。
第一，根據企業規模調整
房企到了多大的規模，就要匹配相應的組織架構。基本上邁過千億門檻的房企，在組織架構調整方向基本上都有相似性。
第二，根據市場環境和政策調整
不同的形勢，打法不同。管理紅利時代，房企紛紛降杠桿增效，向精細化管理過渡。
在這樣的形勢下，如何激發組織活力，讓個體形成協同，為共同的目標去努力，并釋放出最大的效率是當下房企組織架構調整的目標。
第三，當領導發生變化而做調整
俗話說：“問題出在前三排，根子就在主席臺”，主席臺的C位正是老板。無論是國有企業還是民營企業，能不能做好，主要看老板。
不同的領導有著不同的管理風格，他們通常調整組織架構來布局自己的戰略，這樣往往也會造成組織架構的調整。
在房地產行業增速逐漸見頂以及行業競爭加劇的現實情況下，房企積極調整組織架構，既能最大程度地整合各類資源，又能進一步降低管理成本。
想要持續發展，企業在成長中必須經歷多次變革。根據變革的時機，企業變革又可分為應變、控變和創變。
應變是從企業過去入手，著眼于企業內部，通過復盤尋找自身問題并解決，或者從外部對標找到企業內部短板，以此來變革。
控變則是展望未來目標，明確路徑，為未來發展做準備；
創變則是基于企業未來，并且基于外部變化，提前研判，制定方向，創新模式。
三種變革方式并無對錯之別，卻有高低之分。發展越好的企業，更多的則是在控變與創變的層次進行變革，而發展相對較差的企業，則始終為在解決當前問題的應變層面進行變革。
應變屬于被動變革，而控變與創變則屬于主動變革。據相關研究表明，企業變革的成功率總體上是偏低的，只有30%的企業的變革能獲得成功，但如果是主動變革，成功率可以提升到50%，與被動變革相比，主動變革具有更高的成功率。
但是很多中小房企經常會存在這樣一個誤區：當問題火燒眉毛時才開始考慮變革創新，其實這已經類似于危機處理了。即使企業當下不存在突出問題，但并不代表未來不會有，在處于被動地位之前主動變革，才能在激烈的市場競爭中先勝一籌。
房企賦能新力道，順“勢”而為
從房企組織變革頻現來看，不少房企加大對城市更新、物業管理等領域的投入力度，集團總部層面變革主要圍繞城市更新等政策熱點項目。
在嘗試招拍掛、代建、產業勾地等多種土地獲取方式后，雅居樂（HK：03383）又將目光投向了“行業風口”——城市更新領域。
今年，雅居樂宣布成立城市更新集團，由雅居樂控股副總裁兼首席財務官潘智勇以及雅居樂控股副總裁、地產集團董事長劉同朋共同出任城市更新集團聯席董事長。旨在加大城市更新業務拓展力度，搶抓城市更新市場窗口期。
雖然早在2017年，雅居樂就已經與廣州黃埔區政府簽訂合作框架協議，邁出了城市更新的第一步。但截至目前，其城市更新的項目依舊屈指可數。
房企涉足城市更新領域，拓寬了經營范圍。同時，可以輔助企業新增拿地。尤其是廣州、深圳這樣的城市，核心地塊較少，舊改是企業獲取核心地塊的重要方式。新增城市更新集團，對雅居樂在大灣區的進一步深耕有較大作用。
同樣，物業公司出圈成為熱潮。伴隨著萬科物業正式宣布出道，各中型物業公司紛紛出圈并搭建自身的發展模型。從碧桂園服務到保利物業，從招商積余到新大正，物業公司的城市服務版圖不斷被外界所熟知。
領先型物業服務公司已經開始介入到社區治理和市政運營之中，在更大面積和更多內容上提供城市服務。從社區服務到城市服務，物業公司正在試圖擺脫對母公司的依賴，開始自主探索新業務。物業服務的管理理念、方法、平臺在新的領域上被重新定義，物業企業發展空間又擴大到一個量級
風起了，房企紛紛發力物業IPO。根據克而瑞物管數據顯示，截至今年10月，全國上市物企已達到34家，其中2020年上市數量已至10家，已遞交招股書尚未上市交易的物企有10家，融創服務、金科服務已通過上市聆訊，將于近期上市。
博觀思考：新時代對組織結構變革的新要求
管理大師泰勒和韋伯提出，過去主流組織管理模式是金字塔型組織。當時他們認為：第一，層級要多元，層級越多元，團隊規模越大；第二，分工要細，熟能生巧、專業分工。因為高管看得全面看得遠，權利全部集中在頂層。
這種典型的科層式組織設計思路，在環境相對明確穩定，工作內容和性質能夠標準化下適用。
科層式的組織架構和管理模式已經存在了百年，隨著個體意識的崛起，隨著Z時代進入職場，隨著黑天鵝事件不斷并高頻發生，組織需要尋找面向VUCA時代的新型管理模式和組織形態。
而房地產行業已經進入VUCA時代，企業的組織挑戰是敏捷、創新、活力。新時代對組織結構變革提出新要求，穩定且靈活的平臺型組織適應組織建設及反應的敏捷化，組織管控轉型主流是去科層，建平臺。
優秀企業的各組織層級前、中、后臺定位與職能相應日漸清晰。
前臺：為一線運營全過程，增強對市場和客戶行為深刻洞察，服務客戶的產品質量和項目“雙效“管理。
中臺：運營中的專業類支持，提供標準化、個性化解決方案，形成資源包，服務于前臺的不同場景。
后臺：各級組織的職能支撐，主要將為中前臺提供保障和專業化支持。
企業組織結構的演變過程本身就是一個不斷創新、不斷發展的過程，組織結構演變出現一些規律，從股東到利益相關者，從垂直管理向水平管理演變，有形組織結構向無形結構組織結構演變。
組織結構合理并不能保證組織績效的出色，但是結構不合理必然妨礙組織取得出色的績效。組織設計的基本原則有哪些呢?
1. 注重關系邏輯要清晰
明確指責地位、獲取信息的渠道等。
2. 注重經濟性
取得績效的力量應該保持在最低限度，鼓勵自我控制。
3. 明確的愿景與工作方向
共同的愿景，以結果為方向，為未來工作。
4. 理解個人任務和共同的任務
了解組織的工作要求，貢獻要求。
5. 決策檢驗
必須就正確的問題有恰當的組織層級作出決策。
6. 穩定性與適應性
有足夠的穩定性，能適應突發情況的變化。
7. 自我更新與自我發展
為未來規劃可持續發展。
在VUCA時代，更加符合技術創新時代的管理，是從過去管控式的科層組織轉變為市場化的網絡組織。一個是解決架構，一個是解決文化管理的應用模式。在這種組織管理模式下，強調的不是控制，而是人的能力。因為是人的能力而非流程，成為決勝的關鍵。
