這不禁引發我們對于企業文化的反思。依附于企業實體之上，文化的形式看似虛，內容卻是實。

隨著國有企業紛紛改制，國企迎來一個重新構建企業文化的契機。

2021年6月份以來，華潤集團、招商局集團、中國石油、國投集團、中國鐵建等中央企業，陸續發布“十四五”期間新企業文化體系，部分央企舉行了專門的企業文化發布會。

這些都將促使企業文化優勢與企業競爭優勢的和諧統一。

綜合來看，企業文化沒有先進不先進之說；文化也不是喊口號喊出來的，如果文化建設像“搞運動”，“雁過無痕”，終將難以持續；企業文化建設還要靠流程保障、靠績效考核護航。

文化沒有先進不先進之說，

企業競爭力和管理水平是企業文化

的“鏡子”

1.文化的建設并非單打獨斗，與企業發展有機相融

世界一流企業無不深諳企業文化與企業發展戰略、組織管控、經營管理、人才建設的貫通與融合。

“十四五”規劃下，國企文化建設的目標應主要著眼于解決影響企業高質量發展的突出問題，構建以新的企業價值理念體系為核心、與企業發展戰略高度同頻、與企業職工發展需求相一致的企業文化體系。

因此，圍繞經營高效和創新求變，應重視發掘和提煉具有鮮明企業特色的文化內涵和文化驅動力，適應新時代的發展要求。

在此基礎上，文化體系及文化詞條要將提倡什么和反對什么清晰地傳達給員工，需要經過自上而下和自下而上的調研、診斷和輸出，來量體裁衣。

當前許多企業的文化詞條中都代入了如“自驅”“承責”“賦能”“協同”“容錯”等的新內涵。這些企業文化詞條源于對企業文化現狀和驅動力的了解，服務于組織目標，在企業中漸成體系，并得到滲透和落地。

2.文化要賦能經營，持續增強企業凝聚力和戰斗力

新時期的企業文化體系要以企業發展戰略為依據，以企業發展中的現實問題為導向，構建并確立與企業發展戰略和經營目標相符合的價值體系。

2022年是國企改革“三年行動”的收官之年。企業文化的制度層面落地，更需配合推動“三年行動”的各項改革任務。

例如，國企改革要建立靈活高效的市場化經營機制，需要靈活高效的文化價值主張與之匹配，在推動改革之時需要旗幟鮮明地推動靈活高效的市場績效文化，通過企業文化助力組織優化乃至引領組織變革。

又如，健全市場化經營機制包括經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度、市場化薪酬分配機制等，這些皆利益攸關，改革難度極大。在推動健全市場化經營機制的變革時，要堅持“穩”字當頭，通過全員參與來達成變革共識，形成組織變革的內部氛圍后，再把市場型文化落實到“三項制度”改革中去。

再如，將企業文化融入到人力資源管理中，解決國企發展過程中“人的問題”。

如果干部數量和能力難以支撐企業業務擴張，那么企業文化就需要盡快與招聘體系、勝任力模型融合、落地；

同理，企業要戰略轉型或轉變發展模式，那么基于新戰略的新企業文化就要盡快融入到培訓體系中，強化對新的企業文化的宣貫。

文化不是喊口號喊出來的，

要刻在員工心里，體現在實際

行動中

這就要求企業文化的系統落地，既要全局思考，又要落到執行，不能只做表面功夫。

企業文化具有相應的體系，并不是想起來才“搞運動”，要“雁過留痕”。企業文化基因滲透在企業戰略定位、使命、愿景、價值觀、隊伍建設、管理理念、發展策略、工作氛圍、行為規范等的方方面面。滲透路徑為從理念、制度到行為。

1.理念層面：挑明倡導什么及反對什么

如下圖所示華潤集團“十四五”階段企業文化的理念體系，圍繞企業基因形成其使命、愿景、價值觀、組織氛圍和企業精神。

企業文化的“因子”或者說關鍵詞，是企業文化體系的重要組成部分和直白表達方式。結合企業的發展目標、發展階段、當前特點和員工能力，企業文化體系建設往往需要對具體的詞條做出取舍。企業提倡什么、反對什么，在企業文化詞條的取舍過程中可以得到具體反映和表達。

例如華潤集團價值觀中的誠實守信、業績導向、以人為本、合作共贏?！罢\實守信”是華潤建基立業的根本，“業績導向”是華潤發展壯大的支撐，“以人為本”是華潤創造價值的動力，“合作共贏”是華潤永續發展的基礎。

又如有企業的文化詞條包含“自驅承責”，釋義是“以結果為導向，自帶發動機，敢于承擔，達成統一目標，實現經營結果”。提倡責任擔當、敢于兜底，反對推諉、事事尋找背書與借口；提倡價值引領、責任先行、責權利匹配。

文化具有較強的破壁力和滲透性，能夠以柔克剛。其發揮作用和得以傳承的重要載體就是企業中的文化儀式，也就是“儀式感”，很多企業針對新入職員工、骨干員工、后備干部等，會開展專門的企業文化培訓，同時組織多種類型的企業文化專題學習活動等。

2.制度層面：與企業文化的理念相一致

制度是企業文化理念在具體管理工作中的反映，在企業文化的牽引下，審視相關管理制度，進行制度完善和修正。

要在制度中體現企業文化所倡導的精神，達到“制度”和“理念”的一致，要在企業中形成全員“統一的價值觀”，進而完成從內化（意識統一、目標一致）到外化（合作共贏、品牌宣傳）的過程。

以安居集團為例，該企是南京市屬國企，旗下的頤居建設作為先行試點的房地產開發平臺，2021年以410.37億元、216.26億元穩居2021年南京全口徑、權益榜雙金額榜榜首，實現了有質量的提速增效發展，走在國有房企轉型發展的前列。

安居集團認為企業文化建設是企業長期、系統、戰略性的工作，要做好“持久戰”準備。其企業文化體系如下圖：

基本理念是核心理念的延伸，是企業文化的主干，包括經營、管理、人才、產品服務、創新和公益等理念；行為準則是基本理念的進一步細化，是企業文化的枝葉，包括行為規范和生產規范。

其中，行為規范包括干部行為規范和員工自律準則，生產規范包括“安全生產八安八險”“安全生產十二忌”“企業主要負責人的七項安全生產職責”和“安全管理人員的七條法定職責”等。

安全生產是企業持續、穩定和健康發展的基礎。上述案例中安全生產的企業文化對企業安全生產起著規范、導向和推動的作用，加強企業文化建設對提升企業安全管理水平具有十分重要的現實意義，有利于形成相應的輿論氛圍，落到具體的制度執行上，推動企業安全發展。

3.行為層面：在文化理念和制度下行事

首先，企業文化只有真正執行才能發揮出其對于企業的推動作用。行為受文化理念牽引，受規則和制度約束。

過程中企業文化理念形成與規則的互補，在規則剛性的框架之下，形成文化柔性的補漏，從而在行為層面起到更好的引導作用。

在瞬息萬變的市場環境中，有很多難以預料的情況，創新需要勇氣，變革需要魄力，鼓勵創新和變革的企業文化，有利于從真正意義上實現簡單有效的人際關系和工作環境。

其次，企業文化的落地與執行往往是領導率先垂范，員工積極參與。所以現在許多企業要求管理層下一線。

管理者的躬身入局，這本身也是一種文化。萬科2021年取消集團合伙人層級后，要求每個人都要下沉要前線去干活，如董事會主席郁亮兼任首席客戶官、總裁祝九勝直管長租公寓。

只有管理層率先垂范，才有理由要求員工也能踏踏實實踐行企業文化， 

“欲影正者端其表，欲下廉者先之身”，領導干部作為企業的“領頭羊”，應以身作則、率先踐行。

再次，除了領導者躬身入局，還需要進行榜樣宣導和案例沉淀。以某國企的責權文化為例，其形成了從目標設定、文化設計、案例沉淀到宣貫落地的體系性建設思路。如下圖所示：