實體商業，是最近比較新的用詞，甚至于百度百科還沒有記錄，我們簡單說，“實體”一定是針對“互聯網”來區別稱呼的。
以前沒有電商和互聯網的時代 ，大家對于實體商業一定統稱為商業。但現在實體兩個字更加聚焦了必須是在線下有實體店的商業形態。比如說我們常見的街鋪、購物中心實體店，這些都是實體商業的代表。
為什么要專門區別實體和電商的區別，那當然是電商已經在給實體商業帶來巨大的挑戰。
01 #
電商帶給行業的改變
在購物這個維度，中國市場早已進入紅海，尤其體現在一二線城市。不僅僅是購物中心之間。購物中心與百貨、專業市場之間，也包括實體門店與線上電商之間，到處都充斥著激烈的競爭。最近喜歡上了電商：樸樸。
首先，快。從下班線上買菜，到家基本30分鐘以內就送到了；
第二品類也不錯，雖然單品選擇少，但品類還算齊全，基本能滿足一家所需；
最關鍵，價格比周邊超市，甚至于達到菜市場水平，某些特價單品甚至超低價。這三個理由，已完全滿足生活所必備之剛需。
超市
隨之帶來的是實體超市如今的窘境。家樂福退出中國，永輝狂虧80個億，沃爾瑪等紛紛關閉虧損的線下門店，甚至于今年盒馬鮮生也開始關閉門店了。傳統超市實體店的模式，開始受到重大的沖擊和挑戰。
購物中心也未能幸免。超市，一直作為客流發動機，是購物中心不容置疑的主力店。隨著線上沖擊的加劇，超市開店的規模，從以往的大店，慢慢的開始過度到精品小店。面積上，從10000平方上下，到僅需4000-5000平方左右。甚至部分購物中心取消了超市業態，開始尋求新的體驗業態，來代替超市原有的作用。
零售
線下其他業態也是如此，最難的還是零售，尤其是服飾業態。在最近幾年，他們的生存空間不斷被擠壓。曾經輝煌一時的快時尚，如Hm 、Zara、Gap最近大量關店，甚至退出中國。一方面，除了有自身經營的問題，大方面在于線上競爭壓力的加劇，這些實實在在的影響著實體商業的經營。
餐飲
原來，我們認為最不會受電商影響的餐飲業態，最近幾年的經營信心，也幾乎消磨殆盡。疫情開始，不定時的頻繁停業、禁止堂食，讓外賣成為唯一的救命稻草。
而外賣餐飲的亂象卻也是給實體餐飲的一次重擊。
上周五315，淀粉腸，過期奶茶、槽頭肉，幾乎全指向餐飲的亂象。
這讓本就經濟蕭條下，不富裕的家庭選擇了自己做飯。
教育行業
教育行業，受政策影響已經全軍覆沒。學而思，至今也未能死灰復燃。綜合類購物中心，上千平方的英語教育，比如英孚教育、美聯陸續關店。各類以應試教育為主的購物中心，更是深受重創，曾經那些行內十分看好的七巧國、海德堡、同學薈等幾乎不復存在。除應試教育培訓類，在疫情和經營下滑的影響下，其他教育行業也是瀕臨崩塌。全部金寶貝關門、小馬快跑頻繁關店、楊梅紅加盟商跑路，上海七田真關店……這些都是曾經我們耳熟能詳的知名品牌。
購物中心的經營，的確陷入了前所未有的困難局面……
02 #
被上下游夾擊的購物中心行業
不僅僅是租戶品牌經營困難，在購買前端，消費者的信心和實力也在下滑……
從地產行業開始，逐漸覆蓋到各行各業，連這些互聯網大廠騰訊、阿里也開始裁員降薪，失業率應該創了高峰。大家手上的余錢都不多了，對于消費，就顯得更為謹慎了。這就體現在：
孩子的早教費用，可以縮減；
外出聚餐娛樂，能不去就不去；
那些剛需以外的支出，全是可以被刪除的選項；
……
恰恰，購物中心理論上所有的業態都不是剛需，都可以被選擇剔除。正如馬斯洛五個需求層次，生理和安全才是滿足需求的基礎與首選，至于精神和價值體現，必須克服苦難以后再說。無論是供給端，還是需求端，現在的實體商業，都面臨最大的困難，很多朋友會在疑慮，這個實體行業未來，是否還有前途，我們是否還要投入到實體行業？
其實，我個人覺得，大可不必否定實體商業的未來。生理需求和安全的需求，是馬斯洛的最基礎層次。文明，除非遭遇重大變故，才有可能引起倒退。比如說阿富汗，曾經最為富饒的石油國家，因為戰爭淪落為衣不遮體、食不果腹。中國的富強之路，不會因為疫情而倒退。因此，疫情一定是暫時現象，大疫不過三年，正如如此。
2015年，我經歷過電商和實體商業的矛盾之戰。那個時候，電商阿里巴巴開始染指線下商業，王健林開始布局移動互聯網。O2O的運營模式，無論是線上引流都線下，還是線下引流到線上，雙方最后都沒有打贏。最后一致的結論是雙方應該合作共贏。
電商的優越之處，在于價格和便捷，實體商業的優越之處，在于體驗和社交。沒有人愿意長期封閉和聚焦于手機里，無論如何，總要和朋友聚一聚，吃吃飯，玩一玩，這個是虛擬社交，永遠無法替代的。這也是千百年來，實體商業仍舊繁榮昌盛的道理所在。
03 #
購物中心行業已進入紅海時代
本來想找個數據給大家。
但是又覺得沒必要了。大家自己數一數自己周邊有多少競品吧。
我去過不少五線城市，不僅核心地區有自己的百貨和購物中心，萬達、吾悅也幾乎全部布局。
我每次看到連桂林這種小城市都有5個萬達，我就在想，這是瘋了嗎！
04 #
想在紅海中獲勝突圍，購物中心應該何去何從？
首先，傳統購物中心模式必將走向滅亡。
從定位到業態布局，再到品牌落位，傳統的定位出發點雖然早已是消費者模式。但更多還是從衣食住行的角度去衡量消費者需求，從功能層面作為品牌落位的出發點。
超市，解決日常生活剛需，零售，解決購物，餐飲，解決吃飯，兒童業態解決有孩一族。商業甲方，按照功能需求，定義商業的鋪位分割、業態落位，并制定自以為是的租金政策，通過招商完成公司下達的租賃指標，以租金收益為核心的品牌優化組合和運營管理。所謂的消費者心態還是甲方心態。
其次，新的商業模式將成為主導。
隨著消費者心智，轉向更高層次的社交和價值認同，原有的功能品牌布局被打破。相反，以興趣、愛好為分界點的價值需求，成為定位的首選。
從消費者的群聚效應，進而完成解決心靈需求的建筑形態和品牌布局。商業的主導，是消費者而不是租戶，更不是業主，消費者更關注場景的營造，而不僅僅只是空間租賃。傳統的會員管理，將發展為以興趣、愛好、價值觀趨同的社群組織，他們在這里為了一個共同的價值歸屬，而產生互動，進而忠誠，并推薦。
購物中心，不再是購物的場所。他是一群或者很多不同社群組成的利益共同體。他們通過內容重塑、價值再造，和開發商一起實現某種場景、某種品牌的眾創，從而實現利益的共享。租金可以共享，甚至于創造的銷售可以共享，這種眾籌和眾創給了商業模式更多盈利的可能。
幻想，如果實體商業和虛擬游戲一樣，各種行為都能被標記，都能互動，都能積分，一幫有興趣的人，在某個或者某幾個線下場景中，形成統一的價值利益體。那么這種的形式和表達會比線上有了更豐富的多樣組合。
05 #
精細化的運營管理是走出困境的唯一出路
電商沖擊，競爭白熱化，同質化嚴重，這些都在考驗著實體商業經營的實力和水平，也是考驗著商業人的能力和堅持。其中，做好運營管理，是走出同質化競爭的關鍵步驟。
我們以購物中心的運營管理作為典型代表。購物中心運營管理，我們可以用大運營的角度來理解它，就是通過招商把品牌引進購物中心，創造購物中心多樣化的業態選擇，通過漂亮精致的建筑設計或者優質的推廣活動，給消費者提供自在、多樣及舒服的購物環境，最后的目的就是使得商場、租戶、顧客的收益最大化，真正給項目注入長久的生命活力，歷久彌新。
所以，大運營的關鍵點就是要讓商場、租戶和顧客的三方利益都是最大化，他們是一榮俱榮、一損皆損的利益共同體。
基于此點，購物中心運營管理就要從以上三點出發，讓顧客愿意來，讓租戶能賺錢。因此，這里就延伸出來大運營管理中的三個部門，一個招商部，負責引進商戶，一個是營運部，負責商戶服務和經營輔導，最后一個是推廣部，負責拉動客流和會員服務。有些公司也會把會員服務交給營運部或者單設客戶關系部來統籌管理。
在大運營管理范疇下，我們可以按照時間線將管理重點分為開業前和開業后兩個階段：
開業前階段 開業前運營管理的核心工作，就是確保項目準時“保質”“保量”地成功開業。
a、“保量”是指一定要達到某個目標值的開業率。
那到底什么樣的開業率是一個滿意的開業率呢？
每個公司的要求，以及每一個項目的定位，會決定他們預期的開業率。比如說，
我們常常看到萬達要求所有開業項目必須100%開業率；
我們也看到不少凱德或者華潤的項目，剛剛開業的時候開業率可能不到6成；
甚至我曾經操盤的旅游度假項目不到30%的開業率，但一樣開業很成功。
這個主要還是取決于項目的定位和特點。
以深圳灣萬象城為例，第一次開業率是相對較低的，一層基本全部未開，這種情況和他本身奢侈品牌的定位有很大關聯，項目需要一定的培育期，國際品牌對于選址和開店時間有嚴格的要求，這些都需要項目開業運營一段時間后。所以很多購物中心寧可選擇先空著最好的位置，以方便引進更好的品牌。雖然對于項目的前期開業客流會有一定影響，但長期來看會更有利于項目的品牌提升。
但也正是這個原因，現在的很多品牌都開始對于購物中心開業有著開業率的要求，如果你沒有達到合同中要求的開業率，品牌方是有權拒絕繳納租金的。這也倒逼著購物中心方只能先解決開業率。所以，這就產生了矛和盾的調和，從而對開業前的營運管理提出了更高的要求。
b、“保質”就是好的品牌和好的裝修。
開業前，我們需要更好的品牌、以及更好的裝修風格以便提升整體的購物中心氛圍和調性。選擇更好更具人氣，更有創新的競爭力品牌，或者通過不同的裝修風格和產品搭配，提升同質化品牌的競爭調性，通過二次升級來達到整個購物中心品牌的競爭力提升。用白話說就是我的購物中心無論是環境、還是品牌都要比別人多、比別人好、比別人精。
c、成功開業的另一個重要考核就是“客流”。
要保證開業期間有滿足商戶經營的超預期客流。所以運營服務必須保證開業活動成功有效。開業活動包括了媒體宣傳、開業活動PR、SP、會員活動以及美陳裝飾。現在已經告別了以前的酒香不怕巷子深的時代，競爭白熱化的今天，購物中心能否開業一炮而紅，需要推廣部提前做好宣傳，策劃吸引人流的活動，推出足夠優惠的商戶活動，吸納更多的忠實會員并培養成粉絲。我們常常看到購物中心開業后號稱單日客流十萬，或者二十萬，這些就是推廣的效果，人來了，商戶才能做生意。所以，現在開業客流不到十萬以上，連新聞稿都不好意思發，推廣的工作很艱巨啊。
開業后階段： 開業后，商場進入了持續的運營，日復一日，年復一年。
事實上，這個時候才是項目成功與否的關鍵。商場要通過商戶的“經營管理”和“消費者服務”這兩個環節，來促使商場不斷升級，提升顧客購買頻次和體驗。最直接簡單的考核，就是商場的客流，以及商場租戶的銷售額。
a、商場銷售額高低，是商場品牌價值的重要考量因素。
商場銷售額是指購物中心的商戶通過提供服務或者商品產生的全部收入，簡單說就是商戶賣了多少錢，它一直以來就是衡量一個商場好與壞的關鍵指標。
理論上，商場租金和銷售額并沒有太大關聯，目前許多的購物中心，大部分采取的都是固定租金或者保底固定租金的模式，也就是不管你商戶賣的好不好，你每個月都要固定交給我一定額度的租金，這個租金是不變的。在以前最早的批發市場或者寫字樓租賃里，業主更多提供的是物業管理，找幾個人每個月固定收租金就好，管他租戶賣的好壞呢。
那為什么購物中心從業者一定要關心商戶的銷售額呢？
其實道理很簡單，通過掌握商家的銷售額，我們可以提前知道他生意的好壞。如果他賣得好，那么我們合同到期了是不是應該漲漲租金了；如果他賣的不好，我們是不是應該提前啟動招商，免得到時候做不了倒閉了，交不起租金呢。這就是商場運營的最關鍵所在，也是區別與其他租賃物業的關鍵。
通過關注銷售，或者幫助商戶提升銷售，我們可以間接獲得此商鋪租金提升，有些租賃合同甚至于直接和商戶的銷售額掛鉤，比如說租金是從商戶的銷售額抽取5-15%。這個時候，銷售額就更為關鍵了。
所以，商場經營管理的關鍵就是管理好商戶的銷售額。只有商戶的銷售額提升了，商場租金才會提升，商場的租金提升了，整個商場的價值才會得到體現。我們看到現在很多時候對于商場全國排名，大部分都是按照銷售額來排名，可見商場商戶銷售額的高低就是一個商場好壞的體現。
由于商戶銷售額的日均變動會受到天氣、工作日和節假日的影響，所以一般考核銷售額都是以月度為單位，通過環比和同比來考量。
b、商場客流。
由于購物中心大部分是個封閉的盒子，因此購物中心運營階段的核心工作就是吸引顧客進入這個盒子。盒子里沒有顧客不行， 有了顧客但是不買單也不行，這個也就需要推廣部門每個月想些好的策略和辦法來刺激顧客了，等顧客一定是不可取了，購物中心從業者需要主動出擊。
所以，運營管理中關于客流有兩個重要的工作要做：
一個是負責吸引客流進盒子，
另外一個，是吸引盒子里的客戶和租戶發生交易行為，也就是買單。
以上兩個標準，就衍生出了我們常常說的推廣兩個活動類型：SP活動和PR活動。（我在后面的文章會有詳細記述推廣的這兩個類型）。
簡單說，PR就是帶來人氣的活動，能吸引人來就是PR；SP就是能產生或者刺激銷售的活動，所以，常常PR和SP一定是結合起來用。明星活動是很典型的PR活動，但是如果我們設置一個門檻，只有消費500元才有機會參加明星見面會，那這個活動就變成了SP活動了。通過不同的創意體現和持續不斷的推廣經營，會主動幫助購物中心提升客流和銷售。
C、會員管理。
我們常常所說的“二八法則”在會員管理中有著重要體現。因此我們需要通過服務和活動，讓我們的顧客成為我們的會員，進而成為粉絲推薦我們。
好的購物中心，會員的消費可以占據到60%以上的份額，這是一個非常恐怖的數據，所以，一定要關心和經營好你的會員。
商場的會員管理，其實一直以來是一個重要，但容易被忽視的環節。說起會員，大家都會認為很重要，但說到管理，在資源上以及重視程度上又時常被忽視。
商場會員最早還是來自于百貨或者超市。百貨通過辦理實體會員卡，享受會員優惠和積分。積分到一定程度，可以換取禮物或者直接等同現金使用。這個是一直延續到至今的會員管理核心功能。以后，開始有了會員VIP室、會員日等一些配套的服務和活動。
早期，百貨把會員放在一個非常重要的位置，最好的百貨會員的銷售會貢獻40%的銷售，這個其實已經很離譜了。到現在，購物中心的會員服務更多樣化的，還分了等級的，因為線上端的流行，實體卡已經基本退出歷史舞臺，大家通過小程序或者公眾號以虛擬會員卡的形式劃分等級。有的主要注冊就能成為會員，并且通過不斷消費積分來升級你的會員資格，從而享受遞增式的尊貴服務。目前，無論會員怎么發展， 商場的會員管理還是沒有跑出目前這個核心邏輯，并沒有太多本質上變化。
那到底這樣的會員管理好不好用？通過積分來體現客戶的反復購買的價值，這個邏輯是有用的。積分兌換禮物或者現金覺得對于高頻次客戶有吸引力。因此，以這個點為基礎的會員權利仍舊占據最重要的位置。優惠還是是加強會員粘度的最有效手段。不同的會員差別習慣太大，只有用物質上的利益吸引比較更大眾化，可接受程度更高。
幾十年過去了，為什么商場的會員管理還是這個邏輯，有沒有提高的空間，甚至于很多商業項目，連以上的2點都做不好。如何更好的做好會員管理？
我覺得更大的邏輯，是要真正找到屬于你的高頻次客戶群。這其實又回到了我們的定位。這里我只強調越是定位精準或者個性化的，就要越重視培養自己的會員群。
首先，會員不一定要以購買頻次來劃分階級。
強行用消費實力來劃分會員實力不一定在現有的商業管理有用。打個比方，消費頻次最高的其實有時候就是你樓上或者周邊的人群，無論你的商場旁邊是寫字樓客群，還是住宅客群，他們在沒有太多選擇的情況下第一選擇一定是你，所有他們無論你做什么都回來，對不對。為此，你們還要再花一筆會員兌換費用來維護他們，這筆錢是不是有點浪費。我們最該去爭取的也可能是那些可來可不來的比如說1公里以外的客戶群，如果我們花點錢加強一下他們的粘性會不會更好。
目前，很多商場開始建議以興趣愛好為分類的各類社群，培養屬于自己的粉絲群，比如商場的美食品鑒群、時尚搭配群、健身運動群，等等，通過興趣愛好和自己的商場業態組合，讓他們以商場為平臺，抱團集中，進而促進相關業態的銷售。目前，各類微信群盛行，也還是有一定的效果。
其次，如何在組織上改善會員管理的重視程度。
會員管理可以是客服部，也可以是營運部，也可以是推廣部，也可以是一個單獨的部門。大部分情況下，會員管理是一個綜合性的，他會涉及到方方面面，所以對它放在哪里，或者配置幾個人等等會有完全不同的理解和做法。的確，對于本來人工成本就較高的商場而言，單獨設置部門只做會員一個版塊的事，如果真要坐實，方方面面都要考慮到，他是一個非常難復雜的人力結構，他可能既要懂企劃，也要懂服務，還要會招商等等。我個人建議最好的方式，就是在各個部門設立會員職能，由單獨的會員經理統籌，總經理直管，將會員管理打入每個部門的核心關鍵工作和考核指標中，做到全員會員服務。
d、社群管理。
隨著購物中心的數量與日俱增，一二線城市同質化的現象嚴重，越來越多的購物中心開始尋找差異化的定位和營銷策略，一站式購物體驗被越來越受到挑戰，同時為了應對電子商務的影響，購物中心都需要找到屬于自己的特色體驗之路，培養一群屬于自己的社群。
比較熱門的社群經濟，也成了購物中心從業的一個關鍵詞。為喜歡美食的顧客開拓美食體驗微信群，為喜歡購物的美麗媽媽開通美妝時尚群等等，結合自己項目的定位特點展開差異化的社群營銷之路，也是現在購物中心走出差異化經營的關鍵一環。
“羅馬不是一天建成的”。購物中心通過大運營管理，實現了銷售額和客流的提升，從而帶動了租金價值的提升，進而實現品牌的溢價和增值。有很多的案例告訴我們，購物中心即使有著天時和地利，也一定要通過運營管理實現人和。這也是我們所有商業人存在的價值所在。
