一宗罪：急功近利
業界某知名地產旗下文旅公司的運營總曾半開玩笑的調侃：老板常問他，投房地產，1年1個億當3個億用，投文旅你能當幾個億用？
說起來是一句玩笑話，但一句話也道出了半路殺進文旅產業、跨界而來的投資商們，尤其是從地產跨界而來的投資商們對于文旅產業的投資心態：總期望快周轉、快回報。對待文旅的項目，總是缺了那么一丟丟耐心和耐性。
然而，文旅行業還真是一個慢工出細活的行業，沒有扎實的市場分析，沒有靠譜的產業策劃，沒有運營資源的先期導入，直接以地產思維的“標準化、模版化”規劃思路先行，優先考慮地產項目植入，勢必埋下失敗的禍根。盤點一下，國內不乏以旅游名義，大勢圈地建造高端住宅，后因定位偏差、度假配套服務不完善、或是沿襲傳統住宅營銷模式、缺乏產業營銷通道等原因帶來滯銷或是出現售后“空城”、“鬼城”現象。旅游地產高空置率也廣為業界詬病，成為文旅項目尤其是文旅地產項目危機之一。
一邊是等著導產業、導資源、導人流來進行盤活的諸多空城，另一邊卻還在瘋狂追隨原來的老路：期望通過造城，來實現現金流的回籠，以換取項目的快周轉。這，本身就不科學。一個文旅項目的成功，除了內容上的精雕細磨與開發節奏上的合理有序，對資源和環境的配套要求極高。高品質的配套（包括通達的交通、舒適的居住環境、便捷的消費場景等）某種程度上而言，也成為文旅項目走向成功的關鍵因素。這些配套的打造和走向成熟，是需要提前謀劃和一定的實踐周期的。所以，沒有點耐心和耐性，最好別碰文旅產業。當然，假以文旅之名，行地產開發之實，另當別論。
二宗罪：供需脫節
經過幾十年的發展，文旅產業的市場需求已經發生了翻天腹地的變化。旅游從稀缺型的奢侈品逐漸變成大眾型的消費品，旅游形式也從最早的“打卡式”走馬觀花,到火熱的“買買買” 購物之旅,再到現在更注重休閑度假和旅行體驗,人們開始深入感受旅行的意義。自由行接棒組團游成為市場主流，體驗式消費占比持續提升。來自馬蜂窩《中國人的旅游消費賬單—全球消費報告》提供的數據顯示，境內外人均文化體育娛樂消費額分別增長了334％、83.6%，境內外購物消費額分別下降了41.5%、37.2%。
供需脫節的表現之一：以自我為中心
市場在快速的發生變化，投資開發商們的思路卻并沒有緊隨市場的變化而改變和行動。在筆者十余年的從也經歷中，無論從規劃咨詢的角度，還是從市場運營的角度，深刻的感受到作為主體的投資開發方或是資源方對市場變化的忽視。總在強調：我有什么、我想什么、我要什么？而不是真正的去詢問：市場發生了什么變化？我們的主導消費者是誰？我們的主導消費者有什么樣的特點？需要什么樣的產品和服務？
舉個例子，在廣袤的西南區域，山水生態幾乎是每個區域都共有的資源。然而，在進入策劃階段提及優勢：幾乎都說山水資源是其優勢，良好的生態是其優勢。試問，全都是山水資源，有啥獨特性可言？山水資源不根據市場需求雕琢，自然資源不根據市場需求包裝，如何成為熱銷的產品？目前，很多自然資源優質、硬件條件優越的文旅項目，之所以沒有成為頂尖的文旅項目：因為缺乏與市場適銷對路的內容（IP），缺乏有效的包裝、彫瑑。如果一眾投資商能放棄這種純粹利己的思維，將“利己”與“利他”有效的結合，或許文旅產業的同質化會有所緩解。
供需脫節的表現之二：不重視市場調研
供需脫節的另一個表現，體現在對市調的不重視上：要么市調環節缺失，要么市調變成走過場。在筆者從業的經歷中，接觸過文旅行業中小型的創業機構，也參與過輕資產咨詢策劃公司、投資管理公司的經營，亦加盟到擁有多家上市公司的大型集團公司深度參與文旅項目的開發建設及運營管理：在不同類型、不同體量的公司，均或多或少存在對市場調研不重視的情況。有離譜的投資開發機構，甚至連市場調研這一步都直接省略掉，或者即使做了，要么不深入，似蜻蜓點水；要么當擺設，并不發揮價值。
舉個例子，某公司曾組織咨詢團隊對渝東南片區的某大型古鎮運營情況進行診斷并提出改善建議：診斷重點放在了為何數十萬方的古鎮每到晚上九點就出現關門閉戶的現狀，景區管理方該如何改變這一現狀？項目團隊在未前往項目所在地深度調研、未走訪合作渠道、未對消費群體進行問卷抽樣調查等情況下，僅僅經過網上搜一搜整理一下的數據就給出一堆的業態組合及市場營銷思路方案。結果可想而知，付出了大量的工作，效果并不理想。
這樣的例子并不在少數，或許這樣的場景你會很熟悉：1、幾乎雷同的產業策劃和規劃。2、決策者對市場類的報告漠不關心。3、市場還沒弄清楚，客群還沒定位清楚，項目已經快速開干了…… 以“自我為中心”的策劃、投資、運營邏輯，對市場需求的忽視，自然帶來定位不明、缺乏精準目標客群、產品及服務不匹配、陷入同質化競爭怪圈等硬傷。
三宗罪：資金短缺
短期升值難，長期周轉難。文旅項目本身隱含著區域運營的概念，催熟區域得到市場認知需要經歷一個過程，短時間內難以有較大幅度的升值。而一旦項目開發周期拉長，投資開發企業資金鏈能否承受就成為關鍵的現實問題，因項目體量過大導致資金鏈緊張的企業不在少數。部分企業甚至因資金壓力，中途不得不收縮或是放棄文旅類的業務。
資金短缺的現實，引出一個更深層面的話題：在大型的文旅綜合開發項目中，究竟應該旅游先行還是地產先行？理論上來講，應該是旅游先行，從改造區域環境和配套的角度出發，提升人氣和認知度，等區域達到一定成熟度時再進行地產開發。但對于大多以高杠桿、快周轉為目標的投資開發企業而言，坐等升值的方式并非正道。動輒幾十億甚至上百億的資金沉淀是任何一個投資開發企業都無法承擔的。
正是因為這種困境的存在，大多文旅行業的投資開發機構在文旅項目的操盤中選擇了地產先行的模式，放棄追求最大升值空間，首選將升值預期讓利于客戶從而快速回籠資金，甚至有地產開發企業在項目一期不惜虧本快速去化。這樣的權益之計，亦帶來了兩級分化：去化理想，后期文旅項目便有了動工、推動的空間。如果去化不理想，文旅項目建設及運營也就落為空頭支票，項目的持續推動也就成了空談。更有甚者，已開發項目淪為空城，缺乏持續成長和盤活的動力。
所以，沒有點實力，準確的說，沒用雄厚的資金實力去支撐項目的持續開發，文旅這個行當，尤其是大型文旅綜合體這個行當，別碰為妙。如果確實一不小心碰了，設計好每個階段每個環節的金融模式，為項目能不能干、怎么干做好籌謀和鋪墊。只有如此，文旅項目才有成功的希望。
四宗罪：時序混亂
文旅項目的投資操盤，是一個相當復雜的體系，是典型的“多體系共振＋穿插協同”的操盤模式。這種操盤模式可分為10個子系統，即是：土（土地資源獲取體系）、市（多維度的市場調研和分析體系）、產（產業布局和業態規劃體系）、營（營銷體系）、商（包括主力IP導入體系、次主力IP導入體系、小商家招商體系）、設（設計條線）、特（特種行業和特種設備策劃體系）、工（工程管理含質量安全體系）、CI（企業標識和產品標識體系）、金（各個環節的金融搭接方案和財稅統籌體系以及貫穿于整個項目的成本管控體系）（關于操盤模式的子系統，另外找時間成文探討、分享）。
在如此復雜的體系之下，必須嚴格按照產業鏈各階段的要求，進行合理的時序設置和科學決策。有些文旅項目的失敗，問題不在資源、不在資金、也不在團隊能力，而是低估了項目的復雜程度，未按照文旅項目產業鏈投資開發的要求進行科學的決策，導致操盤時序發生了混亂，項目失敗自是必然。
從文旅項目的操盤周期來看，分為：資源獲取、產業論證、規劃設計、項目建設、運營營銷五大階段，每個階段重點工作如下：
資源獲取階段：資源調查分析—資源獲取
產業論證階段：市場調查與分析—產業研究—產業論證
規劃設計階段：運營管理前置—業態規劃—經濟決算—決策文件
項目建設階段：項目建設
運營營銷階段：項目營銷、運營（包含優化反饋）
然而在文旅項目投資開發實際操作中存在諸多誤區，如：1、資源獲取階段的資源調查分析不詳實，導致資源獲取后問題多；2、忽略跳過產業論證環節，規劃先行；3、運營管理后置，業態規劃千篇一律……部分階段工作不到位、或是相互時序出現錯亂，決策失去科學性，導致項目在成功率上大打折扣。
五宗罪：IP缺失
超級IP作為新的文旅產業牽動力，具有強大滲透力，已經通過不同的生活場景嵌入人們生活的方方面面，成為超級鏈接者，并不斷轉化成豐厚的收益回報。
以超級IP迪斯尼為例，只要提到迪斯尼的名字，就能簡單、直接、感性的想到該旅游項目，且具有強烈的畫面感和消費欲望，這就是IP的力量。當下，迪斯尼已經形成了以不斷更新迭代的“IP產業群”為核心的“內容＋渠道＋衍生品”的全產業鏈運營體系，并形成影視娛樂、媒體網絡、主題公園及度假區、互動娛樂及衍生品消費的商業營收體系，帶來多輪次收割效益。IP到了這樣一個層面，就可以到達無限轉化的境界，以其創造力將文化轉化為可以觸摸到的產業價值。
超級IP的經濟效益自是不用多說，以上海迪斯尼項目為例：1、開園一年接待游客超過1100萬人次,綜合營收近百億。其中,65%游客來自外地,平均游玩時間超過10小時；2、項目所在城市上海旅游產業增加值大幅提升：2016年增幅6.9%,顯著大于2011-2015年2.1%；3、項目所在城市上海接待旅游人次同比增幅大：2016年同比增長7.4%,顯著大于2011-2015年平均增長3.0%；4、游客增量及對經濟、就業貢獻巨大：2016迪斯尼貢獻了上海市新增游客總量的60.6%，2011-2016年建設期間,迪斯尼固定資產投資對上海全市GDP年均拉動達到0.44%,年均拉動就業6.6萬人次。
眾觀國內旅游項目，目前尚未形成迪斯尼一樣的超級IP。在傳統文旅企業的競爭已經白熱化的當下,新型文旅企業的競爭才剛剛起步,未來10年將迎來文旅行業發展的黃金期,如何需抓住發展窗口期,結合行業發展趨勢及規律順勢而為，構建基于“復合型IP體系+多產業協同發展平臺+多輪次消費體系”為核心競爭力新型文旅企業，才是文旅綜合體項目的出路：
1、構建產品核心競爭力:通過孵化、并購等形式,構建復合型的文旅IP體系；
2、構建產業結構競爭力:通過資源有效梳理及整合,搭建多產業協同發展平臺；
3、構建運營結構競爭力:通過多渠道、多市場、多產品線的培育,構建產業多倫次消費體系。
通過產品結構、產業結構、運營結構的優化，締造獨一無二的IP，引領行業發展。
六宗罪：人才缺乏
在消費升級的大趨勢下，文旅行業對經營管理人才提出了更高的要求。旅游經營管理人才作為文旅項目文化的發掘者、操盤者和推廣者，對項目的成功運營和整個文旅產業的可持續發展起著不可替代的作用。
大多數的文旅項目是集資源、資本、技術、產業、文化、服務為一體的綜合體，從項目操盤的角度而言，需要既懂文化旅游又懂資本運作，既能參與項目策劃規劃，又了解市場營銷運營的多面手。單一型人才早已無法適應項目操盤需要，文旅行業亦面臨人才升級的挑戰：1、創新型人才缺乏。創新型人才的匱乏使得很多項目缺乏持續的產品迭代、內容更新能力。2、經營管理人才缺乏。使得項目經營管理水平難以提升，難以沉淀高品質、標準化的管理體系。3、大師級策劃設計人才缺乏。號稱策劃大師的人員很多，但真正的策劃大師沒幾個，能夠拿得出像樣作品的策劃大師更是寥寥無幾。4、高水平服務人才缺乏。說簡單點，很多文旅項目，連基礎的導游、解說人才都缺乏，更別提專業化的營銷推廣人才了。5、外行指導內行。文旅行業說起來，是個人人都可以來參幾句言的行業。正式因為這種看似無門檻，早就很多外行指導內行的尷尬。基于機制、體制等設計方面的缺陷，決策者不一定是具備專業能力和素養的操盤手。
當下，旅游產業生態的發展道路，已經超越了純粹硬件建設時期幾個人定義一個產品、幾個落地執行的時代。在以文旅、文創、IP領軍的新文旅時代，除了領軍型的操盤手，更重要的是通過政府、學院、企業等多元化多層次合作，聚集智慧、聚集能量、聚集人才，通過聚合效應，發揮團隊能量，共創新的輝煌。
文章來源：鳳姑娘
