一直以“不關店”作為業(yè)內神話的大潤發(fā)，終于無法維系這一紀錄。因門店物業(yè)方糾紛，大潤發(fā)在濰坊的一家門店將于明日被迫關閉。
據(jù)了解，大潤發(fā)此次關店的直接原因并非門店業(yè)績不佳，而是物業(yè)糾紛導致門店物業(yè)無法續(xù)約。大潤發(fā)方面稱，“準確來說是廣場管理公司跟業(yè)主不合，導致店家跟賣場都受波及而無法正常經營”。
終究“敗給”了物業(yè)
資料顯示，2014年大潤發(fā)濰一購物廣場店營業(yè)額保持著同比10％的增長率，然而這一良好勢頭卻因為其他人的糾紛而終止。由于廣場內千余戶業(yè)主已購房五年房產證至今未辦理，業(yè)主權益受損，紛紛維權。最終濰一購物廣場只剩下大潤發(fā)。直接的后果是，2015年大潤發(fā)濰一購物廣場店的業(yè)績比2014年下滑了10%，來客數(shù)也下滑了16%。
大潤發(fā)被迫關店，打破了在內地19年未關店的神話，從側面反映了零售業(yè)發(fā)展面臨的物業(yè)高成本、高風險性問題。國內零售企業(yè)尤其是超市大賣場行業(yè)傾向于租賃物業(yè)經營，并通過購物廣場模式共享客流，開店成本較低，這也造就了超市大賣場行業(yè)的快速發(fā)展。但是，隨著物業(yè)租金成本連年攀升、實體零售業(yè)績下滑等現(xiàn)實問題，讓實體零售商發(fā)展中風險增加。
實際上，從2009年開始，一些零售商都開始涉足商業(yè)地產，自建物業(yè)，家樂福四元橋店、蘇寧廣場慈云寺店等零售商自建物業(yè)門店相繼營業(yè)。也許自建物業(yè)能緩解高場租之重，并能按照零售商的規(guī)劃設計物業(yè)，但資金鏈若出現(xiàn)困局會帶來拖累的難題。
雖然濰一廣場門店是大潤發(fā)在內地首次關店，但今年6月大潤發(fā)中國董事長黃明端曾坦言，其實大潤發(fā)有兩三個門店可能已經到了關店的臨界點，例如江西有一個，因為門前修了高架橋把路封死，導致客流嚴重下滑，這屬于客觀原因導致。但大潤發(fā)的租約一般比較長，不會主動解約，所以會想辦法調整。
不可否認的是，排除物業(yè)等方面原因，在零售業(yè)整體低迷的情況下，大潤發(fā)也未能幸免。反觀大潤發(fā)的母公司高鑫的業(yè)績，今年上半年營收529.43億元，同比增長4.4%，但凈利潤14.61億元，同比下降3.4%。不過，大潤發(fā)與家樂福、沃爾瑪?shù)热蛄闶劬揞^不同，它的門店有45%位于三線城市，22%位于四線城市，17%位于二線城市，9%位于一線城市，7%位于五線城市。
大潤發(fā)是如何創(chuàng)造奇跡的
根據(jù)最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，大潤發(fā)在中國擁有351家門店。值得注意的是，自1998年進入中國大陸市場以來，大潤發(fā)確實是個會創(chuàng)造奇跡的賣場。
1998年，大潤發(fā)在上海閘北開出第一家門店時，家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等外資同行早已于1996年前后在北京、上海、深圳等城市跑馬圈地。但大潤發(fā)在此后的十多年間，用其“賬期短、員工分紅計劃、選址由黃明端親自考察”等獨特的經營和管理理念發(fā)展壯大，并把中國大陸市場分成五個區(qū)，每個區(qū)域的策略都自成體系，又采取一種介于美式中央集權與歐洲門店當權的“均權制度”：總部保持集權，但分店可適當應變。
2009年底，大潤發(fā)以404億元的銷售額超越了家樂福（366億元）、沃爾瑪（340億元），當時大潤發(fā)的門店121家，單店銷售3.34億元，彼時家樂福（156家店）的單店業(yè)績?yōu)?.35億元，沃爾瑪（175家店）為1.94億元，其他外資零售如Tesco樂購、易初蓮花（后改為卜蜂蓮花）的單店銷售業(yè)績也多在2億元以下。
大潤發(fā)3億元以上的單店業(yè)績一直持續(xù)到2014年，此后兩年雖然有所下滑，但仍然比沃爾瑪和家樂福要高三成多。
今年3月，零售咨詢公司凱度零售咨詢（Kantar Retail）發(fā)布的2015年中國PoweRanking®零售力量排行榜顯示，大潤發(fā)超越沃爾瑪成為快消品品牌商心目中的最佳零售商。
對于大部分賣場，大潤發(fā)目前也會做商品結構調整，比如增加生鮮、母嬰類，將生鮮面積增大到1000平方米（此前為600平方米左右），縮小一部分家電、服裝區(qū)域。
但在業(yè)態(tài)選擇上，大潤發(fā)的做法仍然青睞看似保守的大賣場模式。沃爾瑪此前探索過小型門店“惠選”，卜蜂蓮花所屬的正大集團開出了正大優(yōu)鮮，定位生鮮便利店，家樂福也在去年開出了社區(qū)便利業(yè)態(tài)“Easy家樂福”，在業(yè)態(tài)的另一端，永輝加大了其精品超市“Bravo永輝”的快速拓展，還將北京大部分紅標店（傳統(tǒng)賣場）改造成了綠標的“Bravo永輝”，華潤集團也在兩個高端業(yè)態(tài)Ole和blt都有加速拓展的戰(zhàn)略規(guī)劃。
只有大潤發(fā)，除了已有的大賣場模式，以及母公司擁有的喜士多便利店業(yè)態(tài)，在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面并沒有像其做飛牛網(wǎng)那種激進，倒是去年7月在常州開了家精品超市“RH Lavia潤輝”，但這并非大潤發(fā)轉型的風向標，反而是大潤發(fā)為所在商業(yè)項目量身定做。
而此次因為物業(yè)糾紛，導致大潤發(fā)打破19年未關店的記錄第一次關店，以大賣場為主的大潤發(fā)恐怕也要更加謹慎選址以及與物業(yè)的合作。
