現在房企賺錢的邏輯變了，跟不上的只能淘汰

近年來，地產老板們感嘆最多的就是“房地產賺錢的邏輯變了”或“企業發展的邏輯變了”。

而且無論是年會上的領導講話，還是財報里的“致股東”中，都會出現這話。

如果是幾年前說這話，還是危言聳聽的話，隨著一些房企接連暴雷，想必有切身體會的企業已越來越多。

那么，到底“房地產賺錢的邏輯變了”什么，如何應變，這些問題可能有人還沒太想清楚，因此有必要梳理一下。

一如既往，對任何問題的探討都要跳出自己立場，要有全面、系統、結構化思維，避免屁股決定腦袋。

當然，讀這篇文章的人也要拋掉主見，如果仍活在自己的思想世界里，認知會很難突破，正所謂“干掉你的，從來不是你不知道的東西，而是你以為你知道的東西。”

在與一些房企就此話題深入交流后，大家有以下幾個共識。

沖規模就緩緩吧，沖利潤才是關鍵

企業的增長方式有規模速度主導和質量效益主導。

過去多年，在榜單和白名單的刺激下，很多房企，尤其是民營房企，大都是規模速度主導。

雖然有些房企有意回避規模速度這幾個字，但在老板的內心深處，還是想通過沖規模，讓排名向前、向前、再向前。

這也無可厚非，因為市場好的時候，但凡不甘心“憑什么我們就不行”的，都會優選沖規模。

但問題是現在市場變了，最大的變化是市場規模增速降下來了，如果再沖規模，難度會比過去大得多，而且資金端也不支撐。

所以還是明智地轉向質量效益型增長方式吧，而且越快越好。

所謂質量效益型增長方式，簡單來說，就是追求發展質量，將效益放在第一位。其中后者，用一句話說，就是多想想怎么賺錢。

未來，即使市場回暖了，因為各家都要跑量換現金流，市場競爭必定會非常激烈，甚至慘烈。

所以在未來，如何保利潤和提高利潤是轉變增長方式后的第一要務。

于是這就延伸出一個核心問題：如何向管理要效益，想產品要效益，向服務要效益。

進而延伸出下一個問題：如何重新謀劃企業發展戰略，如何全新制定以賺錢為導向的沖利潤（而不是保利潤，也不是高利潤）專項戰略，如何繪制出利潤額及利潤率（而不是銷售額及增長率）曲線，以及如何相應地調整經營策略。

調整增長方式后，將規模保持在適合自己的最佳區間，將精力放在怎么做大利潤上，其實也挺好的。

我們在為一些房企調整戰略規劃時，經常說的一個比喻是：把自己想象成一個舉重的，現在能舉起多少，今后又能增到多少，總有一個最適合自己、不輕松也不被壓垮的區間值。

這個區間值，就是未來的規模目標，而心率、體脂率等就是未來的質量效益目標。

高杠桿不行了，但高周轉還是必須的

過去多年，絕大多數企業，尤其是業績快速增長的，特別是已暴雷和可能暴雷的，都是高杠桿支撐著的高周轉模式。

關于高杠桿，重點強調兩點：

第一，房地產開發的特點和房地產金融化的屬性“先天”決定了房地產企業必然有加杠桿的基礎和動機。

所以正如在《對房市未來走勢和房企未來發展的10點新思考》中所說的，身為市場主體的房企，特別是民營房企，天然具有加杠桿的內驅力，所以說“加杠桿是結果”，杠桿高低的唯一區別是企業是否有能力加杠桿。

不信的話就等著瞧，看看融資環境改善后，行業企業是不是還會再加杠桿——肯定會的！

因此，說“房地產去金融化”根本就是人云亦云的偽命題，準確地說應該是不宜過度金融化。

第二，同時必須認識到，“三道紅線”后 ，特別是一些房企接連暴雷和債務違約后，支持高杠桿的基礎其實已經不存在了。

當然，適度杠桿仍是必須的，也是必然存在的，“度”就是三道紅線規定的三個數值。

問題是，在很多缺乏獨立思考習慣的人的認知里，把高杠桿想成去杠桿了，甚至把高杠桿等同于高周轉了。特別是后者，簡直是悲哀。

高周轉與高杠桿是兩回事，高周轉約等同于高效率；高周轉也不是指計劃節點的快節奏，而主要指現金流的高周轉。

毫無疑問，高效率、現金流高周轉是無論何時都必須堅持的，所以高周轉怎么可能舍棄不要呢？

要說舍棄的話，應該舍棄的是高杠桿支撐的高周轉，而不是高效率和現金流高周轉。

向價值鏈要效益重于向管理要效益

房地產賺錢邏輯的變化，除了以上說的要盡快轉向質量效益型增長方式和賺錢、沖利潤導向，并盡快調整為“適度杠桿的高周轉”模式之外，還有一個非常重要的方向是轉移利潤增長點。

必須承認，過去多年，房地產企業賺錢主要靠的是土地紅利和市場紅利。基本操作是，拿地后，從設計到施工，每個環節幾乎都是外包。

正因如此，幾乎每家企業都養了一批管理型“甲方”代表團。而為了管理好管理型團隊，又不得不經常調整優化組織機構和制度流程。

結果可以發現，很多企業不缺指揮乙方的甲方代表，而缺親自做事、能做事的人。

而且還有一個規律：暴雷的企業，不僅都曾以高杠桿能力為榮，而且也都經常在內部管理上折騰。

這些操作，今后要改改了。

當前，一些企業對“向管理要效益”理解有誤，以為是加強內部管理，調整組織結構、管理層級和區域、優化簡化流程。這種理解是非常危險的，可能越折騰問題越多。

作為經營性的市場主體，企業必須意識到只有發展才能解決問題。事實也證明，只要企業發展了，效益好了，一些內部管理問題都能自然消解。

那么該如何轉變呢？我們建議轉向價值鏈重構。

簡單來說，就是從原先靠土地紅利、市場紅利賺錢，轉向價值鏈挖潛，從原先的事事外包，轉向環環省錢和創造新的利潤增長點。

試想，成立自己的客研、產研部門，再組建或收購一家設計公司，而不再是將每個項目幾百萬、上千萬元的設計費給設計公司，產品力基礎是不是更為牢固，全年全公司數以億計的設計費是不是能省下很多？

再試想，精裝、景觀，甚至照明、智能化，如果能做到自己設計、自己招采、自己施工，是不是更出效果、更省錢？

順著這一思路繼續想下去，如果價值鏈各個環節都能自己做了，而且都能做得挺好，也就能推行內部承包制了。

進而不僅能節省大量薪資支出，還能通過對外服務，為公司創造利潤，甚至能使公司具備代建或品牌、模式輸出的能力。

這才是未來培育賺錢能力的重點，也是向管理要效益的本義。

產品力和服務力才是根本

房地產開發價值鏈的各個環節中，肯定也有附加值和利潤貢獻高低之別。如果在價值鏈重構起初不鋪排清楚，今后再調整的代價就會很大。

在產研、設計、招采、施工、銷售、物管等價值鏈各環節中，相對而言，位居微笑曲線兩端的研發和服務環節，是價值貢獻最大的。

無論是蘋果手機，還是華為、小米，無不將研發和服務作為重點。其實這完全符合企業的本義（企業是提供產品和服務的市場主體），也契合房地產企業的特點。

但遺憾的是，過去多年，很多企業，特別是企業主要領導，都將主要精力放在了融資、拿地上，而忽視了產品和服務。

即使一些企業提出“提高產品和服務水平”或“提高產品力和服務力”，甚至喊出“將產品力和服務力打造成公司的核心競爭力”，也大多停留在口頭上。

不信的話，只要粗略統計一下老板、總裁有多少時間用在產品力和服務力提升上就行了。

要提高產品力，還是要從客研、產研入手。特別是客研，是提供產品力和服務力的首個動作，必須要扎扎實實地做好，而且要方法得當，避免事倍功半。

從單體到生態

我們認為，房地產企業未來最核心的賺錢能力集中體現為“資本+內容”，其中價值鏈及產品、服務都是“內容”。

從增長方式到內容，一切的一切都是為了促使企業持續健康發展。于是又延伸出一個問題：企業不可能永續（世界上還沒一家這樣的企業），那么怎樣的企業才算是今后的好企業？

每家企業都要在房市這個由不同主體、不同角色組成的生態系統中確定自己的卡位和生態位。

試想，如果企業只是一個獨立的單體，就像非洲草原上的一棵樹或一個動物，那就太脆弱了，但如果自身就是個具有自生能力的“資本+內容”生態體，生命力就頑強多了，穿越周期的能力和持續健康發展的可能性也就大多了。

因此我們認為，構建“資本+內容”生態體才應是房企調整戰略規劃的出發點和落腳點。

最后要說的是，房地產賺錢的邏輯確實已經變了，企業要做的就是盡快調整到位。這個轉變過程就像這樣一個場景：

原先，各家企業都在平緩的河流中，雖有競爭，但有敵無仇，而現在到入海口了，波濤洶涌，有些船已傾覆了，沒傾覆的也大都暈船了……前行方向是哪兒，壓艙石在哪兒，都要有答案了。