開發(fā)區(qū)管理體制機(jī)制改革創(chuàng)新，各地都在加速推進(jìn)。2019年山東省出臺(tái)《關(guān)于推動(dòng)開發(fā)區(qū)體制機(jī)制改革創(chuàng)新促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的意見》，提出對(duì)全省開發(fā)區(qū)進(jìn)行改革，加快建立更加精簡高效的管理體制、更加靈活實(shí)用的開發(fā)運(yùn)營機(jī)制、更加激勵(lì)競爭的干部人事管理制度、更加系統(tǒng)集成的政策支持體系。

2021年，河南省加快推進(jìn)全省開發(fā)區(qū)整合改革，全面推行「三化三制」和「管委會(huì)+公司」改革，提出要市場化開發(fā)運(yùn)營，剝離社會(huì)管理事務(wù)，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展主責(zé)主業(yè)，從本質(zhì)上回歸開發(fā)區(qū)的經(jīng)濟(jì)屬性。建設(shè)專業(yè)化、國際化、市場化的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)班子任期制、員工全員聘任制、工資績效薪酬制，激發(fā)開發(fā)區(qū)創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

顯然，「管委會(huì)+公司」體制機(jī)制改革創(chuàng)新要堅(jiān)持一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)。「一個(gè)中心」是以市場化為核心，兩個(gè)基本點(diǎn)分別是「管委會(huì)」、「平臺(tái)公司」。管委會(huì)要推動(dòng)職能優(yōu)化聚集、組織重塑、隊(duì)伍管理、激勵(lì)、考核機(jī)制轉(zhuǎn)型。平臺(tái)公司則要成為資源轉(zhuǎn)化平臺(tái)、資本運(yùn)營平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)招商平臺(tái)、項(xiàng)目投資建設(shè)平臺(tái)、要素運(yùn)營服務(wù)平臺(tái)。

那么，平臺(tái)公司如何才能達(dá)到管委會(huì)的期望，在「管委會(huì)主導(dǎo)、市場化運(yùn)作」的管委會(huì)+公司模式下真正成長起來呢？這就要求平臺(tái)公司自身要改革創(chuàng)新，要成為有競爭力的國有企業(yè)，構(gòu)建市場化經(jīng)營機(jī)制，積極推動(dòng)薪酬激勵(lì)體系改革，打造企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升企業(yè)活力。

收入拿多少：不看體制看效益

怎么才能激發(fā)平臺(tái)公司的經(jīng)營活力，一個(gè)重要的方式就是打破僵化的分配機(jī)制，推行市場化薪酬績效改革，打造「收入能增能減」的分配機(jī)制。

市場化的分配機(jī)制，要堅(jiān)持實(shí)行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式，打破封閉、僵化的分配機(jī)制，讓分配與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤、與部門、崗位的貢獻(xiàn)掛鉤，尊重市場規(guī)律、尊重勞動(dòng)貢獻(xiàn)。

為此，平臺(tái)公司的市場化激勵(lì)約束機(jī)制要做到以下三點(diǎn)：

第一，要重新設(shè)定薪酬策略，確定合理的薪酬水平。

傳統(tǒng)的平臺(tái)公司的薪酬發(fā)放以固定公司為主，且發(fā)多少錢、工資水平基本上是參照當(dāng)?shù)氐狞h政機(jī)關(guān)和事業(yè)單位的工資水平，也就是其標(biāo)桿參考實(shí)際上是體制內(nèi)的工資體系，而跟平臺(tái)公司的經(jīng)濟(jì)效益、同地區(qū)、同行業(yè)的薪酬水平關(guān)系不大。

市場化的薪酬分配就是要根據(jù)企業(yè)所在的地區(qū)、所處的行業(yè)、戰(zhàn)略定位及目標(biāo)來重新設(shè)定薪酬策略、確定薪酬水平，與同行業(yè)、同地區(qū)、同發(fā)展水平的標(biāo)桿企業(yè)實(shí)行業(yè)績與薪酬的雙對(duì)標(biāo)。

第二，要規(guī)范工資總額管理。

很多平臺(tái)公司是類事業(yè)單位、類部門的發(fā)展模式，經(jīng)濟(jì)效益差、工資總額控制跟經(jīng)濟(jì)效益無法掛鉤。但在管委會(huì)+公司模式下，平臺(tái)公司必然是市場化主體，必然要自負(fù)盈虧，必然要樹立從市場賺錢的意識(shí)與理念。因此，要嚴(yán)格工資總額預(yù)算管理，控制工資支出，讓薪酬真正起到激勵(lì)作用又不會(huì)存在重大的薪酬發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)，拖垮企業(yè)。

第三，要實(shí)行全員崗位績效工資制。

平臺(tái)公司要在組織上下大力氣規(guī)范化，明確組織、部門、崗位，以崗定薪、崗變薪變。將工資劃分為固定部分與浮動(dòng)部分，浮動(dòng)部分跟職工貢獻(xiàn)直接掛鉤，打破官本位，將工資與職工的工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)直接掛鉤，真正形成重實(shí)績、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。

差異化激勵(lì)：不看身份看崗位

平臺(tái)公司要想真正激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，不拘一格用人才、市場化對(duì)人才進(jìn)行激勵(lì)是重中之重。

作為國有企業(yè)，平臺(tái)公司在選人用人機(jī)制上要認(rèn)真研究政策，并構(gòu)建市場化的選人用人機(jī)制，真正形成「能者上、平者讓、庸者下」的人才機(jī)制，并且根據(jù)人才的特點(diǎn)推行有競爭力的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

第一，作為關(guān)鍵少數(shù)。

平臺(tái)公司要解決平臺(tái)公司的領(lǐng)導(dǎo)班子的市場化問題，全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，在子公司推行職業(yè)經(jīng)理人制度。顯然，這就是要平臺(tái)公司解決困擾公司發(fā)展的核心經(jīng)營管理人才的身份問題、待遇問題、約束問題，采取市場化的方式推動(dòng)經(jīng)理層成員轉(zhuǎn)換身份，以契約化方式推行差異化的薪酬考核體系。同時(shí)，以職業(yè)經(jīng)理人制度打破困擾領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬的天花板。

第二，要針對(duì)核心崗位人才進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。

對(duì)公司來說，除了核心經(jīng)營管理人員（領(lǐng)導(dǎo)班子）之外，還有核心技術(shù)崗位、核心營銷崗位、核心投資崗位等人才，要根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。如核心技術(shù)人才可以按照其科技成果為核心推行崗位激勵(lì)、項(xiàng)目激勵(lì)等。對(duì)于營銷人員可以按照銷售收入、新產(chǎn)品貢獻(xiàn)等進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)于投資人員可以實(shí)行項(xiàng)目跟投等激勵(lì)方式。

薪酬體系：既有個(gè)性又要統(tǒng)一

平臺(tái)公司不是一家公司，一般來說一家平臺(tái)公司下屬都有二級(jí)、三級(jí)等子公司，共同組成了集團(tuán)公司。那顯然，平臺(tái)公司的集團(tuán)內(nèi)部必然存在著功能定位不同、發(fā)展階段不同、經(jīng)濟(jì)效益不同的子公司，薪酬改革就是既要滿足集團(tuán)本部和子公司的個(gè)性化發(fā)展需求，又要保持集團(tuán)化薪酬的統(tǒng)一性與控制力。

在實(shí)際中，要把握以下三點(diǎn)：

第一，平臺(tái)公司做薪酬改革與管委會(huì)薪酬改革方向都是市場化。

但操作畢竟差距比較大，所以不應(yīng)照搬管委會(huì)的薪酬改革體系。同時(shí)，平臺(tái)公司的薪酬改革要有集團(tuán)化的體系，也就是為平臺(tái)公司的整體發(fā)展構(gòu)建統(tǒng)一、科學(xué)的薪酬體系，能支持集團(tuán)化發(fā)展。

第二，平臺(tái)公司應(yīng)該根據(jù)具體業(yè)務(wù)的情況對(duì)薪酬進(jìn)行改革創(chuàng)新。

按照旗下子公司的功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、經(jīng)營目標(biāo)，每家子公司都應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)市場化的薪酬體系。對(duì)于商業(yè)一類企業(yè)（處于充分競爭行業(yè)）應(yīng)探索中長期激勵(lì)方式，通過超額利潤分享、項(xiàng)目跟投等方式激發(fā)經(jīng)營活力。

第三，平臺(tái)公司旗下的混合所有制企業(yè)應(yīng)該探索靈活的市場化薪酬激勵(lì)方式。

尤其是對(duì)于國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)，平臺(tái)公司應(yīng)該在把握政策的基礎(chǔ)上探索更市場化、更靈活的薪酬方式，把薪酬激勵(lì)與企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營效益、長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)緊密結(jié)合。