五大主題助力采購部門引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)新增長

新冠疫情的爆發(fā)令全球各地的商業(yè)領(lǐng)袖紛紛啟動危機管理模式，著力保護自己的員工、客戶和企業(yè)，采購部門負責人也不例外。隨著經(jīng)濟開始步入新常態(tài)，企業(yè)正逐漸從危機管理向復(fù)蘇管理過渡，很多領(lǐng)域開始顯現(xiàn)增長跡象。通過與采購負責人的對話，我們發(fā)現(xiàn)一個共同主題：采購部門正蓄勢待發(fā)，希望能將從非常時期吸取的寶貴經(jīng)驗應(yīng)用于實踐。這些高管的新工作重點是如何重構(gòu)采購職能，讓采購部門在隨后的大規(guī)模復(fù)蘇中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

 

為了能更加深入了解采購職能在后疫情時代復(fù)蘇并實現(xiàn)增長的有效舉措，我們對亞太地區(qū)160名采購高管進行了調(diào)研，希望以下調(diào)研洞見能對采購業(yè)界同仁有借鑒意義。

 

五大核心主題重塑采購職能

 

受訪的采購高管幾乎一致認為：無論是為成功恢復(fù)元氣，還是順應(yīng)新常態(tài)實現(xiàn)運營模式轉(zhuǎn)型，都需要重構(gòu)采購職能。圖1總結(jié)了受訪者最看重的五大核心主題：

 

• 通過零基品類和價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來調(diào)整成本削減目標
• 通過與供應(yīng)商增進合作和共同創(chuàng)新來解鎖新機會
• 利用數(shù)字化和支出分析加速捕獲價值
• 助力遠程辦工并推動順應(yīng)未來趨勢的運營模式轉(zhuǎn)型
• 重振核心技能并打造新能力，幫助員工適應(yīng)新的工作模式

當然，不同行業(yè)對這些主題各有側(cè)重。例如，物流運輸、消費品、電信和科技行業(yè)更關(guān)注供應(yīng)鏈協(xié)作，這主要是因為這些行業(yè)的供應(yīng)鏈具備全球化屬性。石油天然氣和化工等傳統(tǒng)重工業(yè)則因為需求驟降而面臨巨大的成本壓力。金融服務(wù)和農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的采購負責人也希望改革采購職能，但并非出于緩解成本壓力的考慮，而是為了通過加速采用數(shù)字化和支出分析技術(shù)來解鎖新機會。

 

主題一

零基品類和價值創(chuàng)造戰(zhàn)略

 

約一半（46%）的采購組織自稱因為新冠疫情的直接影響而調(diào)低了成本削減目標，只有28%上調(diào)了目標（圖2）。受訪者列舉了各種原因，包括為提高供應(yīng)鏈韌性而調(diào)整資源、供應(yīng)商陷入財務(wù)困境、供應(yīng)量和需求量均發(fā)生大幅變化等。

采購負責人或許難免會擇易而行，選擇放慢或降低預(yù)期，但若想通過壓縮支出營收比來提高盈利水平，采購仍是核心。2008年金融危機后的復(fù)蘇過程中也出現(xiàn)過類似的情況。

 

很多組織渴望改善盈利狀況，為此，采購負責人應(yīng)該探索新的價值創(chuàng)造方式來實現(xiàn)目標。支出業(yè)務(wù)部門采用零基預(yù)算可以發(fā)現(xiàn)之前隱藏的機會，在應(yīng)對供需重大變化時發(fā)揮關(guān)鍵作用。例如，當遠程辦公導(dǎo)致對辦公空間的需求降低時，企業(yè)或許可以重新思考自身的辦公開支戰(zhàn)略，調(diào)整其成本基數(shù)。

 

新技術(shù)的采用有可能放大零基預(yù)算的效果，例如，某電信企業(yè)最近啟用新技術(shù)，將呼叫中心的成本壓縮了近一半，而客戶體驗反而大幅改善。這樣的成功案例促使該企業(yè)啟動了端到端數(shù)字化戰(zhàn)略，部署了聊天機器人、語音機器人和自助服務(wù)功能，切實降低了客戶聯(lián)系呼叫中心的需求。

 

主題二

攜手供應(yīng)商解鎖新機會

 

擁有成熟采購職能的企業(yè)除了關(guān)注成本外，還深知與供應(yīng)商協(xié)作可以為雙方帶來增收創(chuàng)利的機會。88%的受訪者透露，他們已經(jīng)開始、或計劃開始與供應(yīng)商共同推進聯(lián)合創(chuàng)新項目（圖3）。事實上，經(jīng)常與供應(yīng)商協(xié)同創(chuàng)新的企業(yè)甚至可實現(xiàn)高達10%的盈利增長。采購負責人稱，他們主要在流程、產(chǎn)品/服務(wù)、商業(yè)模式領(lǐng)域與供應(yīng)商合作探索創(chuàng)新。垂直整合機會也在相繼涌現(xiàn)，有望為企業(yè)開辟出全新價值來源。

一家亞洲大型車企因為新冠疫情而面臨成本壓力和需求下滑，于是，他們把注意力轉(zhuǎn)向零部件成本。這家公司選擇與提供尖端技術(shù)的供應(yīng)商組建合資公司，不僅降低了零部件成本，還加強了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，同時將新技術(shù)延伸到產(chǎn)品開發(fā)過程中。

 

主題三

部署數(shù)字化和支出分析技術(shù)

 

我們的調(diào)研顯示，69%的采購負責人認為數(shù)字化和分析解決方案將在后疫情時代扮演更重要的角色（見圖4）。這些技術(shù)有助于發(fā)現(xiàn)新的成本節(jié)約機會，提高供應(yīng)鏈透明度和韌性，并推動協(xié)作性更強的遠程工作模式的開展。各種數(shù)字化和分析解決方案中，多數(shù)受訪者都認為支出分析是最有潛力的用例，通過支出分析產(chǎn)生的洞見可以引導(dǎo)采購職能部門找到釋放價值的關(guān)鍵因素。

在順應(yīng)新常態(tài)重構(gòu)組織時，采購職能可以借此時機制定數(shù)字化路線圖，為未來的采購職能確定發(fā)展路徑。采購負責人可以首先對從尋找貨源到支付貨款的整個流程中的數(shù)字化和分析能力進行評估，確定哪些方面最亟待加強，然后對最相關(guān)的用例進行優(yōu)先級排序。

 

一家跨國技術(shù)提供商在新冠疫情暴發(fā)前因為激進的目標而面臨巨大的成本壓力，然而支出數(shù)據(jù)卻散落在不同的平臺、所有者和業(yè)務(wù)部門中，難以匯總。復(fù)雜的市場動態(tài)和疫情進一步加劇了這些挑戰(zhàn)。此外，由于需要付出大量人力勞動，優(yōu)化過程并沒有將零碎的支出納入進來。實施數(shù)字化解決方案后，該企業(yè)的支出分析全面升級。在核心領(lǐng)導(dǎo)層的支持下，采購負責人得以組建跨職能協(xié)作團隊，他們通過對詳細的數(shù)據(jù)源環(huán)境進行驗證，很快就取得了進展。一旦數(shù)據(jù)被并入全新的支出分析模型，用戶便可定制決策環(huán)境，從多種視角查看各類支出的詳細情況。采購專員現(xiàn)在可以根據(jù)采購量數(shù)據(jù)（包括對具體國家和地區(qū)供應(yīng)鏈中斷潛在影響的估算）的變化，輕而易舉地從上萬個單獨零部件中找到節(jié)約成本的機會。供應(yīng)商績效指標如今也一目了然，企業(yè)可以在信息更充分的情況下對供應(yīng)商進行比較。

 

針對這些可行建議，該企業(yè)現(xiàn)在可以自動分析包括零碎支出在內(nèi)的各種類型支出，并將信息傳遞給參與談判的采購專員。盡管這家企業(yè)因為疫情而轉(zhuǎn)向遠程辦公，但決策速度卻比之前快了一倍。

 

主題四

助力遠程辦工、推動運營模式轉(zhuǎn)型

 

我們的受訪者表示，受到新冠疫情的直接影響，其采購團隊員工對工作的滿意度出現(xiàn)了令人擔憂的下滑。大約43%的采購負責人發(fā)現(xiàn)員工士氣明顯低落，還有49%表示遠程辦公導(dǎo)致生產(chǎn)率下滑（見圖5）。

生產(chǎn)率降低和士氣低落主要是因為沒有在同一地點辦公, 導(dǎo)致員工效率低下且凝聚力不足。在遠程辦公和彈性工作大行其道的當下，為改進這兩項指標，采購組織可以開始設(shè)計和落實順應(yīng)未來趨勢的運營模式。采購組織若能在流程、數(shù)字化、數(shù)據(jù)、組織、治理、能力和文化這幾大要素上重構(gòu)運營模式，便有機會在后疫情時代提高員工的士氣和生產(chǎn)率。

 

一家大型物流企業(yè)需要在不增加人手的情況下完成較為復(fù)雜的采購項目，為此他們組建了一個虛擬辦公環(huán)境的“敏捷采購池”。這個采購池有40%至50%的員工是戰(zhàn)略采購，此外還有大數(shù)據(jù)分析師、成本工程師、談判專家和其他專業(yè)人員。敏捷采購池按需動態(tài)分配資源，提供靈活的項目支持。這項措施不僅顯著降低了成本，還加強了部門間和地區(qū)間的知識及最佳實踐分享，提升了團隊士氣。另外，由于有機會參與各類項目，采購池吸引了大批年輕的專業(yè)人士和高績效員工，提高了人才吸引力。

 

主題五

加強核心能力與打造新能力并舉

 

過去一年里，關(guān)鍵采購流程中出現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)，也暴露出軟肋。調(diào)研顯示，86%的采購負責人發(fā)現(xiàn)采購流程存在能力缺口（圖6）。這項發(fā)現(xiàn)表明采購組織的核心能力可能有待加強，在遠程辦公模式下，可以通過加強各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)作來推進采購工作。新流程的開發(fā)也不可或缺，例如企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建流程來理順與戰(zhàn)略供應(yīng)商的聯(lián)合創(chuàng)新項目。

為解決這些問題，相關(guān)企業(yè)應(yīng)明確最佳實踐流程，并找出在采購團隊內(nèi)外執(zhí)行這些流程所需具備的關(guān)鍵能力。采購部門可以通過以下措施啟動能力建設(shè)：對組織和個人能力進行基準測試，確定核心技能和新技能缺口，開發(fā)一套程序化方法來培養(yǎng)能力填補關(guān)鍵技能缺口。

 

舉例而言，當面對面的談判變成在線會議后，采購專家需要準備得更加充分，更密切地關(guān)注那些容易在不穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)中丟失的小細節(jié)。為此，一家擁有數(shù)百名全球采購專員的跨國公司部署了一個互動式數(shù)字采購培訓平臺，課程包括練習談判基本技能、遠程溝通以及針對新冠疫情期的特別溝通（比如通過電子郵件向身處困境的供應(yīng)商表達關(guān)心的技巧）。該平臺為全球采購團隊提供戰(zhàn)術(shù)和案例的相關(guān)資源，方便其掌握與供應(yīng)商進行虛擬溝通的談判技能，這些技能在疫情中對這家企業(yè)的遠程談判起到了至關(guān)重要的作用。

 

規(guī)劃未來之路

 

未來12個月，隨著業(yè)務(wù)復(fù)蘇成為許多組織的頭等大事，采購負責人可以通過幾個問題來評估現(xiàn)狀，判斷自己所在的部門是否為后疫情時代的新常態(tài)做好了準備。

 

• 所有重要類別是否都已完全考量了供需動態(tài)變化和供應(yīng)鏈風險？
• 采購渠道和流程能否改善用戶體驗，盡可能減少價值漏損，盡可能提升供應(yīng)商業(yè)績？
• 通過內(nèi)部與業(yè)務(wù)部門、外部與供應(yīng)商合作，我們能多創(chuàng)造多少價值？
• 我們是否通過諸如重新調(diào)整云端與本地IT基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)置、改變辦公足跡、加快普及新的自動化技術(shù)等措施，在后疫情時代實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化？
• 在流程、數(shù)字化、數(shù)據(jù)、組織、治理、能力和文化等方面的哪些額外投資能夠幫助采購部門提高運營績效？

如今，全球企業(yè)都面臨著向后疫情時代新常態(tài)轉(zhuǎn)型的重重挑戰(zhàn)，身處這種環(huán)境，采購負責人很容易走極端：要么對價值創(chuàng)造預(yù)期過于保守，要么在缺乏合適運營模式的情況下，過于激進地追求價值創(chuàng)造目標。以歷史經(jīng)驗來看，企業(yè)應(yīng)當雙管齊下，既要創(chuàng)造新的價值來源，也要重振運營模式，如此才能實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的繁榮發(fā)展。