后疫情時代、商業(yè)地產(chǎn)如何走出困局？

  在房地產(chǎn)細(xì)分領(lǐng)域，受疫情影響最大的要數(shù)商業(yè)地產(chǎn)。

  消費者閉門不出，春節(jié)期間商業(yè)地產(chǎn)客流量下跌至少80%，損失嚴(yán)重。隨著各大城市有序復(fù)工復(fù)產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)仍將面臨低迷的客流量。

  同時，空置率上升、租金下滑的趨勢也將成為商業(yè)地產(chǎn)的隱憂。

  商業(yè)地產(chǎn)正陷入困局，企業(yè)的運營能力也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

  對于商業(yè)地產(chǎn)運營者來說，面對疫情之后的市場環(huán)境，如何在最短時間內(nèi)找到應(yīng)對措施成為當(dāng)務(wù)之急。

  一場商業(yè)地產(chǎn)的“自救”行動仍在進行，線下扶持商戶，保證正常運營，將疫情對商業(yè)地產(chǎn)的沖擊降到最低；線上搭建客商平臺，多渠道宣傳增加銷售。

  此次疫情對商業(yè)地產(chǎn)的長遠影響在于，對消費者的消費習(xí)慣以及消費結(jié)構(gòu)的重塑，運營者如何在消費變革中抓住機遇，將長期影響商業(yè)地產(chǎn)的未來。

  多舉措保障正常運營

  疫情迅猛傳播期間，各大購物中心及百貨商場迅速啟動相關(guān)應(yīng)急預(yù)案，加強防范，從基礎(chǔ)消毒工作到調(diào)整具體營業(yè)時間，有些商業(yè)綜合體甚至直接閉店。

  商業(yè)地產(chǎn)運營商與商戶唇亡齒寒，疫情期間只有保障了商戶的正常運營，才能將疫情對商業(yè)地產(chǎn)的沖擊降到最低。

  在商戶收入斷流的情況下，不少商業(yè)運營商也公布了租金減免措施，與合作商戶共同承擔(dān)危機。據(jù)統(tǒng)計，至少60家典型房企商業(yè)運營商宣布對旗下持有物業(yè)商鋪進行減租或者免租，免租物業(yè)形式包括商場、公寓、酒店、寫字樓等，共涉及約1515個項目。

  萬達、融創(chuàng)、龍湖、保利、華潤等房企，通過或減半或全免旗下各大商城商戶的租金費用，扶持商戶渡過難關(guān)。

  綜合各大運營商的措施來看，線下扶持措施主要從資金扶持、營銷活動增加客流、共享員工以節(jié)約人員成本三個主要方面著手。

  以萬達商管為例，聯(lián)合微眾銀行專門推出商家紓困融資方案，至少100億元資金資助中小微商家，其中單個中小微商家可授信100萬元額度。

  此次疫情，催生行業(yè)內(nèi)新鮮事物出現(xiàn)，即共享員工。

  比如，廣州保利廣場就協(xié)助京東7Fresh超市發(fā)布招聘資訊，邀請商場內(nèi)臨時歇業(yè)的餐飲、酒樓、院線員工到超市去上班。此外，提出共享員工的企業(yè)還包括中海和綠地，綠地的具體做法是分批推薦各中小商戶過剩的員工，由綠地優(yōu)選門店予以面試后錄用，節(jié)約中小商戶人員成本。

  除此之外，運營商還應(yīng)該結(jié)合項目實際情況，從商戶痛點出發(fā)，為其提供如為商戶提供免費廣告租位、場地出租、人員調(diào)配、疫后指導(dǎo)；甚至是整合不同類型的商戶群體，資源共享，化零為整，抱團取暖。

  運營商在扶持商戶的同時，更需要升級管理體系，重塑消費者信心，為客戶提供安全衛(wèi)生的購物環(huán)境。這才是短期內(nèi)恢復(fù)運營工作的重中之重。

  營銷渠道發(fā)生改變

  疫情仍然沒有結(jié)束，短期內(nèi)，消費者外出消費的信心與習(xí)慣的回調(diào)會有一定滯后性。

  因此，線下的改進措施只是完成基礎(chǔ)工作，想要有銷售，必須從線上入手。

  在疫情期間，被宅在家的消費者購物基本依賴于線上購物，對運營者來說，線上即成為銷售的突破口，各大商場開始利用自身的線上購物平臺或多個渠道（抖音直播、小程序、微信群、朋友圈等）進行多種方式的“賣貨”，從而開啟了全場景運營與營銷的探索。

  一些重視精細(xì)化運營管理的商業(yè)企業(yè)，早早開發(fā)了小程序線上商城，并導(dǎo)入會員管理與積分系統(tǒng)、活動促銷及優(yōu)惠信息發(fā)布甚至是商場內(nèi)GPS導(dǎo)購，充分體現(xiàn)了其全渠道化的戰(zhàn)略視野和對用戶的線上導(dǎo)流思維。

  以愛琴海商業(yè)為例，疫情期間推出的“愛閃購”平臺，搭建線上版的購物中心，疫情期間免費向合作商戶開放，幫助商戶線上營業(yè)。此外保利商業(yè)聯(lián)合場內(nèi)超市商戶，針對無法等待線上配送，急需采購的顧客，推出了線上選品，線下門店免逛自取服務(wù)。

  在線上推廣方面，企業(yè)充分發(fā)揮了微信、直播等互聯(lián)網(wǎng)工具的宣傳作用，消費者受到壓抑的消費需求轉(zhuǎn)至線上，帶來線上銷售的爆發(fā)。

  以王府井集團為例，疫情初期迅速開通線上服務(wù)，其中，百貨及奧萊所有門店分品類、分樓層共建立微信群近1500個，服務(wù)消費者近30萬名，據(jù)已公布的線上經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，百貨業(yè)態(tài)的20家門店通過微信商城經(jīng)營，2月份實現(xiàn)商品銷售近3000萬元，單店單月銷售突破1000萬元；其中直播帶貨銷售實現(xiàn)460萬元。

  疫情期間，線下實體商業(yè)受挫，線上消費成為了經(jīng)營主場。

  對于運營商而言，一方面要幫助合作商戶全面對接線上，豐富線上宣傳渠道，維護好線上客戶群體，提高客戶黏度，等到疫情結(jié)束，線上消費者轉(zhuǎn)至線下，實現(xiàn)線上線下融合。

  精細(xì)化運營是關(guān)鍵

  疫情總有一天會過去，人們的生活將恢復(fù)正常。

  但商業(yè)地產(chǎn)的影響不會這么快消失，不少商業(yè)業(yè)態(tài)將面臨清零或重啟，比如教育培訓(xùn)類業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)成線上后接下去會大幅度從商業(yè)項目中退出，新的消費業(yè)態(tài)和模式將不斷涌現(xiàn)，比如健康類業(yè)態(tài)將不斷提升，無人服務(wù)的自助式消費模式將得到發(fā)展。

  正如10年前的電商帶來的挑戰(zhàn)一樣，商業(yè)業(yè)態(tài)從零售為主的業(yè)態(tài)到體驗式消費，而體驗式消費在疫情期間迎來了一次全新的革命。因此，商業(yè)地產(chǎn)在接下來的兩三年內(nèi)，都將面臨巨大壓力。

  未來，商業(yè)地產(chǎn)最大的挑戰(zhàn)是自身的變革。

  此次疫情，讓大家更加認(rèn)識到安全的重要性，作為人流密集的公共區(qū)域，企業(yè)應(yīng)持續(xù)關(guān)注商場內(nèi)部設(shè)計以及新風(fēng)系統(tǒng)等設(shè)備狀況，維持室內(nèi)環(huán)境衛(wèi)生，同時建立突發(fā)性公共衛(wèi)生事件的防控預(yù)案和流程，提升對緊急情況的應(yīng)急處理能力。

  疫情的到來，勢必會推動實體商業(yè)深入探索發(fā)展線上渠道，優(yōu)化產(chǎn)品架構(gòu)與體系，并借助5G技術(shù)在互動營銷、智能識別等領(lǐng)域進一步提升購物體驗，使得實體商業(yè)更加移動化、數(shù)字化、平臺化。

  不管未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展到何種程度，精細(xì)化運營都將是核心和重點。對于運營商而言，未來應(yīng)該不斷精細(xì)化管理模式，通過節(jié)支增效，管控成本，提升自身運營能力。

  總而言之，從危機中尋找商機，不斷自我革新，才是商業(yè)地產(chǎn)進化中過程中永恒的課題。