大連萬達(dá)用巨額的學(xué)費(fèi)和慘痛的代價(jià)換來的教訓(xùn)

大連萬達(dá)用巨額的學(xué)費(fèi)和慘痛的代價(jià)換來的教訓(xùn)
開發(fā)商的本位是開發(fā)，他們的行為哲學(xué)是開發(fā)——銷售——結(jié)束。所以，他們很少有對項(xiàng)目進(jìn)行市場培育的考慮。即便加以考慮，也會因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)被拆零成商鋪賣掉，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分散歸屬業(yè)主或租戶，開發(fā)商無法干涉。因此在商業(yè)地產(chǎn)的后續(xù)管理中地產(chǎn)商往往缺乏對項(xiàng)目的整體控制力，單純靠分散的業(yè)主或租戶自身調(diào)節(jié)，加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果出現(xiàn)銷售火爆的商業(yè)城開業(yè)后，開發(fā)商賺錢走人，商業(yè)城日漸蕭條的局面。部分開發(fā)商會考慮市場培育，往往也是因?yàn)闊o奈：項(xiàng)目賣不出去或者希望持有經(jīng)營，或覺得先培育市場對開發(fā)商后期銷售有利。所以，基于這樣的一種心態(tài)，開發(fā)商對已銷售的商業(yè)項(xiàng)目，后期能少投入就少投入。多采取銷售后不管的態(tài)度。他們覺得已銷售完的項(xiàng)目，再去花錢冤枉、不值得！但發(fā)展商沒有意識到商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目銷售完了并不等于結(jié)束了。尤其是很多本地的開發(fā)商，以及一些想長期發(fā)展的開發(fā)商，一旦出現(xiàn)后續(xù)經(jīng)營的問題，購買了商鋪的投資者和經(jīng)營的商家就會聯(lián)合起來群起而攻之，開發(fā)商就會終日不得安閑，甚至?xí)�對企業(yè)品牌帶來毀滅性的打擊。
成功的商業(yè)地產(chǎn)，往往不是一蹴而就。需要漫長的培育期和成長期，通過有效的商業(yè)生態(tài)累積，逐步形成一個比較完整、自我調(diào)節(jié)功能良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，所謂“人氣”或品牌影響力、凝聚力也就會自然跟進(jìn)。從開發(fā)企業(yè)的角度出發(fā)，做商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目是要有耐心的，急功近利，蓋好房子就想收錢的心態(tài)在商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目里是很難行得通的。
市場是靠培育的，是靠逐漸形成熱點(diǎn)以后，慢慢向周邊輻射，不是一夜之間經(jīng)營就能旺的。希望通過經(jīng)營來體現(xiàn)物業(yè)的價(jià)值和實(shí)現(xiàn)公司主要利潤的商業(yè)地產(chǎn)長線投資商，往往有良好的心態(tài)，重視市場調(diào)查、重視消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣，重視準(zhǔn)確的定位。商業(yè)地產(chǎn)長線投資商明白市場培育的道理，懂得在商場開業(yè)前三年給以優(yōu)惠的租金，讓商家經(jīng)營有一定的利潤空間。
做商業(yè)地產(chǎn)，是長期投資行為。這種性質(zhì)決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不能搞短平快，不能簡單以實(shí)現(xiàn)短期現(xiàn)金流平衡為目的。
這方面大連萬達(dá)就有些值得我們需要借鑒的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：萬達(dá)集團(tuán)做了十五個購物中心，開業(yè)了十二個，其中有十一個項(xiàng)目進(jìn)行了銷售。這十一個銷售項(xiàng)目當(dāng)中，四個沒問題，七個有問題。什么問題？購買店鋪的業(yè)主80%是投資戶，他們投資就是為了賺錢，靠租金賺錢。因?yàn)槿f達(dá)訂單地產(chǎn)的概念，有沃爾瑪、百盛等主力店進(jìn)駐，再來賣小店鋪，比較吸引人，而且售價(jià)也比較高。萬達(dá)替小業(yè)主招租之后，相當(dāng)一部分租戶經(jīng)營時間不長，收不到回報(bào)，就跑掉了。萬達(dá)認(rèn)為，任何一個商業(yè)項(xiàng)目，都需要1-3年的市場培育期，任何一個商場不可能開業(yè)就火而且一直火下去的，而小租戶沒有培育市場的心態(tài)，生意不好就跑了，小業(yè)主又不愿頭幾年降低租金來培育市場。這樣一來，業(yè)主收不到理想的租金就開始鬧事，有的人開始打官司，有的業(yè)主打大標(biāo)語，組織到公司里鬧事，有的在網(wǎng)上亂說，還有的在媒體上登文章。因?yàn)樽畛蹁N售物業(yè)時合同很明確，不搞返租，也不搞固定回報(bào)，在法律上是不承擔(dān)責(zé)任，可以不管。但萬達(dá)，作為一個把商業(yè)地產(chǎn)作為支柱產(chǎn)業(yè)的品牌企業(yè)，又不能不管。怎么辦？萬達(dá)只有十分艱巨的和小業(yè)主談回租，每年保證業(yè)主8%左右的投資回報(bào)率，再請主力店來經(jīng)營。主力店可以經(jīng)營十年，但他們不可能前幾年接每年8%給租金，可能第六年、第八年才能達(dá)到這種回報(bào)率租金。中間差額怎么辦？只有大連萬達(dá)自己貼錢來彌補(bǔ)。目前有問題的購物中心，基本按照這個辦法解決。最多的一個店，幾年時間萬達(dá)要補(bǔ)貼1.4億元。最少的店也補(bǔ)貼上千萬元。所以說商業(yè)地產(chǎn)銷售商鋪后遺癥太大，它不能保證商業(yè)的整體性和有效經(jīng)營，這是中國商業(yè)地產(chǎn)先驅(qū)大連萬達(dá)用巨額的學(xué)費(fèi)和慘痛的代價(jià)換來的教訓(xùn)。