地產(chǎn)系酒店時代縮影，碧桂園鳳凰酒店有點不一樣

最近，擺上貨架的地產(chǎn)系高星酒店越來越多了。

僅近一個月，綠地擬14億元出售鄭州JW萬豪酒店，富力為萬達旗下的10個酒店標價3-7億元不等，碧桂園擬以23.83億轉(zhuǎn)讓廣州6家鳳凰酒店。

毫無疑問，2022年，是地產(chǎn)系酒店洗牌的一年。

從年初世茂把“深坑酒店”等7個待售酒店做成資產(chǎn)包放上臺面，開發(fā)商賣酒店這股風潮就有些剎不住了，賣酒店者眾，但出售邏輯差別還蠻大的。

綠地爆雷了，2020年開始，就走起了下坡路，不僅每年的營業(yè)收入額不斷下降，甚至還欠下了1.3萬億左右的巨額債務，甩賣JW萬豪的理由很簡單——降負債。

富力已連續(xù)3年未完成年度銷售業(yè)績，當初76億元接盤萬達系酒店應該是李思廉最后悔的一件事，現(xiàn)在折價出售也是迫不得已。

但是，如果我們說所有的地產(chǎn)系酒店出售都是為了降負債、套現(xiàn)也未免有些不公平。

例如，有些酒店集團正在從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)運營的方向去轉(zhuǎn)變，它的背后邏輯就有些不一樣。

比如，開元酒店從2019年開始就把酒店和房產(chǎn)分成兩個資產(chǎn)包。

開元旅業(yè)集團創(chuàng)始人陳妙林在今年兩會上直言，我們開元旅業(yè)集團發(fā)展的方式會發(fā)生變化：第一，以輕資產(chǎn)發(fā)展模式為主，把重資產(chǎn)發(fā)展放在次要的地位，盡可能減少重資產(chǎn)的投資以避免風險。

應該說，2022年，即使是地產(chǎn)系酒店，那些扎實運營的酒店品牌都意識到了“重不如輕”，這也是萬豪、希爾頓這些從自持物業(yè)到全球輕資產(chǎn)輸出管理的五星酒店集團們走過的一條路。

那么，中國有沒有這樣堅守初心，一步步“從重到輕”的地產(chǎn)系五星酒店品牌？

碧桂園核心聯(lián)盟企業(yè)鳳悅酒店及度假村旗下的碧桂園鳳凰酒店品牌是個很好的范本，曾經(jīng)一提碧桂園，我們言必稱“宇宙級房企”，少有人知的是碧桂園在上市前便開始了酒店業(yè)務發(fā)展。

碧桂園十里銀灘酒店

2020年7月“2020中國酒店集團規(guī)模TOP 50排行榜”發(fā)布，鳳悅酒店及度假村躍居排行榜第11名，同時旗下“碧桂園鳳凰”酒店品牌雄踞“2020中國連鎖酒店豪華品牌規(guī)模TOP 10排行榜”榜首。

在美國HOTELS雜志“2021年度全球酒店集團225強排名榜”中鳳悅獲得第29名

值得注意的是，雖然這些年碧桂園鳳凰酒店開始賣掉部分酒店成功瘦身，但公開資料顯示這些已經(jīng)賣出去的酒店，80%的業(yè)主又重新委托給該酒店集團進行管理。

這是業(yè)主對這個品牌管理團隊的信任，也是碧桂園鳳凰酒店“從重到輕”的涅槃之路。

在茂名碧桂園鳳凰酒店賣出之后，新業(yè)主仍舊委托鳳悅進行管理

22年時間里，碧桂園鳳凰酒店品牌至今仍然有近100家的規(guī)模，在地產(chǎn)紅利消退和疫情影響的雙重疊加下，這個品牌取得的成績或許可以打開一些人的思路：大可不必把所有開發(fā)商賣酒店都視為賣血償債，那樣真的就膚淺了。

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為何有些地產(chǎn)系酒店成為今天的燙手山芋？錯的是當初建設、運營時的思路。

進入新世紀以來，我國的房地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，政府為了更好地拉動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和房地產(chǎn)銷售，往往在規(guī)劃時都要求在綜合體中建設一家或幾家酒店，而且還要求開發(fā)商引進高檔次的酒店品牌進行管理。

由此，中國大量的高星酒店是伴隨地產(chǎn)成長起來的，最初目的就是為了拿地、抬高地價，再讓房產(chǎn)溢價。

而開發(fā)商倉促簽約的高星酒店品牌大多盈利能力一般，管理成本高、投資成本更高，大部分回報周期超過25年，而有的地塊周期都不到40年。

事實上，酒店行業(yè)本身的利潤就比較薄，如果自己經(jīng)營管理或請本土酒店品牌管理還能賺取些許利潤或勉強持平，請了所謂的外資品牌酒管公司，可能就會走上年年虧損的道路。

這也正是這一類地產(chǎn)系酒店在地產(chǎn)進入“黑鐵時代”后，不得不重新審視自己當年的這一筆筆在酒店上的巨額投資是否值當，一部分盈利能力差的外資酒店品牌被開發(fā)商率先“割肉”，寄望市場有人“接盤”。

地產(chǎn)系酒店從當年的一味迷信、追求外資品牌，轉(zhuǎn)向更為務實的國內(nèi)本土品牌，原因無它：地產(chǎn)系高星酒店也開始追尋一個合理的投資回報周期，而非總是好大喜功的面子工程。

走的彎路多了，這些年，一些成功經(jīng)驗和失敗的教訓，加上外部環(huán)境所迫，促使碧桂園等開發(fā)商開始真正用心地打酒店牌，實行輕資產(chǎn)輸出戰(zhàn)略。

鳳悅在走上輕資產(chǎn)道路后已經(jīng)擁有涵蓋各個類別檔次品牌的全品牌矩陣

以碧桂園鳳凰酒店品牌為例，論資歷它是地產(chǎn)高星酒店里的老大哥，但在多年的市場摸索中，它丟掉了一些高星酒店華而不實的東西，卻能保證除開攤銷、折舊，每年每家單店GOP（營業(yè)毛利）都是盈利。

這在當下負重前行的地產(chǎn)高星酒店堪稱一股清流，但委托管理是酒店輕資產(chǎn)的典型模式，也是酒店管理公司責任最大、收益最大的模式。

碧桂園鳳凰城酒店（南京）

身邊一位在碧桂園鳳凰酒店品牌供職多年的朋友披露，自從開始決定走輕資產(chǎn)路線，鳳凰酒店品牌旗下的賣價、服務、配套均開始模型數(shù)據(jù)化。

“例如游泳池、餐廳、健身房多大才能得到合理的投資回報，均有來自一線非常客觀的數(shù)據(jù)，才能在競爭激烈的高星酒店市場保持不錯的盈利能力?！?/span>

對于轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的酒店品牌來說，輕資產(chǎn)運營是小本萬利，是品牌發(fā)展的快車道，品牌盈利能力與否決定著市場口碑和下一個生存周期能否披荊斬棘。

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仿佛跨過一個節(jié)點之后，開發(fā)商才如夢初醒，外資酒店品牌并不一定能拯救危在旦夕的商業(yè)地產(chǎn)，一個強有力的本土品牌或許才能帶來更好的市場投資回報率。

隨著開元森泊、鳳悅等一批實力不容小覷的本土五星酒店品牌崛起，國際酒店品牌也慢慢失去了作為“洋品牌”的優(yōu)勢。

畢竟當五星酒店不再僅僅是商業(yè)地產(chǎn)的升值溢價標簽，開發(fā)商們逐漸洞悉到本土高星酒店品牌產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的盈利能力并不遜于國際聯(lián)號，且本土高星酒店品牌也在不斷地根據(jù)市場和消費者心態(tài)的變化調(diào)整自己的經(jīng)營策略、品牌定位和品牌內(nèi)涵。

相比“洋品牌”，本土酒店集團在管理費上實惠很多。

有業(yè)內(nèi)人士指出，外資品牌管理費的收費標準比國內(nèi)管理公司高，如果是1億的營業(yè)收入，外資管理方的費用是700萬-800萬，國內(nèi)管理方是300萬-400萬，差一倍多。

人才濃度則是本土酒店品牌的另一個法寶。

這些年，國際品牌酒店一直在瘋狂擴張，但是酒店專業(yè)人才卻受制于遠在歐美的酒店集團，只是一個“高級打工人”，專業(yè)水平不夠，管理權限亦有限，導致酒店管理層的工作亦越來越難做，而作為投資方的業(yè)主則不得不面臨投資風險。

反觀碧桂園鳳凰酒店等本土高星酒店品牌在成立后極短的時間里取得如此多的成績與其強大的酒店運營能力密不可分，在人才培養(yǎng)、全渠道收益管理、銷售管理等方面的能力不可小覷。

例如，鳳悅大學是鳳悅酒店及度假村人才輸出機構，批量培養(yǎng)認證酒店總經(jīng)理及各級核心管理人才，具備科學的人才培養(yǎng)體系和完整的人才發(fā)展路徑，以業(yè)績提升為目標，注重實戰(zhàn)能力轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共生成長。

鳳悅大學實行“碧悅生”計劃助力鳳悅人才供給

在碧桂園鳳凰酒店工作的一位高管向旅界披露，“碧桂園給的工資已高于行業(yè)平均水平，但確實與國際品牌項目比有一定差距?！?/span>

留住這些核心員工是來自集團方面的信任和授權，讓一名酒店經(jīng)營管理者有著足夠的空間去發(fā)揮。由此，即使鳳凰酒店品牌的工作強度要遠遠大于國際聯(lián)號，卻能讓給高素質(zhì)人才的能力得以充分施展。

“人才是個挑戰(zhàn)，很多外籍高級人才都不太愿意去二三線城市”，華美酒店顧問趙煥焱分析稱，“這就是本土高星酒店品牌的機會。此外，從業(yè)主方投資、管理方經(jīng)營角度來看，國際連鎖五星酒店品牌要承擔的風險比本土高星酒店品牌多?！?/span>

業(yè)界人士表示，就像去年原隸屬于萬豪國際集團旗下的北京人濟萬怡酒店在撤牌后如今已經(jīng)換牌為本土酒店北京金陵飯店，是外資退、中資入的一個案例，也說明“洋品牌”不再受到盲目推崇。

未來，以更高的利潤率、投資回報率和更低的資本密集度將成為本土地產(chǎn)系高星酒店的主流運營模式，而更多地積累與沉淀，同樣至關重要。