開發(fā)區(qū)人力資源改革的路徑探析

開發(fā)區(qū)是體制創(chuàng)新的前沿陣地，有敢為人先、先行先試的優(yōu)良傳統(tǒng)，有深化改革的成熟經(jīng)驗(yàn)和良好氛圍，敢于涉險(xiǎn)灘、啃硬骨頭。開發(fā)區(qū)管轄范圍不大，各項(xiàng)改革的推行比較可控，有利于降低風(fēng)險(xiǎn)，縮小影響面，以小范圍起步，降低改革的成本，減少改革的震蕩。下面從各地開發(fā)區(qū)的實(shí)踐出發(fā)，對(duì)開發(fā)區(qū)人力資源管理體制改革的現(xiàn)實(shí)路徑進(jìn)行梳理，并對(duì)決定改革成敗的核心條件作出分析。

開發(fā)區(qū)人力資源管理體制改革的現(xiàn)實(shí)路徑

 

 

實(shí)行“三個(gè)分離”，推動(dòng)人力資源管理從“有差別”向“無差別”轉(zhuǎn)變

開發(fā)區(qū)作為上一級(jí)政府的派出機(jī)構(gòu)，行政編制、事業(yè)編制及內(nèi)設(shè)部門均比同級(jí)行政區(qū)大為精減，這就造成體制外用人占比很高，有的開發(fā)區(qū)派遣制人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于正式編制人員，既有編制內(nèi)人員抱著鐵交椅進(jìn)取心不足的問題，也有編制外人員因?yàn)橥げ煌甓ぷ鞣e極性不高的問題。在不少開發(fā)區(qū)，體制內(nèi)難以形成競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)體制外也形不成吸引優(yōu)勢(shì)，干部交流不順暢，很多年輕干部進(jìn)不來、上不去，隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性問題突出。由于沒有剛性的約束機(jī)制，造成了在一些單位，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，一遇急難險(xiǎn)重任務(wù)，局長(zhǎng)推給處長(zhǎng)，處長(zhǎng)推給科長(zhǎng)，科長(zhǎng)推給雇員，雇員推給臨聘人員，拿錢多、待遇好的，反而并不是工作的主力軍。在機(jī)關(guān)工作中不僅沒有“正激勵(lì)”，反而有不少反向的“負(fù)激勵(lì)”。

針對(duì)這種情況，一些開發(fā)區(qū)探索實(shí)行“三個(gè)分離”，就是全部實(shí)行干部編內(nèi)任職與崗位聘職相分離、檔案工資與實(shí)際薪酬相分離、干部人事檔案管理與合同聘用管理相分離。也就是說，每個(gè)人都是無差別的人力資源。不論是公務(wù)員還是事業(yè)編制人員都不能再拿“鐵工資”。通過招聘程序從開發(fā)區(qū)區(qū)外調(diào)入的人員，其身份和職級(jí)封存入檔，全部參加開發(fā)區(qū)崗位聘任制，執(zhí)行崗位聘任有關(guān)規(guī)定。由開發(fā)區(qū)調(diào)至區(qū)外的人員，退出崗位聘任制，恢復(fù)檔案身份和職級(jí)并進(jìn)入原體系使用。打破行政事業(yè)、編內(nèi)編外身份界限，實(shí)行全員崗位聘任制，在編內(nèi)職務(wù)有空缺時(shí)，根據(jù)績(jī)效考核情況可以按規(guī)定晉升職務(wù)或?qū)I(yè)技術(shù)等級(jí)，并作為編內(nèi)職務(wù)存入檔案，以此作為在編人員晉升、交流、調(diào)整檔案工資和辦理退休時(shí)的依據(jù)。在編人員到退休時(shí)，才能恢復(fù)按級(jí)別拿工資的待遇。企業(yè)化改革后，官員身份被歸檔放在一邊，相對(duì)于級(jí)別，能力變得更為重要。

實(shí)行雙軌運(yùn)行，推動(dòng)職業(yè)發(fā)展路徑從“單軌道”向“立交橋”轉(zhuǎn)變

從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來看，對(duì)公務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展一味搞“單行道”，不如建立身份轉(zhuǎn)換的“立交橋”。新加坡在公務(wù)員薪酬收入與經(jīng)濟(jì)發(fā)展績(jī)效之間建立了正相關(guān)關(guān)系，在經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)期，公務(wù)員與私營(yíng)企業(yè)從業(yè)者一樣享受經(jīng)濟(jì)“花紅”。正如新加坡的教育體系是終身教育立交橋（一個(gè)人可以在職業(yè)教育、專業(yè)教育和社區(qū)教育之間“調(diào)臺(tái)換檔”）一樣，新加坡的公務(wù)員也可以在政府公務(wù)員與國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)之間“轉(zhuǎn)軌變道”。新加坡重視對(duì)在職公務(wù)員的培訓(xùn)，讓他們掌握多方面的知識(shí)和技能，注意為他們找機(jī)會(huì)、搭平臺(tái)，到了一定年齡鼓勵(lì)和支持他們離開公務(wù)員的隊(duì)伍，到新加坡的國(guó)有企業(yè)、私人公司或者社會(huì)機(jī)構(gòu)謀求新的發(fā)展。就連新加坡的國(guó)務(wù)部長(zhǎng)和副總理級(jí)的高官，到了一定年齡都會(huì)退出公務(wù)員的職位，建立新的職業(yè)通道。

由于現(xiàn)在開發(fā)區(qū)的公務(wù)人員一定程度上還是“終身制”，沒有很好地建立起能進(jìn)能出的正常更新和交流機(jī)制，這就造成公務(wù)人員普遍缺乏持續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力，知識(shí)更新不夠，在日新月異的發(fā)展面前，很難與時(shí)俱進(jìn)。特別是機(jī)關(guān)工作，總體上來看，職務(wù)提升的機(jī)會(huì)有限，更多時(shí)候要看年限、論資歷。公務(wù)員與事業(yè)單位、企業(yè)之間總體流動(dòng)不暢，那些年齡偏大、升遷無望的公務(wù)人員很容易進(jìn)入消極狀態(tài)。只能在公務(wù)員的職位序列上擠來擠去，這是一個(gè)大問題。

解決這個(gè)問題，就是要在開發(fā)區(qū)探索實(shí)行管理序列與專業(yè)序列兩條職業(yè)發(fā)展路徑，建立職業(yè)發(fā)展的雙通道。職業(yè)發(fā)展的一條通道是管理序列，另一條通道是專業(yè)序列，兩條通道分別滿足員工職業(yè)發(fā)展的不同價(jià)值需求。無法晉升管理職務(wù)的員工，可以通過晉升專業(yè)職級(jí)獲得合理的待遇與尊嚴(yán)。按這個(gè)路子走，可以最大限度激發(fā)市場(chǎng)活力和社會(huì)創(chuàng)造力，最大限度發(fā)揮人才的作用，做到人盡其才、才盡其用。

實(shí)行績(jī)效薪酬，推動(dòng)公務(wù)員由“鐵工資”向“活薪酬”轉(zhuǎn)變

按照“以崗位定薪、以業(yè)績(jī)定薪、以能力定薪”原則，實(shí)現(xiàn)收入與業(yè)績(jī)、責(zé)任緊密掛鉤，真正做到能力越大，業(yè)績(jī)?cè)胶茫杖朐礁摺?/p>

一是根據(jù)崗位定考核。在開發(fā)區(qū)實(shí)行全員KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核，各個(gè)部門根據(jù)開發(fā)區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略明確主要責(zé)任，將員工的業(yè)績(jī)考評(píng)建立在可量化的基礎(chǔ)上。將薪金設(shè)計(jì)向園區(qū)基層、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、招商引資等一線傾斜，開發(fā)區(qū)內(nèi)設(shè)園區(qū)績(jī)效可以上浮一定比例，盡一切辦法釋放體制活力，讓干部員工動(dòng)起來。

二是根據(jù)考核定薪酬。不論有沒有編制，實(shí)行同工同酬，根據(jù)業(yè)績(jī)考核決定薪酬。開發(fā)區(qū)可以建立包括領(lǐng)導(dǎo)班子成員在內(nèi)的全員績(jī)效工資薪酬體系，引入KPI考核原理實(shí)施全員關(guān)鍵績(jī)效考核，構(gòu)建與KPI掛鉤的薪酬體系，考核結(jié)果與績(jī)效工資、評(píng)先評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等掛鉤，并作為職務(wù)調(diào)整、崗位變動(dòng)以及續(xù)聘、解聘的重要依據(jù)。

三是根據(jù)業(yè)績(jī)定去留。推行末位淘汰機(jī)制。被考核人員分成最好、中間、落后的三檔，各占一定比例，考核落后的人員實(shí)行末位淘汰。

開發(fā)區(qū)人力資源管理改革成敗的策略分析

 

 

用“冷凍——復(fù)蘇”機(jī)制，破解“合規(guī)”與“合腳”的矛盾

開發(fā)區(qū)的人力資源管理體制改革，必須符合國(guó)家對(duì)于公務(wù)員編制、薪酬、考核、選拔任用等一系列規(guī)定，必須“合規(guī)”，否則就會(huì)撞紅線，引發(fā)不穩(wěn)定因素。但是處處按條條框框來，就很有可能不“合腳”，不能調(diào)動(dòng)干部的積極性，甚至給干部的未來職業(yè)發(fā)展和社會(huì)保障造成遺留問題，帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，要正確處理依法合規(guī)與體制創(chuàng)新的關(guān)系，采用“冷凍”與“復(fù)活”相結(jié)合的辦法。采用全員考核制，不管是不是公務(wù)員，在接受考核和按考核績(jī)效領(lǐng)取薪酬上是一視同仁的，無論是開發(fā)區(qū)內(nèi)本來就有的公務(wù)員還是新從區(qū)外調(diào)來的公務(wù)員，都把原來的公務(wù)身份、級(jí)別和待遇冷凍起來，也就是納入檔案封存，身份定位從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)。同時(shí)，一旦從現(xiàn)有職位上退休或者調(diào)到區(qū)外，原來的公務(wù)員身份和級(jí)別還可以復(fù)活，可以還原。這是改革的神來之筆，這樣做既不違反現(xiàn)有的法律法規(guī)，又能增強(qiáng)現(xiàn)有干部隊(duì)伍的活力。冷凍的是僵化的級(jí)別，活化的是寶貴的人力資源，是人才這個(gè)干事創(chuàng)業(yè)最活躍的因素。從冷凍到復(fù)活，這是干部工作的辯證法，也是人力資源管理的辯證法。

用“雙軌道-立交橋”機(jī)制，兼顧事業(yè)發(fā)展與干部成長(zhǎng)這兩個(gè)因素

開發(fā)區(qū)的改革開放就是從打破鐵飯碗開始的，打破鐵飯碗才有活力。從一開始就沒有鐵飯碗，這是開發(fā)區(qū)的一大優(yōu)勢(shì)。但是改革過去了40多年，舊的鐵飯碗沒有了，新的鐵飯碗又形成了，企業(yè)的鐵飯碗少了，機(jī)關(guān)事業(yè)單位的鐵飯碗又形成了。現(xiàn)在還要再次毅然決然地打破鐵飯碗，從根本上打破，把鐵飯碗連根拔了。

這當(dāng)中無疑會(huì)有巨大的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，減少阻力的辦法，就是給體制內(nèi)人員以職業(yè)變道的機(jī)會(huì)，把職業(yè)發(fā)展的獨(dú)木橋變?yōu)榱⒔粯颉＿^去國(guó)有企業(yè)改革中，國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人都是有行政級(jí)別的，后來有的人回到體制內(nèi)，有的人下海，而另外一些被民營(yíng)企業(yè)兼并的國(guó)有企業(yè)中管理人員則是取得了適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償。新時(shí)代條件下，對(duì)公務(wù)員的退出機(jī)制當(dāng)然不適合買斷，但是采用職業(yè)發(fā)展立交橋是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的辦法，為了把人力資源的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，我們需要更多這樣的立交橋。

用“消化—優(yōu)化”機(jī)制，平衡人員存量與增量的關(guān)系

開發(fā)區(qū)人力資源管理改革的主要目標(biāo)是建立“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、待遇能高能低”的新機(jī)制。在現(xiàn)實(shí)生活中，雖然干部選拔任用條例和公務(wù)員法都規(guī)定了公務(wù)員的退出機(jī)制，但在實(shí)際工作中，除非違紀(jì)違法和干部另有高就，公務(wù)員總的退出渠道是不暢通的，還沒有形成有效的更新代謝和激勵(lì)約束機(jī)制。

這種情況帶來了一系列的問題。對(duì)機(jī)關(guān)來說，造成編制擁堵，機(jī)關(guān)人員產(chǎn)生嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性問題。不少開發(fā)區(qū)機(jī)關(guān)反應(yīng)，想用的進(jìn)不來，不能用的走不了。由于機(jī)關(guān)實(shí)行嚴(yán)格的編制管理，提前退休等通道也已關(guān)閉，特別是各種政策性安置的壓力很大，剛性很強(qiáng)，造成機(jī)關(guān)人員在年齡、專業(yè)和知識(shí)結(jié)構(gòu)上的嚴(yán)重問題長(zhǎng)期得不到解決。同時(shí)，也造成工作推諉，機(jī)關(guān)效率低下。對(duì)于機(jī)關(guān)的看法，不能理想化，不能想象所有的人都想干活、會(huì)干活，問題在于只有把想干活、會(huì)干活的人用好，讓不想干活、也不會(huì)干活的人別搗亂就行了。

新人新辦法，老人老辦法，就是一條很好的路子。這是改革推行的辯證法，只有這樣才能照顧不同群體的利益關(guān)系，才能把改革推向前進(jìn)。不引進(jìn)增量，難以有活力；不安置存量，難以保穩(wěn)定。特別是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，存量是減少的趨勢(shì)，是退出的趨勢(shì)，而增量是增強(qiáng)的趨勢(shì)，是擴(kuò)大的趨勢(shì)。穩(wěn)住了存量，不觸及既得利益，但是在增量上創(chuàng)新，慢慢地消化存量，這是開發(fā)區(qū)的體制改革不能不面對(duì)也必然需要去解決的問題。新的增量越來越發(fā)揮主導(dǎo)作用，這樣的改革就是前進(jìn)的，也是成功的。