大運(yùn)營本質(zhì)邏輯下的決策邏輯變化

來源:潛進(jìn)看地產(chǎn) 作者:潛進(jìn)看地產(chǎn) 時(shí)間:2020-08-19

著名的管理專家陳春花說過一句話：效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同和整合。

當(dāng)我們用這句話去回顧房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展，在野蠻生長時(shí)代企業(yè)也正是通過專業(yè)化的分工提升了效率。

但發(fā)展至今，過于清晰的職能界限需要通過跨界，來完成“分久必合”的整合創(chuàng)新。

在盡職只是基本配置的新常態(tài)下，跨界融合和貢獻(xiàn)才是價(jià)值亮點(diǎn)之所在，大運(yùn)營的發(fā)展也就勢在必行。

那么，在如此背景下，基于協(xié)同和整合的大運(yùn)營的本質(zhì)邏輯是什么呢？

我以為：其本質(zhì)邏輯實(shí)則是業(yè)務(wù)經(jīng)營一體化，業(yè)務(wù)圍繞在同一套經(jīng)營邏輯下有序運(yùn)作，而經(jīng)營的底層邏輯則是由量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)勾稽組成。

因此也可以說，大運(yùn)營的本質(zhì)邏輯也是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。

基于這個(gè)視角，可以明確的是：大運(yùn)營不是計(jì)劃或運(yùn)營的單一部門，也并非是多個(gè)業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)職能整合的大部門。

而是一整套覆蓋了全項(xiàng)目、全周期和全專業(yè)的經(jīng)營邏輯和管控體系，也是系列整合企業(yè)各類資源。

圍繞規(guī)模、利潤和現(xiàn)金流展開計(jì)劃和運(yùn)營提效管理動(dòng)作，從范圍來看，其覆蓋全員、全周期和全專業(yè)；從深度來看，其既要從財(cái)務(wù)視角看業(yè)務(wù)，也要從全局視角看經(jīng)營。

因此，正是基于大運(yùn)營的這種本質(zhì)邏輯，其在新的發(fā)展周期下帶來了房企的兩個(gè)核心變化：

其一是業(yè)務(wù)經(jīng)營一體化下的房企組織變化；

其二是基于經(jīng)營模型和標(biāo)準(zhǔn)卡位下的決策邏輯變化。

在上一篇文章《大運(yùn)營本質(zhì)邏輯下房企組織的新變化》中，我們已經(jīng)講過了房企組織的新變化，本篇文章我們再來看一下大運(yùn)營本質(zhì)邏輯下的決策邏輯變化。

前面我們講了企業(yè)和項(xiàng)目的核心經(jīng)營邏輯，這對于任何一家企業(yè)都是一致的。

但企業(yè)在經(jīng)營管控上的應(yīng)用上卻各有差異，這種差異的背后起決定性作用的就是企業(yè)戰(zhàn)略。

那么，從經(jīng)營邏輯到經(jīng)營管控應(yīng)用是如何進(jìn)行演進(jìn)的？

下面的內(nèi)容核心對這一點(diǎn)進(jìn)行解讀。

開發(fā)模型與標(biāo)準(zhǔn)卡位構(gòu)建

首先，在底層的經(jīng)營邏輯基礎(chǔ)上，各個(gè)業(yè)務(wù)組成部分都是聯(lián)動(dòng)的。

這種聯(lián)動(dòng)會(huì)直接受到企業(yè)的管控規(guī)則和要求，以及項(xiàng)目所在區(qū)域的政策規(guī)定等因素的影響而不同。

在經(jīng)過企業(yè)大量的項(xiàng)目實(shí)踐總結(jié)提煉后，這種聯(lián)動(dòng)的規(guī)律性被提煉出來形成企業(yè)的經(jīng)營模型及對應(yīng)的指標(biāo)管控要求后，經(jīng)統(tǒng)一規(guī)劃后又被重新運(yùn)用于新項(xiàng)目。

因此，房地產(chǎn)經(jīng)營管控的應(yīng)用實(shí)則非常清晰：

也就是企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃所需，以及大量項(xiàng)目實(shí)踐論證可行性后提煉形成的一整套經(jīng)營模型和標(biāo)準(zhǔn)卡位，并運(yùn)用于指導(dǎo)項(xiàng)目全過程開發(fā)管控的方法論。

這其實(shí)也就是現(xiàn)今大家都很熟悉的大運(yùn)營管控體系。

經(jīng)營模型和標(biāo)準(zhǔn)卡位的提煉和構(gòu)建已成為現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)常態(tài)化管理工作，其總部和一線公司分工明確，各司其職。

公司總部的大運(yùn)營組織或部門負(fù)責(zé)建立大運(yùn)營管理體系，建立總部統(tǒng)一的項(xiàng)目經(jīng)營定位模型、投資測算模型和經(jīng)營監(jiān)控模型，建立統(tǒng)一的差異化運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和績效激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

動(dòng)態(tài)監(jiān)控一線公司經(jīng)營指標(biāo)并調(diào)整經(jīng)營方向，提出改進(jìn)建議，對一線公司的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評估、考核和激勵(lì)。

一線公司的大運(yùn)營工作小組負(fù)責(zé)組織大運(yùn)營管理體系的落地實(shí)施、應(yīng)用項(xiàng)目經(jīng)營定位模型、投資測算模型及經(jīng)營監(jiān)控模型，完善項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營監(jiān)控體系、動(dòng)態(tài)監(jiān)控各項(xiàng)目經(jīng)營指標(biāo)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營方向，對項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評估、考核和激勵(lì)。

進(jìn)入大運(yùn)營時(shí)代，運(yùn)營管理不再只是計(jì)劃部門或運(yùn)營部門的工作，而是貫穿于全項(xiàng)目、全周期和全專業(yè)的全價(jià)值鏈的管理動(dòng)作。

整合企業(yè)的各種資源，圍繞現(xiàn)金流回正和現(xiàn)金流貢獻(xiàn)展開計(jì)劃管理和運(yùn)營提效是大運(yùn)營的主線。

這里我們以兩家行業(yè)內(nèi)較為的典型的企業(yè)的大運(yùn)營管控體系為例進(jìn)行說明。

首先以穩(wěn)健型企業(yè)XH的大運(yùn)營管控體系和圍繞現(xiàn)金流的核心管控標(biāo)準(zhǔn)為例說明。

同絕大部分高周轉(zhuǎn)企業(yè)，XH以現(xiàn)金流高周轉(zhuǎn)為核心構(gòu)建了自己的[13355]大運(yùn)營體系，其內(nèi)容涵蓋關(guān)鍵指標(biāo)、戰(zhàn)略準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)抓手和管理支柱等，其管控模型如下圖所示：