1、“運營”不是一個專業(yè)，你在大學(xué)可以學(xué)會計、學(xué)營銷、學(xué)金融，但沒有人在學(xué)運營。因為運營代表經(jīng)營，代表生意邏輯、戰(zhàn)略思考、管理方法。

2、“管理”意味著你不是Operator而是advisor，你是教練員而非運動員，你不是火車頭的司機(jī)而是動車組的設(shè)計師。

二、運營管理崗因何而存在

1、公司規(guī)模與層級的擴(kuò)張使得信息與決策呈指數(shù)級增加時，出于對決策者管理精力的尊重，必須有人幫忙做信息的匯總、篩選、分析。

2、科層制帶來本位主義、每個部門都存在專業(yè)豎井的問題，大企業(yè)與科層制同時帶來目標(biāo)感、使命感、危機(jī)感的缺失

3、龍頭企業(yè)帶來自戀傾向，會沉溺于大哥永遠(yuǎn)是大哥的錯覺，失去外部視角。

三、運營管理崗的特性

1、價值難以衡量：運營管理崗對一切負(fù)責(zé)又對一切都不直接負(fù)責(zé)，所以價值衡量的難度大、周期長，強(qiáng)如里皮也難以把中國男足帶入世界杯、那是否能評價他是一個爛教練。NBA冠軍教頭里弗斯投奔快船后變成了親兒狂魔，是否能評價他是一個好教練；

2、Top-down而非Bottom-up，運營管理崗是決策層的代言人，起到幫助管理層傳達(dá)、匯總、篩選信息，分析建議的角色，與總經(jīng)理的視角是相同的、而非自下而上對各個部門負(fù)責(zé)；3、成就別人，你的價值要靠別人去綻放，所以和執(zhí)行者間不應(yīng)是對立的關(guān)系、而是良師益友。只有幫助執(zhí)行層解決問題、讓他們看到自己的成長與進(jìn)步、一起打勝仗，你的威信力才會逐步提升。 

一、目標(biāo)的重要性

無論對于個人還是企業(yè)都是不言而喻的，很多社會學(xué)實驗也證明目標(biāo)感強(qiáng)的孩子最終在社會上取得的成就更大。

目標(biāo)首先帶來的是收斂聚焦的效果，每個組織的資源（人才、資金等）都是有限的，只有好剛用到刀刃上才能切下市場中更大的蛋糕。其次帶來的是目標(biāo)感，一個量化的目標(biāo)（無論是時間節(jié)點還是某類數(shù)字）能給人安全感和奮斗的方向，望梅止渴大概也是這個道理。

最后對于企業(yè)而言還有一點是使命感，在公司制結(jié)構(gòu)中每個人都是或大或小的螺絲釘，目標(biāo)的確立和傳達(dá)能讓每個人感受到自己在為一項更加偉大的視事業(yè)而奮斗。

二、如何制定目標(biāo)與分解目標(biāo)

企業(yè)與個人相比最大的區(qū)別就是“你不是一個人在戰(zhàn)斗”，從股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的代理問題、到管理層與各部門之間的本位問題，戰(zhàn)略與目標(biāo)自上而下的傳達(dá)中由于信息不對稱、利益不對稱呈現(xiàn)不斷衰減、模糊、偏離的趨勢。

1、基于資源最大化利用的原則， 目標(biāo)的制定的大原則必然是自上而下的；業(yè)內(nèi)如萬達(dá)、恒大等企業(yè)將這一點做到了極致，集團(tuán)強(qiáng)管控、每個區(qū)域與公司有著明確的任務(wù)及如何完成任務(wù)的指引，“腦袋們”制定完目標(biāo)，“腿”們按找目標(biāo)去執(zhí)行就好了；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的阿里巴巴也有這個風(fēng)格。

而站在對立面的是，地產(chǎn)中的萬科、互聯(lián)網(wǎng)中的騰訊，大量的自下而上、賽馬、百花齊放。如果目標(biāo)有五級，前者在這五個級別中都遵循了自上而下的原則；高效、統(tǒng)一但是極度依賴核心領(lǐng)導(dǎo)人的判斷準(zhǔn)確度、壽命長度與健康程度；同時限制了中基層員工額主觀能動性，工作體驗的下降會帶來薪資成本與人才流失率的提升。

后者可能只在第一第二個級別中遵循自上而下原則，而當(dāng)目標(biāo)由戰(zhàn)略降為至戰(zhàn)術(shù)層面后就轉(zhuǎn)由自下而上的方式去制定目標(biāo)。這種方式控制了資源耗散的程度、同時調(diào)動了中基層員工的主管能動性；整體而言耗散大、價值創(chuàng)造也大，而這對比難言好壞。但個人認(rèn)為，在面臨歷史性機(jī)遇與危機(jī)時，前者往往前進(jìn)與掉頭的速度都更快；而在太平盛世中，百花齊放的成本可以被接受，而且說不定會有意外的驚喜出現(xiàn)。如我之前的文章所言，權(quán)威與涌現(xiàn)正如海浪是不斷交替占據(jù)上峰的。

2、目標(biāo)制定的尾端一定是責(zé)任到人的，而且一定是一個人、而非兩個人或一群人。

這個道理似乎很早就指導(dǎo)，但是很晚才明白。從小我們就學(xué)過一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃的故事；但到了大學(xué)和工作中，人浮于事、雙人責(zé)任制、小組責(zé)任制的情況還是經(jīng)常出現(xiàn)。

3、很多人可能會思考，無限的分解任務(wù)是否有違扁平化原則，同時由于顆粒度過細(xì)導(dǎo)致不可避免的真空地帶無人過問、最終影響任務(wù)達(dá)成的問題。

對于扁平化的問題，我認(rèn)為不是體現(xiàn)在事件上的扁平化，而是體現(xiàn)在日常層級的扁平化。要有能上能下的心態(tài)，在A任務(wù)中小明是小紅的領(lǐng)導(dǎo)、而在B任務(wù)中小紅可以是小明的領(lǐng)導(dǎo)；畢竟術(shù)業(yè)有專攻、聞道有先后。對于灰度的問題（已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了的真空地帶、但是任務(wù)拆分難度大），可以小紅管也可以小明管，但一定要明確固定的責(zé)任人。而對于沒有預(yù)期的真空問題，更多要靠文化與關(guān)系去解決、而非單純的扁平化就能消化。

今天看到一個小故事，NBA球星勒布朗詹姆斯如何看待球隊長途旅游到國外打季前賽，他認(rèn)為這樣長時間封閉空間的相處、能極大的增進(jìn)球員之間的交流與了解，能讓我們在球場上更相信彼此。很多團(tuán)建活動的初衷大概也是如此。 

三、關(guān)于目標(biāo)跟蹤與反饋

目標(biāo)下達(dá)之后，必然存在跟蹤達(dá)成情況、反饋進(jìn)度的過程；此過程是判斷目標(biāo)達(dá)成概率、識別風(fēng)險解決問題的前提。也大概是今天我介紹的內(nèi)容中最知易行難的部分。所謂知易是因為目標(biāo)已經(jīng)確定、無非是通過各種渠道收集信息與目標(biāo)做對比；所謂行難是因為信息收集過程之繁瑣、結(jié)果之低效是最常見卻難以解決的問題。在實操過程中，我總結(jié)了一些需要遵循的原則、力爭要達(dá)到的目標(biāo)，來盡量規(guī)避該問題。

1、區(qū)分跟蹤反饋與發(fā)現(xiàn)問題：跟蹤反饋是高頻事項、發(fā)現(xiàn)問題是低頻事項；跟蹤反饋是結(jié)果的呈現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題是問題的找尋；跟蹤反饋可以通過各類IT系統(tǒng)智能化解決，發(fā)現(xiàn)問題卻更多依賴人的識別與判斷。

2、跟蹤反饋要強(qiáng)調(diào)自發(fā)性：由于跟蹤反饋是例行高頻事項，若仍然要依靠運營管理崗每天的催促，那將是一個十分耗散精力的事情。為什么大家沒有形成自發(fā)， 一是因為沒形成習(xí)慣、而是覺得這不是一件重要的工作。習(xí)慣可以逐步養(yǎng)成，但后者需要運營崗位調(diào)動決策層的精力資源，需要協(xié)同多人的事情、上層的關(guān)注必不可少。

3、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、易得化：跟蹤反饋的目的不是收集信息而是讓決策層關(guān)注到有效信息，所以運營崗在信息的處理上必須以使用者的視角去做修正。可視化是指多用圖標(biāo)、標(biāo)注、重點突出；標(biāo)準(zhǔn)化是指每次、每個項目的反饋形式一致，在慣性下降低信息抓取成本；易得化是指信息需呈現(xiàn)到?jīng)Q策層最容易關(guān)注的各個媒介上，我甚至都有在總經(jīng)理辦公室里裝一個大屏幕滾動播放信息的想法，也算一個簡單的總裁駕駛艙。 

四、關(guān)于發(fā)現(xiàn)問題

1、問題永遠(yuǎn)存在，問題永遠(yuǎn)很多；所以這里所說的發(fā)現(xiàn)問題不是窮盡問題，而是解決關(guān)鍵問題。

而關(guān)鍵問題永遠(yuǎn)與關(guān)鍵任務(wù)相對應(yīng)。以房地產(chǎn)公司而言，市場上行期會更多關(guān)注外部問題（如投資、產(chǎn)品）、而下星期會更多關(guān)注內(nèi)部問題（如人力、財務(wù)）；對于財務(wù)模塊而言，上行期如何盤活資產(chǎn)放大融資規(guī)模助力投資可能是最關(guān)鍵的問題；鼎盛期如何收購資產(chǎn)培育資管能力可能是最關(guān)鍵問題；下行期如何加速回款講杠桿、去除冗員控制費用可能是最關(guān)鍵的問題。不在主航道上，終究掀不起多大的浪花。

2、一個問題的產(chǎn)生永遠(yuǎn)有多個要素，如果面臨一個熟悉的領(lǐng)域憑借經(jīng)驗和直覺你大概可以發(fā)現(xiàn)問題在哪兒，但也容易犯經(jīng)驗主義的錯誤；但如果面對一個相對陌生的領(lǐng)域，就會有無頭蒼蠅的感覺。

國慶前有幸和一個牛人共事一周，我問當(dāng)面對一個相對陌生的領(lǐng)域，如何能切中要點、發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)。她認(rèn)為“除了宗教和哲學(xué)以外的問題，都可以用拆解的邏輯去解讀”。舉個栗子，公司要完成1000億回款任務(wù)，首先可以拆分為地產(chǎn)業(yè)務(wù)回款與其他業(yè)務(wù)回款，地產(chǎn)業(yè)務(wù)回款拆解為簽約額*回款率，簽約額拆解為可簽約資源*簽約率，可簽約資源拆解為新增供貨、庫存、認(rèn)購待簽資源。一個問題分解成30個問題以后，自然就容易發(fā)現(xiàn)核心問題、而不是泛泛而論。

3、但拆解問題只是為識別問題提供了可視化工具，如果沒有對每個問題對應(yīng)的業(yè)務(wù)了解也難以識別關(guān)鍵問題。如果你不是解決每個問題的專家，那借用對標(biāo)的方法可以給你一些思路。某次集團(tuán)會議上總裁的講話給了我一個很好的啟發(fā)“與過去的自己比、與競爭對手比、與市場比）；具體側(cè)重與哪個標(biāo)尺比、要找無關(guān)因素更少的的對標(biāo)對象。

比如你的同片區(qū)樓盤去化率、工程進(jìn)度、認(rèn)購轉(zhuǎn)簽速度是不是更高，比如你的回款率、供應(yīng)鏈覆蓋比例比兄弟公司是不是更高、人均效能是不是與過去的自己更好。 

五、關(guān)于解決問題

對于運營的崗位而言，發(fā)現(xiàn)問題的能力可能比解決問題的能力更重要，因為你是教練員。在解決問題層面你能做的不是上陣殺敵，而是制定預(yù)案、下發(fā)任務(wù)。故此處討論的解決問題不是巨像層面如何搞定內(nèi)外部關(guān)系、提升工藝技法水平、打動客戶等。而是上移問題，如何制定有效果的解決問題的方案，讓決策者與執(zhí)行者都能清晰且認(rèn)可。

那什么樣的預(yù)案與目標(biāo)下達(dá)能滿足此要求，最近研讀了一些報告，突然想起了學(xué)生時代被提起卻沒有充分利用的一個工具“SMART原則”。雖然不能窮盡問題、但工具的好處是能迅速把你由不及格帶到良好的水平。SMART原則的五個維度就給了我們很好的參考。

比如市場下行降價，單純說降價是沒意義的，首先你要具體到哪個城市哪個樓盤哪個產(chǎn)品降價；第二你要說明白降多少，是均降2000、1000還是500；第三是要切實際，降價50%、60%是不現(xiàn)實的；第四是要有相關(guān)性，你降價了是不是要同步降低裝修標(biāo)準(zhǔn)、提升銷售速度的目標(biāo)，任務(wù)一個決策都不是遺世獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)、牽一發(fā)而動全身。第五是要有時間節(jié)點，是馬上降價、還是到周末，還是月底。 

六、關(guān)于激勵

世界上所有的問題，歸結(jié)起來都是人的問題；所有的錯都是人犯的，但所有的業(yè)績也都是人做的。激發(fā)人、成就人是一切戰(zhàn)略與管理抓手得以落地的必要手段。

1、低固高浮還是高固低浮：低固高浮缺乏安全感，高固低浮缺乏激勵感，但整體而言我認(rèn)為低固高浮是更合理的。用浮動收益去評價真實價值創(chuàng)造，能更好的調(diào)動積極性；至于安全感，奮斗者就應(yīng)該走在不斷前進(jìn)的路上。

2、正激勵還是負(fù)激勵：首先從時代背景上來看，90后可能是罵不起的那一代；如最近很流行的那句話“不要大聲責(zé)罵年輕人，他們會立刻辭職的，但是你可以往死里罵哪些中年人，尤其是有車有房有娃的那些”，辯解一句我認(rèn)為并不是90后的抗壓能力差，而是他們多了些追求自我的勇氣與資本。所以還是應(yīng)以正激勵為主、負(fù)激勵為輔。

其次正負(fù)激勵如何搭配傾斜，一個重要的評斷手段是“你是希望他多創(chuàng)新、還是希望他少犯錯”。因為做得越多、錯的越多的道理顛撲不破。對純執(zhí)行類的工作，高固低浮+負(fù)激勵的方式可能更合適，而創(chuàng)造類的工作，則應(yīng)低固高浮+正激勵。

3、用精神激勵還是用物質(zhì)激勵：從激勵難度上，精神激勵肯定高于物質(zhì)激勵。因為只有宗教、極端組織以精神激勵為主籠絡(luò)人心，而物質(zhì)激勵則是只要老子有錢就可以用。從激勵效果上，根據(jù)馬斯洛需求理論，滿足物質(zhì)需求是底層要素，但也容易陷入邊際遞減的困境；精神是進(jìn)階需求，但也是上限和延展性更好的方式。故我認(rèn)為中位數(shù)的物質(zhì)激勵+TOP1的精神激勵可能最容易深得人心。 

最后，我想談一談對于數(shù)據(jù)與信息的理解。我們生活在一個信息與數(shù)據(jù)爆炸的年代，手機(jī)為代表的移動互聯(lián)設(shè)備讓我們時刻處于信息的包圍之中，看似一切都可以被輕而易舉的獲得，但實際大部分信息是雜亂無效的，對幫助你成為一個更有深度、更有思想的人是毫無益處的，最多是讓你聊天時多一些談資。工作中我們面臨的情況大體相似，未經(jīng)篩選加工應(yīng)用的數(shù)據(jù)是廉價的，是無法指導(dǎo)決策的。只有經(jīng)過思考后的數(shù)據(jù)才能發(fā)揮作用。這次不作大幅展開，以后想專門寫一篇文章闡述一下想法。