去年8月在中國大陸開設了第一家門店的全球第二大零售商好市多（Costco）并沒有停止自己前行的腳步。僅僅過去半年，好市多在中國大陸市場的第二家店便選址完成，仍將落戶上海。其對中國大陸市場的看好程度可見一斑。
對于這些國際零售巨頭來說，海外擴張永遠都充滿誘惑，不管成功與否。目前，全球250家大型的零售連鎖店平均在十個國家開展業務，國際業務收入約占到了其總收入的四分之一。對零售巨頭而言，向海外市場擴張似乎是件不需要思考的事了。
擴張熱潮之下，《經濟學人》發表的文章卻指出，海外擴張對大型零售商而言是件好壞參半的事兒。
為什么要海外擴張
《經濟學人》給那些在海外擴張道路上狂飆的大零售商們潑了盆冷水。報道指出，很多零售公司的海外收入其實一直都不溫不火。
2019年12月，樂購（Tesco）表示正在考慮出售它在泰國和馬來西亞的2000家門店。自2013年以來，這家英國連鎖超市出售了中國業務、退出了韓國和土耳其市場。同年6月，法國連鎖超市家樂福將其中國業務80%的股權出售。德國MediaMrkt和美國百思買（Best Buy）這兩家大型電子產品零售商，以及美國家裝巨頭家得寶（Home Depot）也都相繼在中國失利。就連全球零售業排名第一的沃爾瑪，其在海外的擴張之路也不無艱難。2006年，沃爾瑪撤出了韓國和德國；2016年，更表示將在全球關閉269家門店，其中包括在巴西60家無法盈利的門店。
客觀上來講，有著先進的物流和信息管理系統、強大的品牌、充足的資金和豐富的零售業運作經驗，零售大鱷們應該在全球市場所向披靡。以沃爾瑪為例，事實也證明它確實在加拿大、墨西哥、中國和英國等主要海外市場取得了傲人的成績。但它在各國的表現差異卻相當大，尤其是在德國，經營了8年之后，竟然全軍潰敗，損失高達10億美元。
但即便如此，海外市場永遠充滿了誘惑。海外市場的規模、零售業態的國際吸引力、海外市場的經濟發展水平，以及海外市場的發展機會，這些因素使得不少大型零售商在本土市場飽和以前就開始尋求國際化的發展機會。
在美國和歐洲，充分的市場競爭使零售業態與其他產品一樣，一種新業態開始在全國范圍內滲透擴張的時候，很快就會遇到其他零售商的模仿，一旦市場飽和，零售商就會用新的標準重新衡量自己的競爭地位。很多例子證明，在本國市場達到一定的飽和度、企業營收增長緩慢甚至下滑之后，一些處在市場頂端的零售商就會開始走國際化的道路。尤其是對一些擁有獨特吸引力的零售業態的企業來說，迅速將其擴張到海外市場是一個能最大限度挖掘價值的做法。
《經濟學人》表示，海外收入的確有助于抵消國內市場由于激烈競爭帶來的影響。但近年來，全球零售商在海外要面對的本土競爭對手更靈活多變，他們通常比外國企業更了解本國消費者的喜好。
在國際商務的范疇里，文化具有更廣泛的含義，除了語言、歷史和社會規范等因素外，還包括用戶心理和習慣等因素。把自身模式強加于當地市場，是大部分企業海外擴張失利的直接原因。
《經濟學人》還強調，海外業務也不是總能幫助企業躲避國內競爭對手的威脅。沃爾瑪在2018年以160億美元的價格收購了虧損的印度電子商務公司Flipkart的多數股權，希望能通過服務印度日漸擴大的中產階級獲利。但現在，它卻得和亞馬遜爭奪這些客戶，獲利狀況遠不及當初想象。
靠什么成為全球第二
海外擴張并非坦途一片，中國市場也并非遍地是金，海外零售巨頭們折戟沉沙也并非個例，好市多的快速邁進，靠的又是什么？不妨看看好市多是如何發展成凈銷售額全球排名第二的零售巨頭的。
好市多最明顯的經營特點就是低價為“矛”，會員為“盾”。
根據好市多2019年財報，該公司營業收入達779.46億美元，營業利潤為47.65億美元。好市多擁有的全球會員人數超過9850萬人，其中付費會員5390萬人。年報顯示，好市多產品銷售對其營業利潤的貢獻僅占其總利潤的29.73%，會員費收入則占到總利潤的70.27%。也就是說，好市多的營業利潤主要來自會員費的收入。
在好市多的經營策略中，不做所有人的生意反而讓它可以更準確地定位自己。好市多把自己的核心客戶定位為中產階級。2018年，美國總人口為3.27億人，其中中產階級的人數約為2.13億人，占總人口比重達65%。這部分群體家庭的日常采購需求量大、對產品質量要求高。針對這個群體，好市多對會員的數據監測更簡單，也更容易提高服務水平和運營效率。
好市多有低價、超大容量包裝的商品，且不需要消費者眼花繚亂地做選擇，但又能從每個品類中找到兩三款好市多精心挑選的口碑不錯的人氣產品。好市多根據返點權益將用戶細分為普通會員和高級會員，其中的關鍵節點是，好市多給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到500美元。
歷經三次變革之后，好市多成熟完整的會員體系堪稱一流。
除了會員返點，好市多的退貨政策簡直到了“令人發指”的地步。不問原因和購買時間，消費者購買的任何商品都可以全額退款。比如，有消費者買了棵圣誕樹，圣誕節過完，圣誕樹死了，好市多二話沒說，退款；消費者拿著一個空酒瓶來退貨，理由是這瓶酒讓她頭疼，好市多同樣二話不說，退款；甚至連咬過一口的餅干，也可以無理由退款。
在好市多的商品中，有25%是自有品牌的商品，剩下的75%是其他品牌的商品。這樣做的好處是好市多可以用25%的自營品牌來倒逼其他75%的品牌降價。好市多商品擁有價格優勢還因為它的包裝很大。包裝越大，就能賣得越便宜；它的品類（SKU）很少，相比沃爾瑪13萬的商品品類，好市多只有4000個。品類少，單個品類的銷量就可以做到很高，就又有了與供應商議價的能力。
而即便是自有品牌，好市多也能把肉類這種差異化的商品做到極好。比如好市多有自己的養雞場，由于砍掉了所有的中間環節，最終一只烤雞，好市多只賣到4.99美元。很多消費者對能買到這么便宜質量又好的烤雞而稱贊不已。這就增加消費者了的黏性。在美國，好市多會員從2006年的990萬人，僅僅用了十年便攀升至2250萬人。更重要的是，好市多會員的續費率常年保持在90%左右。
對零售企業來說，最重要的一點就是周轉率。2018年，好市多的存貨周轉率高達11.8。也就是說，好市多用一筆錢進貨之后，一個月之內就能把貨物賣出去，這也就意味著，同一筆錢，好市多一年可以周轉12次。相比之下，沃爾瑪的存貨周轉率為8.75。
中國市場的更多挑戰
成立于1976年，如今成為全球第二大零售商的好市多，是沃倫·巴菲特的黃金搭檔——芒格最看好的企業。在2018年《財富》美國500強排行榜中，好市多名列第15位。作為連鎖會員制倉儲式超市的首創者，好市多以低價、精簡的商品和會員制為核心商業模式，曾被稱為“沃爾瑪的唯一對手”。
在描寫亞馬遜的傳記《一網打盡》一書中，有一章專門寫道，2001年，貝佐斯親自拜會過好市多的首席執行官吉姆·西內格爾，當時西內格爾分享了很多好市多的秘訣和企業精神。那次之后，貝佐斯就把公司的注意力放在了客戶的忠誠度和商品的低價上，而且還在日后打造Prime會員服務的過程里，學習了很多好市多的做法。后來貝佐斯在形容亞馬遜的會員服務時這樣說：“亞馬遜會員服務的目標就是讓任何一個人都覺得來亞馬遜如果不買會員服務，就是對自己的一種不負責任。”
那么，好市多的這個模式真的沒問題嗎？
正如前文提到過的，很多在本土做得特別好的零售巨頭海外擴張之后都遇到了很大的挑戰。那么，短時間內連開兩家門店，好市多的商業模式在中國到底能走多遠？
要知道中國和美國的商業環境非常不同，其中最明顯的不同就是物流。這也是導致中美電商出現巨大差異的原因所在。美國地廣人稀，人工昂貴，所以美國的物流成本非常高，相對于線上購物，人們更愿意開著車去超市一次性采購。中國地大但人口居住密集，所以中國的終端物流成本相對美國非常便宜。這就意味著，在中國，相對于線下實體店，電商的優勢更加明顯。因此，德國電商網站ROCKET INTERNET的首頁上赫然寫著：我們的使命，是成為全世界除了美國和中國之外，最大的互聯網平臺。為什么？因為互聯網其實是一個人口游戲。人口越多的國家，互聯網效應越明顯。人口基數越大，電商就可以把商品賣得越便宜。
所以，在中國市場，好市多在保持低價的同時，想要盈利，想要繼續自己的擴張之路，可能要面臨著更多的考驗。
文章來源：中國商報
