萬達獨創(chuàng)了訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式，實現(xiàn)了公司內(nèi)部的快速復(fù)制

所有的新方式，都是對傳統(tǒng)方式的促進，但這并不意味著新方式出現(xiàn)了，所有的傳統(tǒng)方式都要死亡，這樣的認(rèn)識是不對的。萬達正在全力以赴地打造旅游產(chǎn)業(yè)版圖，并不是為了應(yīng)對電商，而是按照我們既定的戰(zhàn)略目標(biāo)來做，這樣不斷地發(fā)展，才能走出一條和別人不一樣的路。——王健林

最初，萬達每進入一個城市，都會在最繁華的區(qū)域搶占一個位置。但后來，萬達改變了這一方式，每進入一座城市后，不再搶占中心，而是為這座城市創(chuàng)造一個新的都市中心。

就這樣，萬達在中國地產(chǎn)界始終獨占鰲頭，為無數(shù)城市打造一處又一處繁華區(qū)域。在濟南、南京、南昌、成都、南寧、長春等城市中心的黃金地段拔地而起的第一代萬達廣場項目，以單體店模式著稱，不僅擁有吸引人流的大型超市和電影城等，還包括停車場等配套設(shè)施。在很長一段時間內(nèi)，這種新興的單體店模式受到眾多投資者的青睞。

后來，第二代萬達廣場項目引進了更多主力店和不同商業(yè)業(yè)態(tài)，用各自的影響力形成相互之間的吸引力，吸引更多的消費者駐足，強烈烘托商業(yè)氛圍，積攢更多的人氣。第二代萬達廣場項目以組合店模式著稱，規(guī)模越來越大，業(yè)態(tài)上在原有基礎(chǔ)增加了百貨、影院、電玩、餐飲、建材等，形成一種組合店聯(lián)合發(fā)展的強大優(yōu)勢。

在總結(jié)第一代單體店模式和第二代組合店模式的運營經(jīng)驗后，王健林又創(chuàng)造了第三代萬達廣場項目的城市綜合體模式。

第三代萬達廣場擁有商業(yè)中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅，更有酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等非零售業(yè)態(tài)，看上去就像一個縮小版的城市。從第一代到第三代，萬達廣場的升級速度之快，簡直令人驚嘆。

萬達之所以以每年建設(shè)20個萬達廣場的超高速發(fā)展，是因為它不能慢下來，只有快速開業(yè)、銷售、抵押貸款，才能保證資金鏈的安全性。如果慢下來、開工數(shù)目減少，會對團隊造成沖擊。

萬達必須再快一點。快是戰(zhàn)略問題，必須要快，快速大市場份額，快速積累經(jīng)驗，快速贏得未來的市場空間和話語權(quán)。

萬達廣場建設(shè)模式，在全國是獨一無二的。萬達通常是不會進行土地儲備的，從拿地到開工，一般都不會超過4個月。而從拿地到正式開業(yè)，一般不會超過18個月。通常情況下，開工4個月左右即可開盤，一直致力于營造建成即開業(yè)，開業(yè)即旺場的局面。

萬達獨創(chuàng)了訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式，實現(xiàn)了公司內(nèi)部的快速復(fù)制。所謂訂單地產(chǎn)，就是指先租后建，招商在前，建設(shè)在后。要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身定做。要想把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能賺到錢。如果賺不到錢，就收不到租金。

訂單地產(chǎn)的核心是：聯(lián)合協(xié)議，共同參與，平均租金，先租后建。

萬達與沃爾瑪、國美電器、萬佳等實力派企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系。只要哪里有萬達，哪里就會有這些商家的身影。除此之外，萬達影院、萬達百貨更是與萬達廣場如影隨形，這些項目都是萬達自己的，依附著萬達廣場開得風(fēng)生水起。

萬達在實施“訂單地產(chǎn)”的過程中，主要采取的是“三步走”策略。

第一步，萬達與世界500強等知名商業(yè)機構(gòu)簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，協(xié)議中約定了很多條款，其中包括目標(biāo)城市的選擇、面積要求、租金條件等。

第二步，萬達與合作伙伴進行溝通、協(xié)調(diào)，大家共同確定城市、地塊，并在規(guī)劃設(shè)計與技術(shù)方面完成對接，每一個店的面積、層高、設(shè)備都要事先約定好，為租戶量身定制商業(yè)地產(chǎn)項目；隨后，萬達和戰(zhàn)略合作伙伴約定，把中國的城市劃定為兩個等級，北京、上海、廣州、深圳4個城市列為一等城市，剩下的城市都算二等城市，一等、二等城市分別適用不同的平均租金，這樣，就大大減少了合同談判的時間。

第三步，當(dāng)面積、城市、租金全部確定后，萬達還會與主力店租戶簽訂合同或確認(rèn)書，再投入建設(shè)。

對于萬達來說，“訂單地產(chǎn)”模式完全可以避免投資的風(fēng)險，對于項目所在城市來說，也意味著稅收和就業(yè)崗位的增加，有助于提升城市的整體形象和商業(yè)水準(zhǔn)的綜合效益，為實現(xiàn)企業(yè)和政府的雙贏創(chuàng)造了條件。

萬達廣場的核心業(yè)務(wù)成熟起來，并不像一般的商業(yè)物業(yè)那樣需要兩年以上的市場培育期，幾乎都是一開業(yè)就充滿活力，從而跳過了市場培育期。

王健林在總結(jié)“訂單地產(chǎn)”商業(yè)模式成功的奧妙時，提出了“五個秘訣”。

一是聯(lián)合發(fā)展。

萬達和眾多國際國內(nèi)一流的商家簽訂戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)議，約定好雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達簽約的主力商家中，包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發(fā)萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店，確保了萬達廣場大部分可租賃商業(yè)面積的收益。

二是技術(shù)對接。

在萬達廣場的前期設(shè)計階段，萬達和各主力店商家就有專人負(fù)責(zé)進行技術(shù)層面的對接，保證主力店商家的需求在正式開工前就能得到確認(rèn)和滿足，以避免商家進場后的改建，減少浪費。

三是平均租金。

萬達和各主力店商家約定，全國城市分為兩個檔次：北京和上海一檔，其余城市一檔，分別給出一個平均租金，不再就單個項目租金水平進行漫長的談判，保證發(fā)展速度和租金收益。

四是先租后建。

由于萬達廣場在開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，購物中心只要開業(yè)，馬上就能收到租金，而且絕大部分商業(yè)面積都是能產(chǎn)生租金的有效租賃面積。

五是滿場開業(yè)。

每個萬達廣場都能做到建成即開業(yè)，開業(yè)即滿鋪，大大縮短了商業(yè)的市場培育期。一般大的商業(yè)中心都是逐家逐戶開業(yè)，很難達到統(tǒng)一，因為萬達商業(yè)地產(chǎn)有著強大的品牌影響力和招商能力，萬達的招商其實就是選商，即眾多商家愿意被統(tǒng)一安排，實現(xiàn)步調(diào)一致。

萬達推出的新產(chǎn)品開發(fā)策略，主要有四種方式：

一是搶先策略。

就是搶在其他企業(yè)之前，將新產(chǎn)品開發(fā)出來并投放到市場中去，從而使企業(yè)處于領(lǐng)先地位。

二是緊跟策略。

就是發(fā)現(xiàn)市場上什么產(chǎn)品比較受歡迎，會不失時機地跟進。

三是引進策略。

就是把專利和技術(shù)買過來，組織力量消化、吸收和創(chuàng)新，變成自己的技術(shù)，并迅速轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。

四是產(chǎn)品線廣度策略。

就是一個企業(yè)擁有的產(chǎn)品系列的數(shù)目，稱為產(chǎn)品系列的廣度。產(chǎn)品線廣度策略按選擇寬窄程度，分為寬產(chǎn)品系列策略和窄產(chǎn)品系列策略。前者指企業(yè)生產(chǎn)多個產(chǎn)品系列，每個系列又有多個品種，它是一種多樣化經(jīng)營策略；后者指企業(yè)只生產(chǎn)一兩個產(chǎn)品系列，每個產(chǎn)品系列也只有一兩種產(chǎn)品。

企業(yè)管理者要大力提倡自我淘汰的精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)和必然要求。只有擁有自我更新的能力，才能確保企業(yè)長治久安。在經(jīng)濟發(fā)展日益迅速，競爭白熱化的今天，企業(yè)家既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化的判斷，也不足以支持本質(zhì)性的創(chuàng)新。因此，對于企業(yè)管理者而言，一定要將過時的觀念、知識進行定期的淘汰，不要讓過多陳舊的東西充斥自己的大腦。