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2015年之前，張江高科還是一家以園區(qū)開發(fā)與運營為主業(yè)的“類地產”企業(yè)，究竟他是如何實現華麗轉身？從產業(yè)地產商成功轉型為創(chuàng)投板塊“龍頭”的呢？
重獎征集商業(yè)地產&產業(yè)地產原創(chuàng)文章
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近期，科創(chuàng)板“如火如荼”加速推出，張江高科（600895）作為創(chuàng)投板塊的龍頭股，股價走出了一波大行情。從2018年10月的每股8元左右到2019年3月最高超過27元，短短半年時間，漲幅超過200%，可謂一支超級“大牛股”。
可是，2015年之前，張江高科還是一家以園區(qū)開發(fā)與運營為主業(yè)的“類地產”企業(yè)，究竟他是如何實現華麗轉身？從產業(yè)地產商成功轉型為創(chuàng)投板塊“龍頭”的呢？這就要從張江高科的兩次商業(yè)模式升級說起：
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從房地產開發(fā)到“一體兩翼”
張江高科1996年4月上市，主營業(yè)務是張江高科技園區(qū)的開發(fā)和運營，早期的商業(yè)模式就是“土地批租+房產開發(fā)”，即所謂的“賣地、賣房子”模式。到了2006年，由于園區(qū)土地存量逐步減少，繼續(xù)走大規(guī)模房地產開發(fā)的模式已經不可持續(xù)，公司提出了“一體兩翼”新的商業(yè)模式——“一體”為特色房地產運營，“一翼”為創(chuàng)新集成服務，另“一翼”為戰(zhàn)略投資。即在原有的園區(qū)開發(fā)主業(yè)基礎上，加速發(fā)育“產業(yè)服務”和“股權投資”兩大新業(yè)務板塊，為公司找到新的“增長點”。
張江高科“一體兩翼”三大板塊形成高度協同促進的業(yè)務格局：
“一體”特色房地產運營，為公司提供穩(wěn)定的現金流，也是“兩翼”業(yè)務的“流量入口”。
創(chuàng)新集成服務“一翼”通過提供高價值服務獲得增值收益，為產業(yè)投資提供深層的客戶關系支持，幫助公司識別高價值客戶、協助風險控制。
戰(zhàn)略投資“一翼”對園區(qū)企業(yè)進行股權投資，促進園區(qū)企業(yè)成長，并分享成長價值，形成能經常帶來穩(wěn)定收益的重要利潤來源。
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轉型“科技投行”
到了2015年前后，由于園區(qū)土地資源日益稀缺、房地產行業(yè)的波動加劇，來自“一體”特色房地產運營的收益呈下降趨勢，有些年份的主營業(yè)務利潤甚至出現虧損，標志著以房地產為主的模式“難以為繼”，而“兩翼”業(yè)務經過近十年的培育，頗具規(guī)模，尤其是戰(zhàn)略投資“一翼”，已經成為張江高科的主要利潤來源。
基于此，張江高科在2015年做出了商業(yè)模式的第二次重大升級演變，明確其戰(zhàn)略定位為“科技投行”——即從重地產轉變?yōu)橹赝顿Y，改變產業(yè)地產和產業(yè)投資的比重，產業(yè)投資的收益將超過地產租售收益。張江高科進一步加大了對優(yōu)質園區(qū)企業(yè)及其產業(yè)鏈上下游企業(yè)的股權投資，截止到2017年12月31日，張江高科的長期股權投資額已經達到34億元，成為名副其實的“科技投行”。從轉型效果來看，張江高科的主營業(yè)務收入雖然從2015年的24.19億元下降到2017年的12.53億元，但凈利潤卻相對穩(wěn)定，主要原因就在于股權投資收益起到了“定海神針”的作用。
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中國高科技園區(qū)的商業(yè)模式升級之路
從張江高科的案例，以及飆馬親自操盤服務過的多家中關村高科技園區(qū)實踐來看，高科技園區(qū)商業(yè)模式的演變升級，基本上會沿著如下路徑：
園區(qū)1.0階段——房地產開發(fā)模式：
園區(qū)初創(chuàng)期，大規(guī)模開發(fā)建設，主要收入來自于園區(qū)土地、房地產銷售，呈現明顯的“重資產”特征，此階段園區(qū)企業(yè)的核心能力是園區(qū)開發(fā)、產業(yè)招商能力。
園區(qū)2.0階段——產業(yè)服務模式：
園區(qū)大規(guī)模建設基本結束，園區(qū)入住率較高，在園區(qū)收入結構中，房地產銷售的占比降低，產業(yè)服務費收入、載體租金的比重快速增長，呈現明顯的“重服務”特征，此階段園區(qū)企業(yè)的核心能力是產業(yè)綜合服務能力。
園區(qū)3.0階段——股權投資模式：
園區(qū)已經完全成熟，房地產銷售收入已經很少，股權投資收益快速增長，并與產業(yè)服務費和載體租金一起，構成園區(qū)最主要的收益來源，此階段園區(qū)企業(yè)的核心能力是產業(yè)洞察、產業(yè)投資能力。
房企轉型產業(yè)園區(qū)的最大弊病，就是追求速度和規(guī)模，而產業(yè)園區(qū)從來都不是一個以速度和規(guī)模論成敗的行業(yè)。目前來看，準備轉型或在艱難中前行的房企們，都面臨著相同的難題需要解決——
首先，開發(fā)模式的迥異。相對于傳統(tǒng)房企的“快拿地、快開發(fā)、快銷售”的短平快操作模式，產業(yè)園區(qū)的培育和發(fā)展需要較長的周期，開發(fā)難度更大，且涉及融資、開發(fā)、服務、招商、產業(yè)培育等因素，要求較高，對項目操盤手的需求更嚴格。對那些習慣了高周轉、快去化的房企而言，考驗的是能不能耐心下來，沉下性子，用水磨功夫去慢慢耕耘與研磨。陡然脫離了賺白粉錢快感的房企得捫心自問：我能忍受得了賣白菜賺細水長流的慢錢嗎？
其次，運營機制的差異。對于轉型房企而言，多年房地產運營模式、績效制度、激勵制度根深蒂固，而產業(yè)園區(qū)需要長時間的專業(yè)運營，原有的制度并不適合產業(yè)部門人員的付出和發(fā)展。大部分轉型房企，對于產業(yè)園區(qū)行業(yè)缺乏認知，將項目歸于總部旗下的各大區(qū)域、城市事業(yè)部。在總部對于產業(yè)園區(qū)缺乏認知，缺乏統(tǒng)籌定位管理的大背景下，沒有專業(yè)的項目操盤手，對項目無分析無預判無規(guī)劃，抱著試試看的態(tài)度進軍產業(yè)園區(qū)，無石可摸，無規(guī)可尋，必定會受到市場的教育與懲戒。
此外，專業(yè)人才的稀缺。房地產與產業(yè)園區(qū)是兩個完全不同的行業(yè)，相比房地產的短平快操作模式能在2-3年內快速培養(yǎng)一個成熟的項目操盤手，而產業(yè)園區(qū)的長周期發(fā)展導致企業(yè)需要5-10年的時間才能培養(yǎng)一個合格的項目操盤手，目前市場專業(yè)人才稀缺，大都是行業(yè)內的職業(yè)經理人城東城西地跳來跳去，要么水土不服，要么因公司資源稟賦及模式、制度的差異，難展拳腳，在大環(huán)境艱難的當下，很難捱過個三五集，就得另尋他家。所以人才培養(yǎng)的長周期，兼之職業(yè)經理人生存環(huán)境的不確定性因素，導致房企轉型后很難匹配到稱心如意的高管人才。
再者就是，產業(yè)園區(qū)是個“資源為王”的領域，戲法人人會變，奧妙各有不同。在具體做園區(qū)的時候，做公共服務平臺、爭取政策優(yōu)惠、籌劃產業(yè)投資基金等方式，大家其實都想得到，但真正的差距在資源掌控力和整合能力，誰手里的資源多，誰整合有效資源的能力更強，誰就有希望堅持到最后的勝利。在這方面，傳統(tǒng)房企往往還是會扭轉不了既有的思維，習慣于一體化的封閉式操盤，而不是一種平臺開放的心態(tài)和路徑。房企轉型，能不能在運營管理、園區(qū)招商、金融產業(yè)服務、產業(yè)投資等方面實現充分整合合作，打造成開放式產業(yè)平臺，各取所需？
這幾個問題，猶如一個個攔路虎，稍有不慎，將謬以千里。
其實，在筆者看來，房企轉型產業(yè)園區(qū)的第一步，是要找準自身的定位。在轉型之前，你是否想清楚自己為什么要轉型？只是為了給圈地找一個堂而皇之的借口，是業(yè)績股價低迷隨手找一個刺激因素，還是迫于無奈，“不讓雞蛋放在一個籃子里”而作出的戰(zhàn)略轉型？否則還是理想豐滿，現實骨感。
房企一定要確立產業(yè)園區(qū)在自己原有主業(yè)框架下的位置，已經如何平衡、整合這些不同業(yè)務，創(chuàng)造出更具合力的發(fā)展模式和趨向，而不是一個新的單純的圈地理由，或者調控和市場低谷中急時抱佛腳的急救措施，這對于轉型產業(yè)園區(qū)非常重要。
同時，轉型進入這個領域的傳統(tǒng)房企必須明白，產業(yè)園區(qū)的核心，或者說產業(yè)運營商的核心競爭力，是聚焦園區(qū)價值的產業(yè)運營與服務，無論是政府，還是企業(yè)客戶，需要的不僅是重資產的物理載體，更是你的運營，管理，金融，資源，服務，孵化，引導，平臺和生態(tài)圈構建，這些和傳統(tǒng)商住地產主要面向個人消費者有巨大的差異。
而對于讓傳統(tǒng)房企又愛又恨的產業(yè)園區(qū)核心標的——產業(yè)，玩轉的核心就在于，要打造以地產的載體和形式存在的產業(yè)形態(tài)。筆者認為產業(yè)求名，地產謀利，“地產”是生存的前提，產業(yè)則是發(fā)展的基石，房企轉型做產業(yè)園區(qū)，對于“產業(yè)”與“地產”兩手都要抓，但可以有先后。如何用2000萬的資金撬動2個億的項目，提前攫取地產的收入？如何用地產的收入去反哺產業(yè)的發(fā)展，形成產業(yè)的集聚？關鍵的訣竅在于順序節(jié)奏和時間節(jié)點的巧妙把控。
《創(chuàng)新者的窘境》里說到“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池。”產業(yè)園區(qū)時代的風口來了。傳統(tǒng)房企已經很難再做技術上的創(chuàng)新，但在轉型產業(yè)園區(qū)的道路上做內涵上的創(chuàng)新，同樣有望造成顛覆式的突破。
把握了這些，房企轉型產業(yè)園區(qū)，未必那么艱難。
結語
國內許多高科技園區(qū)當前仍然處于1.0或“1.0+2.0”的初級階段，如何把握科創(chuàng)板推出的歷史性機遇，升級商業(yè)模式，做深產業(yè)服務，及早布局股權投資業(yè)務，是未來發(fā)展的核心命題之一。
對于開發(fā)運營多個園區(qū)的大型產業(yè)地產集團來說，由于每個園區(qū)的發(fā)展階段不同、地區(qū)差異等因素決定了不可能采用單一的商業(yè)模式。因此，需要做好“房地產銷售+物業(yè)租金+產業(yè)服務費+股權投資收益”的業(yè)務組合。但是，長期來看，園區(qū)的商業(yè)模式升級趨勢是不會改變的。
（注：文中張江高科的財務數據來自上市公司年報，股價數據來自大智慧軟件）
